摘要：進入“十二五”期間，我國進入經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的攻堅期，我國商業(yè)銀行未來發(fā)展壓力巨大，在復雜多變的內(nèi)外部經(jīng)濟金融形勢下，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型勢在必行。本文根據(jù)經(jīng)濟社會和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型特點，就我國商業(yè)銀行應著重把握的四個方向的轉(zhuǎn)型發(fā)展作了初步探討，以幫助商業(yè)銀行盡快轉(zhuǎn)型成功，促進經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；轉(zhuǎn)型發(fā)展；結(jié)構(gòu)調(diào)整

進入十二五期間，我國商業(yè)銀行在繼續(xù)發(fā)揮經(jīng)濟助推器的的同時，以往重規(guī)模、輕管理的粗放式發(fā)展模式已無法完全適應我國生產(chǎn)力發(fā)展，在國家經(jīng)濟發(fā)展方式調(diào)整和轉(zhuǎn)型的背景下，我國商業(yè)銀行體系和機制也亟待轉(zhuǎn)型，以有效應對國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展、金融體系整合和監(jiān)管體系的變革。我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中應著重把握以下幾個方向：

（一）轉(zhuǎn)變盈利模式，推進業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

面對當前銀行客戶的多元化金融需求，一切業(yè)務的出發(fā)點，必須緊緊圍繞客戶需求，不斷調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營策略，加快推進業(yè)務綜合化經(jīng)營，在金融領域全面發(fā)展，從傳統(tǒng)的融資中介向全能型金融服務中介轉(zhuǎn)變，最終形成利差收入、非利息收入比例基本合理的多元化盈利格局，改變存貸利差收入占比偏重的傳統(tǒng)盈利模式。

首先，負債業(yè)務應向效益主導方向轉(zhuǎn)型。一是要擴大負債業(yè)務營銷范圍，合理搭配存款資源。要主動把握金融市場中資金供應主體不斷增加的趨勢，積極擴大營銷范圍，并合理搭配存款資源，爭取負債業(yè)務的主動權(quán)。二是加強成本核算與控制，建立科學的利率管理體系。加快構(gòu)建精細化、富有彈性的利率管理體系，充分發(fā)揮相關(guān)定價系統(tǒng)的積極作用，在合理平衡收益和成本關(guān)系的同時，更加注重存款規(guī)模的擴大。

其次，資產(chǎn)業(yè)務應向綜合經(jīng)營方向轉(zhuǎn)型。一是要推進大型客戶由信貸產(chǎn)品為主向全產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)型。以綜合收益率提升為核心目標，改變高度依賴貸款的盈利模式，嚴控綜合帶動能力低的大額信貸投放，將大客戶業(yè)務逐步轉(zhuǎn)向直接融資業(yè)務、投資銀行業(yè)務、資產(chǎn)管理業(yè)務和現(xiàn)金管理業(yè)務等非信貸、多元化金融服務，避免與同業(yè)在單一信貸產(chǎn)品上的低價競爭。二是優(yōu)化規(guī)模使用投向和配置效率，信貸資源向中型客戶、小企業(yè)客戶傾斜，提高中、小型客戶授信和收益占比。逐步下沉新模式下中小企業(yè)客戶審批權(quán)限，繼續(xù)完善中型客戶差異化授信審批模式，加大信貸投放力度，實現(xiàn)中、小型企業(yè)的信貸增速遠遠高于大企業(yè)的信貸增速的目標。三是加強資產(chǎn)業(yè)務的精細化管理。進一步提高定價水平，建立凈息差管理模式，以客戶綜合貢獻度為主要標準開展精細化定價管理，切實提升資產(chǎn)綜合收益率。加強經(jīng)濟資本管理，實現(xiàn)分客戶、分產(chǎn)品、分機構(gòu)核算經(jīng)濟資本占用和經(jīng)濟資本回報率等數(shù)據(jù)，科學合理的引導業(yè)務向收益高、占用少的資產(chǎn)業(yè)務發(fā)展。

第三，中間業(yè)務應向服務創(chuàng)新方向轉(zhuǎn)型。在資產(chǎn)拉動型中間業(yè)務發(fā)展空間日益收窄的形勢下，中間業(yè)務回歸發(fā)展本源，以服務創(chuàng)造價值。一是要大力發(fā)展投資銀行、供應鏈金融、保理、代理類、結(jié)算類和同業(yè)資產(chǎn)收益權(quán)、同業(yè)償付等輕資本占用型的中間業(yè)務產(chǎn)品。二是加強產(chǎn)品創(chuàng)新和推廣應用。轉(zhuǎn)型是對現(xiàn)行發(fā)展方式的重大改造，只有堅持創(chuàng)新驅(qū)動，才能革舊鼎新，為轉(zhuǎn)型注入原動力。創(chuàng)新發(fā)展、實現(xiàn)收入結(jié)構(gòu)多元化是突破中間業(yè)務發(fā)展瓶頸的唯一途徑。要進一步加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，做好原始創(chuàng)新、衍生創(chuàng)新和組合創(chuàng)新。

