摘要：自2000年伊始，教育培訓(xùn)行業(yè)作為服務(wù)業(yè)中最重要的組成部分呈現(xiàn)旺盛的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，在增長(zhǎng)的背后，是培訓(xùn)學(xué)?？焖俚囊?guī)模擴(kuò)張與高效的人力配置。但是在基層管理人員匱乏及人力資源管理體系混亂的情況下，為企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展埋下了一定的隱患。多數(shù)企業(yè)通過復(fù)制總部或成功分校的模式擴(kuò)張，對(duì)于地方員工通過目標(biāo)管理和績(jī)效考核對(duì)員工進(jìn)行日常管理過程中，在績(jī)效考核方面仍然存在著諸多的問題。本文重點(diǎn)從教育培訓(xùn)類企業(yè)現(xiàn)有的員工績(jī)效考核狀況出發(fā)，對(duì)教育培訓(xùn)企業(yè)的人力資源工作方面提出一些意見和建議。

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績(jī)效考核；改進(jìn)

中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機(jī)構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了初級(jí)市場(chǎng)全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場(chǎng)份額。

一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識(shí)層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對(duì)于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績(jī)效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。

一、現(xiàn)有績(jī)效考核方案存在的問題

績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績(jī)效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效管理過程中也存在著諸多問題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績(jī)效考核是一門管理工具，是對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對(duì)于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對(duì)于基層員工的績(jī)效考核流于形式，沒有完整的績(jī)效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績(jī)效考核結(jié)果時(shí)才開始績(jī)效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資?？己说倪^程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績(jī)效打分表內(nèi)容簡(jiǎn)單，分值分配不合理，考核過程簡(jiǎn)單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。完全沒有發(fā)揮績(jī)效考核的真正作用。

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在一定的不合理性

對(duì)于基層員工的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中相對(duì)較為簡(jiǎn)單，大致分為兩部分，一個(gè)是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時(shí)間、數(shù)量、錯(cuò)誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時(shí)工作任務(wù)等，這些可以通過評(píng)分、評(píng)價(jià)或考勤考核等方式體現(xiàn)?？?jī)效考核應(yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。

在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績(jī)效考核工作，中層的績(jī)效考核為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細(xì)則分拆組成，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點(diǎn)不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊(duì)伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績(jī)效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進(jìn)行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績(jī)效考核中占分最高的考核項(xiàng)是月度營業(yè)收入，此項(xiàng)考核顯然存在較大不合理。

3、績(jī)效考核周期的設(shè)置不盡合理

績(jī)效考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級(jí)別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對(duì)于經(jīng)理級(jí)以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級(jí)仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對(duì)公司的業(yè)務(wù)，因此對(duì)于二級(jí)部門經(jīng)理仍然需要按照月度進(jìn)行績(jī)效考核；而對(duì)于總監(jiān)級(jí)年度考核時(shí)間間隔過大，對(duì)于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級(jí)或其他一級(jí)部門負(fù)責(zé)人有必要將績(jī)效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進(jìn)行績(jī)效考核，帶來諸多弊端，如浪費(fèi)過多人力精力組織考核；不能明確各職位級(jí)別之間的工作重點(diǎn)；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對(duì)于考核采用輪差制，失去了績(jī)效考核的設(shè)置意義。

4、缺乏有效的績(jī)效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視

績(jī)效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化拆分，賦予每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對(duì)于基層員工來說，績(jī)效考核明確并總結(jié)了員工的每項(xiàng)工作內(nèi)容，確定了工作重點(diǎn)，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個(gè)月制定工作的計(jì)劃和目標(biāo)；員工在績(jī)效考核中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)方面的增長(zhǎng)也獲得了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績(jī)效是需要企業(yè)中每一個(gè)參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績(jī)效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對(duì)于績(jī)效工作的重視程度不夠，因此也會(huì)產(chǎn)生上述幾方面問題。

二、如何對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核進(jìn)行改進(jìn)

1、設(shè)計(jì)建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案

績(jī)效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實(shí)際工作情況來制定的，因此需要各個(gè)企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照各個(gè)部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實(shí)數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個(gè)企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對(duì)崗位進(jìn)行分類梳理，制定不同類型崗位的績(jī)效考核范本。對(duì)于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評(píng)分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績(jī)效考核方案。同時(shí)，可以積極鼓勵(lì)員工參與討論、完善績(jī)效考核方案，并對(duì)員工積極開展績(jī)效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績(jī)效考核，更好的完成工作。

除對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對(duì)于績(jī)效考核的考核時(shí)間也應(yīng)該做出調(diào)整，對(duì)于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下員工，應(yīng)按照月度開展績(jī)效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對(duì)于一級(jí)管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級(jí)員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日?？己?，年度360度考核；對(duì)于決策層按照年度進(jìn)行360度考核。

在績(jī)效考核的設(shè)計(jì)過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對(duì)產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣支持等工作，在績(jī)效考核中將此項(xiàng)內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項(xiàng)，分別占30分、20分、20分，日?？记诩靶袨橐?guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對(duì)于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對(duì)性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。

2、保障公平有效的績(jī)效考核過程及結(jié)果的反饋

考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長(zhǎng)處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長(zhǎng)避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績(jī)效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績(jī)效考核方案后，需要做到兩個(gè)工作以提高績(jī)效考核的有效性。

績(jī)效考核中基層員工首先進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)自評(píng)分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為隨意，未認(rèn)真評(píng)閱績(jī)效考核書，最終產(chǎn)生的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績(jī)效考核的真實(shí)性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績(jī)效工資在收入中所占比例也比較低，績(jī)效考核最終反饋到薪資中時(shí)就變成了杯水車薪，對(duì)于員工缺乏有效的激勵(lì)，從而降低了績(jī)效考核對(duì)員工的正向激勵(lì)作用，因此在開展績(jī)效考核工作過程中，對(duì)于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績(jī)并重的用人向?qū)А?/p>

3、建立績(jī)效考核輔導(dǎo)及申訴機(jī)制

由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動(dòng)性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對(duì)于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個(gè)別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？?jī)效考核發(fā)現(xiàn)問題后要及時(shí)對(duì)員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績(jī)效考核評(píng)分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績(jī)效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個(gè)別問題，考核結(jié)果也會(huì)影響到員工的個(gè)人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績(jī)效考核和員工的成長(zhǎng)同發(fā)展、同改進(jìn)，共同推動(dòng)教育企業(yè)的業(yè)績(jī)及管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

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