摘要：現(xiàn)代大型制造型企業(yè)已經(jīng)更多地將物流實體環(huán)節(jié)交由第三方物流供應(yīng)商管理，但作為產(chǎn)成品管理的核心部分，庫存管理一直是企業(yè)物流中重要的課題。如果利用好庫存這個雙刃劍，一方面可以提高客戶訂單及時率和客戶服務(wù)滿意度，減少因缺貨導(dǎo)致的銷售機會損失和公司形象損失；另一方面，通過優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)和降低庫存數(shù)量來減少企業(yè)資金占用、避免浪費和成本的增加，最終改善企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營環(huán)境。因此，研究企業(yè)中科學(xué)的庫存管理方法，在企業(yè)成長的過程中具有重要的意義。本文通過國內(nèi)一家大型制造型企業(yè)——HK公司，在庫存管理方面做出一些管理方法上的嘗試和研究，為更多的企業(yè)提供意見和參考。

關(guān)鍵詞：庫存；庫存管理；制造型企業(yè)

HK公司是國內(nèi)目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團之一，在國內(nèi)擁有十幾個大型生產(chǎn)基地，電冰箱年產(chǎn)800萬臺，空調(diào)年產(chǎn)400萬臺，在國內(nèi)冰箱市場的占有率曾經(jīng)連續(xù)十年居全國第一。早期HK公司專注在市場上進(jìn)行產(chǎn)品價格成本競爭，忽略了對產(chǎn)成品的庫存及調(diào)撥管理缺乏科學(xué)的流程和規(guī)劃。因為銷售計劃滯后、盲目調(diào)撥等諸多因素導(dǎo)致斷貨的現(xiàn)象時常發(fā)生，而公司不得不擴大產(chǎn)量，以彌補因庫存分布不均衡導(dǎo)致的局部庫存不足，以免斷貨造成的損失。另一方面，庫存分布的不均衡，時常需要進(jìn)行中轉(zhuǎn)倉之間的二次運輸以保證銷售，使運輸費用激增。過高的庫存帶來了高昂的倉儲費用、運輸費用及相關(guān)人員管理費用，使公司物流費用居高不下。因此，在公司完成物流網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化的情況下，提高庫存管理水平，對全國庫存分布（包括商家?guī)齑妗⒃谕編齑娴龋?、以及市場需求的靈活規(guī)劃，提高產(chǎn)成品調(diào)撥的效力和效率是必不可少的舉措。

1.1 庫存管理模型

根據(jù)公司各產(chǎn)品歷史銷售數(shù)據(jù)，以及參考行業(yè)數(shù)據(jù)，尋找公司各產(chǎn)品受趨勢因素和季節(jié)性因素影響所呈現(xiàn)出的變化規(guī)律。首先基于銷量歷史數(shù)據(jù)對市場銷量采用經(jīng)典時間序列分解法進(jìn)行預(yù)測，既可以反映產(chǎn)品的銷售趨勢，又可以發(fā)現(xiàn)市場需求的變化規(guī)律。然后，對各銷量采用回歸分析法進(jìn)行趨勢回歸預(yù)測，有效反映銷量變化趨勢。同時，為了提高預(yù)測精度，采用綜合性預(yù)測方法，基于各產(chǎn)品銷量延續(xù)性特點對各產(chǎn)品銷量進(jìn)行同比遞推法的短期預(yù)測，再結(jié)合定性預(yù)測方法（年度或月度計劃任務(wù)）。通過對單一預(yù)測方法預(yù)測誤差的分析。運用合理的“權(quán)重分配規(guī)則和方法”對綜合預(yù)測過程中各種預(yù)測方法所占權(quán)重實施動態(tài)分配，并進(jìn)行綜合預(yù)測。（圖1.2）

圖1.2HK公司產(chǎn)品銷量預(yù)測流程

1.2 產(chǎn)成品調(diào)撥流程

產(chǎn)成品調(diào)撥的流程原則重新梳理如下：（1）地產(chǎn)地銷原則：根據(jù)基地的分部狀況，各分公司（CRDC/RDC）距離基地的物理距離的遠(yuǎn)近，把全國劃分不同的區(qū)域，進(jìn)行區(qū)域調(diào)撥。（2）能力互配原則：由于各個生產(chǎn)基地的生產(chǎn)能力和工藝水平的不同，不可能一個基地完全滿足所轄區(qū)域市場的需求，因此需要各基地間的互相配合，快速滿足市場需求。（3）市場滿足原則：產(chǎn)成品調(diào)撥的一切行為，必須以快速滿足市場需求為原則。（4）費用最小化原則：在以市場滿足原則的前提下，必須確保產(chǎn)成品調(diào)撥的行為產(chǎn)生的所有費用最少的原則。（5）一次到達(dá)率最高原則：產(chǎn)成品從生產(chǎn)廠出來后，所有產(chǎn)品必須確保一次性直接到達(dá)所需CRDC/RDC成功率超過95%，盡可能減少多次間接到達(dá)。