（二）轉(zhuǎn)變營銷模式，推進客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

在有所倚重大型客戶的同時，要深挖中小客戶潛力，全面推進客戶結(jié)構(gòu)由大型客戶為主向大中小并重轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)綜合收益最大化。大型授信客戶實施以條線為主的營銷管理模式，立足于做深，依托高端產(chǎn)品和服務，提高客戶的綜合回報貢獻；中型授信客戶實施以二級分行為主的營銷管理模式，立足于做強，依托授信審批模式的優(yōu)化，提高客戶數(shù)量和貢獻度；小型授信客戶實施以基層網(wǎng)點為主的營銷管理模式，立足于做大，實施批量化拓展策略，堅持收益覆蓋風險原則，大幅提高利率定價水平，實現(xiàn)客戶價值。

（三）降低信貸成本，推進風險管理轉(zhuǎn)型

當前經(jīng)濟處于下行周期，企業(yè)經(jīng)營困難加劇，銀行面臨的信用風險上升，資產(chǎn)質(zhì)量的波動對盈利水平影響很大。因此，必須高度重視資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控工作，推進風險管理轉(zhuǎn)型。

一是嚴控不良貸款新增，努力降低信貸成本。要深入研判經(jīng)濟金融形勢及外部環(huán)境變化對我行資產(chǎn)質(zhì)量的影響，繼續(xù)加強對重點風險領域和高風險客戶的貸后管理和預警防范，謹防個體風險向群體風險轉(zhuǎn)化，單一風險向疊加風險轉(zhuǎn)化，高風險產(chǎn)品向貿(mào)易融資、表外業(yè)務等低風險產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，從嚴控制新增不良。

二是深入推進操作風險管理精細化。以操作風險管理工具為依托，對各類業(yè)務風險開展深度綜合分析，做到風險早預警、問題早整改。同時結(jié)合規(guī)章制度建設、業(yè)務流程完善、易發(fā)風險點培訓、檢查和整改等多方面管理手段，準確預防和掌控實質(zhì)性風險，及時優(yōu)化內(nèi)控管理措施，保障業(yè)務協(xié)調(diào)平穩(wěn)發(fā)展。

三是推行全員風控管理理念，始終堅守合規(guī)發(fā)展的底線。商業(yè)銀行各級機構(gòu)的負責人，要帶頭加強學習，不斷提高自身的風控意識，同時強化各級機構(gòu)各級人員對風險控制的認知，實現(xiàn)全員風控管理。要通過有效傳導措施，提高各級機構(gòu)和從業(yè)人員識別風險、管理風險和化解風險的實際水平，做到“業(yè)務辦理要用心、業(yè)務審批要細心、業(yè)務管理要耐心”。

（四）激發(fā)內(nèi)生動力，推進人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行人力資源的開發(fā)培養(yǎng)是保障和提升銀行業(yè)務發(fā)展質(zhì)量的最必要條件，一是要推動專業(yè)序列隊伍建設。完善各類專家人才庫，以高質(zhì)量的專業(yè)隊伍支持公司金融業(yè)務快速健康發(fā)展。二是要完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃。首先要育用結(jié)合。結(jié)合業(yè)務發(fā)展需要，有針對性的對不同崗位、不同人員設計個性化的培養(yǎng)方案，把人才需求和人才培育有機結(jié)合，在穩(wěn)定人員隊伍的同時實現(xiàn)人才培養(yǎng)與使用工作的螺旋式上升和良性健康循環(huán)。其次要培養(yǎng)和鍛煉相結(jié)合。拓寬專業(yè)技術(shù)和中后臺人員職業(yè)生涯發(fā)展通道，建立多向交流機制，提高人才培養(yǎng)開發(fā)的效率和質(zhì)量，實現(xiàn)個人價值和企業(yè)文化的雙贏。（作者單位：中國銀行安徽省分行；安徽大學國際金融研修班）

參考文獻：

[1]李淑娟、楊立洪，發(fā)達國家商業(yè)銀行差異化競爭戰(zhàn)略對我國商業(yè)銀行的啟示[J]，濟南金融，2006.9.

[2]張吉光，城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析，《銀行家》2010，（8）。