摘要：現(xiàn)代企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模及經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大，其下屬子企業(yè)在經(jīng)營決策等方面具有一定的自主力，而企業(yè)為了確保股東權(quán)益不受損害，因而需要向子企業(yè)派駐自己的權(quán)益代表，其中最為突出的便是外派財(cái)務(wù)總監(jiān)。外派財(cái)務(wù)總監(jiān)通常需常駐子企業(yè)之中，對(duì)其往來賬目、財(cái)務(wù)費(fèi)用等進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)管，其在維護(hù)股東權(quán)益方面發(fā)揮著重要的作用。然而，在具體的職能行使過程中，外派財(cái)務(wù)總監(jiān)也有著不同的模式，不同的模式也具有不同的利弊條件，這就要求企業(yè)必須根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的財(cái)務(wù)總監(jiān)外派模式，以更好地發(fā)揮其作用。

關(guān)鍵詞：外派；財(cái)務(wù)總監(jiān)；模式；利弊

隨著市場(chǎng)的國際化，企業(yè)組織形式也更加靈活多變，以適應(yīng)不斷變化的國際市場(chǎng)要求，而所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離正是現(xiàn)代企業(yè)尋求投資效益最大化、充分利用社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源的重要方式。不過，在權(quán)利分離模式下，企業(yè)對(duì)于自身資產(chǎn)的控制力度就被削弱了，為了保證企業(yè)的所有權(quán)人在權(quán)益上不受損害，其通常需要向出資企業(yè)派駐自己的權(quán)益代表，包括董事、監(jiān)事及財(cái)務(wù)人員，而財(cái)務(wù)總監(jiān)由于直接涉及企業(yè)核心利益問題，其所發(fā)揮的作用有時(shí)也更加重要。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)股東出資以及股東的實(shí)際情況，其外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的模式也不盡相同，其所承擔(dān)的職能也有所差異，如何選擇合適的財(cái)務(wù)總監(jiān)外派模式是企業(yè)管理者必須重點(diǎn)考慮的大事。

一.企業(yè)常見外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的不同模式

就目前來看，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)來調(diào)整自己的經(jīng)營組織方向，在管理實(shí)踐中，企業(yè)的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)主要包括兩種模式，即監(jiān)督型模式和管理型模式。監(jiān)督型模式是以純粹的監(jiān)督為職能的財(cái)務(wù)總監(jiān)外派職能模式，財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營過程，并不直接參與子公司的運(yùn)營決策。這種財(cái)務(wù)總監(jiān)職能屬于虛職，不負(fù)責(zé)管理與承擔(dān)管理職責(zé)，純監(jiān)督型的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)模式，多存在于一些投資主體多元化的股份制企業(yè)之中，或者被一些地方的國資監(jiān)管部門采用，用于對(duì)國有獨(dú)資企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督。而管理型模式則是一種實(shí)職型的管理模式，外派財(cái)務(wù)總監(jiān)需承擔(dān)實(shí)際管理職能，既參與子公司的運(yùn)營決策，也代表股東行使監(jiān)督職能。在現(xiàn)代企業(yè)，尤其是上市企業(yè)中，管理型財(cái)務(wù)外派模式較為普遍，它能夠有效地加強(qiáng)所有權(quán)人對(duì)出資企業(yè)的控制力度，強(qiáng)力維護(hù)自身權(quán)益不受損害。

監(jiān)督型財(cái)務(wù)外派模式與管理型財(cái)務(wù)外派模式是當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)外派中最常采用的兩種模式，企業(yè)所有權(quán)人需要根據(jù)股東出資結(jié)構(gòu)及在子公司中所占的股份比例來選擇合適的外派方式，以便更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能，維護(hù)股東的權(quán)益。

二.不同外派模式的利弊分析

（一）監(jiān)督型財(cái)務(wù)總監(jiān)外派模式利弊分析

1.有利點(diǎn)

（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和客觀性。在監(jiān)督型財(cái)務(wù)總監(jiān)外派模式中，財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)情況，并 直接參與決策與運(yùn)營，所謂“旁觀者清”，財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠更加獨(dú)立地、客觀地反映與核實(shí)子公司的財(cái)務(wù)狀況。子公司的業(yè)績(jī)好壞與外派財(cái)務(wù)總監(jiān)并無直接利害關(guān)系，當(dāng)然也就不會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表粉飾及業(yè)績(jī)粉飾現(xiàn)象，其所匯報(bào)的信息也較為真實(shí)與客觀。

（2）對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)具有較強(qiáng)的可控力度。在這種模式中，外派財(cái)務(wù)總監(jiān)總體上受外派企業(yè)的管理，其工資待遇都由外派企業(yè)進(jìn)行考核，因而，其對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)個(gè)人的控制力度也較強(qiáng)，能夠有效遏制財(cái)務(wù)總監(jiān)“監(jiān)守自盜”的失控情況。

2.弊端

（1）監(jiān)督型外派財(cái)務(wù)總監(jiān)法律地位欠缺，不能完全代表所有股東的合法權(quán)益。根據(jù)我國《公司法》的規(guī)定，上市企業(yè)一般設(shè)置董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層三大組織結(jié)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)主要承擔(dān)著企業(yè)的各項(xiàng)監(jiān)督職能，包括對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，而管理型模式的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)既不屬于《公司法》所設(shè)置的法人治理機(jī)構(gòu)，也難以代表所有股東的權(quán)益。