1.3 產(chǎn)成品調(diào)撥模型中的重要分析數(shù)據(jù)

1、月度庫存周轉(zhuǎn)水平：

月度庫存周轉(zhuǎn)是判斷庫存管理水平的重要考核指標(biāo)（KPI），它結(jié)合客戶滿意度，成為公司評價庫存管理水平的基本參考。庫存控制管理的根本目的就是圍繞庫存周轉(zhuǎn)展開，在每月初，庫存管理部門需要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及公司總體經(jīng)營指標(biāo)，來設(shè)定全國各中轉(zhuǎn)倉本月的周轉(zhuǎn)指標(biāo)，月末再結(jié)合中轉(zhuǎn)倉實際月度庫存周轉(zhuǎn)比較，得出當(dāng)月庫存管理的績效。

2、中轉(zhuǎn)倉全月補貨需求預(yù)測：

全月預(yù)計補貨需求=月底預(yù)計庫存+全月預(yù)測銷量-月初庫存

后續(xù)要貨數(shù)=月底預(yù)計庫存+后續(xù)預(yù)計銷量-當(dāng)前庫存

其中：

月底預(yù)計庫存=周轉(zhuǎn)指標(biāo)*最近30天平均日銷量

全月預(yù)測銷量由銷量預(yù)測模型分析結(jié)果數(shù)據(jù)得來

后續(xù)預(yù)計銷量=未來天數(shù)*最近30天平均日銷量

3、由于受原材料采購和工廠為降低成本而采取規(guī)?；?、批量化生產(chǎn)的因素影響，工廠的生產(chǎn)不可能完全靈活準(zhǔn)確的根據(jù)市場需求進(jìn)行快速反應(yīng)，因此當(dāng)部分產(chǎn)品大量生產(chǎn)但市場并未產(chǎn)生強烈需求時，如果不把產(chǎn)品合理的提前備貨至CRDC/RDC，將嚴(yán)重影響工廠的后續(xù)生產(chǎn)，使整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)庫存加大，并給后期的運輸造成過度壓力；另一方面，當(dāng)出現(xiàn)市場需求激增，大大高于生產(chǎn)進(jìn)度時，如何平衡市場需求，如何判斷該將有限的庫存優(yōu)先提供哪些地區(qū)，提供多少等等。應(yīng)對這些情況需要建立彈性庫存的區(qū)間，給分公司的庫存靈活的控制，主要有以下三個參數(shù)：

A、最小補貨數(shù)= 安全庫存-當(dāng)前庫存

B、理想補貨數(shù)= 預(yù)計月底庫存+后續(xù)預(yù)計銷量-當(dāng)前庫存

C、風(fēng)險補貨數(shù)= 預(yù)計月底庫存+（全月預(yù)測銷量-當(dāng)月累計銷量）-當(dāng)前庫存

其中：

當(dāng)出現(xiàn)貨源充足而市場需求反應(yīng)并不明顯時，可以根據(jù)風(fēng)險補貨數(shù)，依據(jù)全月預(yù)測的銷量對各中轉(zhuǎn)倉進(jìn)行調(diào)撥，風(fēng)險補貨數(shù)較大的可以優(yōu)先安排，但不超過風(fēng)險補貨數(shù)；當(dāng)出現(xiàn)市場需求激增，生產(chǎn)供不應(yīng)求時，按最小補貨數(shù)進(jìn)行調(diào)撥，優(yōu)先當(dāng)前庫存已經(jīng)低于安全庫存的中轉(zhuǎn)倉，保證該產(chǎn)品在各中轉(zhuǎn)倉的安全庫存底線。（作者單位：同濟大學(xué)工程碩士在職研究生）

參考文獻(xiàn)

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[5]MBA智庫http：//www.mbalib.com/