（2）外派財(cái)務(wù)總監(jiān)不能徹底、充分地發(fā)揮其監(jiān)督作用。企業(yè)若采取純監(jiān)督型的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)模式，那么財(cái)務(wù)總監(jiān)在子公司中很可能由于不能直接接觸到企業(yè)決策的一手資料，也就無法深入企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營操作層，不能及時(shí)了解和掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，其監(jiān)督也只能是形式上的監(jiān)督和審查，不能充分地發(fā)揮其監(jiān)督職能。

（3）對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核難以量化。外派財(cái)務(wù)總監(jiān)需常駐子公司之中，但是由于其只負(fù)責(zé)監(jiān)督職能，其業(yè)績(jī)能力往往不能直觀地反映出來，對(duì)其業(yè)績(jī)考核也難以量化。派出企業(yè)在制定激勵(lì)措施時(shí)，對(duì)于外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核方式十分有限。

（二）管理型財(cái)務(wù)總監(jiān)外派模式利弊分析

1.有利點(diǎn)

（1）管理型外派財(cái)務(wù)總監(jiān)具有明確的法律地位，受派出企業(yè)全面監(jiān)管，能更好地代表股東的利益。管理型的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)在《公司法》中具有明確的歸屬地位，屬于“監(jiān)事會(huì)”的具體執(zhí)行形式，受企業(yè)規(guī)章制度的約束，由企業(yè)股東大會(huì)選舉產(chǎn)生或者直接推薦，屬于企業(yè)的高層經(jīng)營管理班子成員。其直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，分管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)，接受企業(yè)股東的全面監(jiān)督，能更好地代表和維護(hù)所有股東的利益。

（2）管理型外派財(cái)務(wù)總監(jiān)能加充分地發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管作用，降低企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。管理型的財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于企業(yè)高層管理者，其直接參與子公司的管理決策，能夠深入企業(yè)內(nèi)部，全面掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理過程，全面審核與監(jiān)督子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合法性，并從全局上考慮企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)所在，從而有效地采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施。同時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時(shí)，還可以對(duì)其他管理人員的決策行為進(jìn)行監(jiān)督，事前防范損害企業(yè)股東合法利益的行為，降低企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（3）管理型外派財(cái)務(wù)總監(jiān)考核方式較為明確，員工穩(wěn)定性較好。管理型的財(cái)務(wù)總監(jiān)直接參與企業(yè)管理，其考核也直接與企業(yè)的業(yè)績(jī)好壞掛鉤，派出企業(yè)在對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核時(shí)，指標(biāo)量化較為容易，激勵(lì)措施也能夠起到明顯的作用。并且，由于財(cái)務(wù)總監(jiān)的實(shí)職管理作用，其在企業(yè)中的地位較高，待遇也較好，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性能夠得到激發(fā)，因而員工的穩(wěn)定性也較好。

2.弊端

（1）管理型外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性較弱，財(cái)務(wù)信息真實(shí)性難以得到充分保障。由于管理型財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核直接與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，因而，財(cái)務(wù)總監(jiān)在財(cái)務(wù)報(bào)表中會(huì)出現(xiàn)“粉飾”現(xiàn)象，數(shù)據(jù)失真，影響股東的利益。同時(shí)，外派財(cái)務(wù)總監(jiān)既參與子公司的運(yùn)營決策，又要監(jiān)督子公司其他人員，其公平性難以得到保證，那么其工作的獨(dú)立性也就相對(duì)較弱了。

（2）管理型外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能難以得到充分發(fā)揮。由于外派財(cái)務(wù)總監(jiān)需直接參與子公司的運(yùn)營決策與管理過程中，其考核和利益大多與子公司掛鉤，因而，財(cái)務(wù)總監(jiān)也就成為了子公司“利益集團(tuán)”的一員，更多地側(cè)重于企業(yè)業(yè)績(jī)提升與指標(biāo)好壞方面，從而選擇性地忽視外派企業(yè)所賦予的監(jiān)督職能。

當(dāng)前，企業(yè)在選擇外派財(cái)務(wù)總監(jiān)模式時(shí)，大多以以上兩種模式為主，兩種模式都具有自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)耐馀赡Ｊ绞玛P(guān)股東及所有權(quán)人的切身利益。在實(shí)際運(yùn)作過程中，也有可能發(fā)生外派模式的改變，而不是一塵不變。隨著投資主體的變化或者投資比例的變化，監(jiān)管要求也相應(yīng)發(fā)生改變。投資主體有可能從不派財(cái)務(wù)總監(jiān)到派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)；或者從派駐監(jiān)督型財(cái)務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)向派駐管理型財(cái)務(wù)總監(jiān)；也有可能根據(jù)投資主體或投資比例的變化和投資者管理需求而發(fā)生相反的改變?？傊?，外派財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的選擇需根據(jù)投資主體以及投資比例以及投資者管理需要來決定。既可以選擇其中一種，也可以兩者兼顧，以比較其對(duì)企業(yè)盈利能力的提升效果，以此來選擇最為合適的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)模式。（作者單位：湖南韶峰南方水泥有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]姜秀華.財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度再思考—兼論國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)，2000.

[2]肖興祥.外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的不同模式及其利弊分析[J].會(huì)計(jì)之友（下旬刊），2010年08期.