作者簡介：吳僚（1989-）、男，四川宜賓人，人力資源管理專業(yè)，2010級，研究方向薪酬管理。

摘要：隨著通用電氣、德國西門子等著名企業(yè)對于寬帶薪酬體系的導入和應用，寬帶薪酬作為一種行之有效的薪酬管理模式，得到了日益廣泛的關(guān)注。根據(jù)寬帶薪酬的基本理論知識，重點探討如何將寬帶薪酬應用與外貿(mào)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門，并剖析應用過程中需要注意的相關(guān)問題。

關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門；薪酬激勵

一、 寬帶薪酬理論概述

寬帶薪酬或者薪酬寬帶，仍屬于薪酬結(jié)構(gòu)的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進和替代。根據(jù)美國全面報酬學會的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。總的來說，每個薪酬的等級的最低值與最高值之間的區(qū)間變動比率要達到或超過100%。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%～50%。[1]

寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設計方式，其最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。

二、寬帶薪酬的優(yōu)勢

寬帶薪酬作為一種新型的先進的薪酬管理模式，與傳統(tǒng)的薪酬管理模式相比具有突出的優(yōu)勢。

（一）薪酬等級少，幅度大

寬帶薪酬實際上是壓縮級別，將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。傳統(tǒng)薪酬模式中的等級差距，不利于員工之間建立平等關(guān)系。而寬帶薪酬級數(shù)少，有利于弱化等級差距，樹立合作意識。[2]

（二）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)

打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

（三）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高

在寬帶薪酬體系下，降低了職位晉升帶來的壓力，員工把更多的時間投入到企業(yè)發(fā)展所需技能的訓練上，從而提高工作績效，促進企業(yè)效益的提高。

（四）打破等級觀念

在傳統(tǒng)薪酬體系下，等級森嚴，薪酬水平與職位的高低正相關(guān)。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基準。它不同于傳統(tǒng)薪酬體系單方面強調(diào)組織內(nèi)部公平性，而是更注重員工個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。

（五）有利于把員工放在合適的崗位上

在傳統(tǒng)的薪酬體系中，職位晉升是對優(yōu)秀員工的獎勵方法。但是一個優(yōu)秀的普通員工可能還不具備做一名好的領導者的某些特質(zhì)，他的晉升可能造成組織少了一名優(yōu)秀的員工，卻多了一名平庸的領導者。在寬帶薪酬體系中，優(yōu)秀員工的職位沒有得到提升，但是只要其積極工作、努力創(chuàng)新，在適合的崗位上憑借不俗的業(yè)績就可使其薪酬水平得到滿意的提升。

三、寬帶薪酬在外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門中的應用

寬帶薪酬所具有的優(yōu)勢、特點和適用條件都與外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門的特點相當吻合，因此知識密集型和技術(shù)密集型的外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門也適合于實施寬帶薪酬。寬帶薪酬的實質(zhì)是解決組織的激勵體系問題，而對于外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門而言，人才是根本，寬帶薪酬既可以通過廣闊的發(fā)展空間吸引并留住人才，同時又能激發(fā)員工的創(chuàng)造才能。與傳統(tǒng)的基于職位的薪酬體系以職定薪、強調(diào)職位相比，寬帶薪酬體系更注重員工之間專業(yè)能力的差異，體現(xiàn)了企業(yè)對個人能力的尊重。[3]

（一）寬帶薪酬的在外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門的適用條件

外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門的員工是掌握企業(yè)核心技術(shù)具備高知識水平的人才，傳統(tǒng)意義上薪酬模式很難對他們產(chǎn)生真正意義上的激勵。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)模式的應用，無疑有利于這一問題的解決。

1.部門管理企業(yè)化、相對獨立化

寬帶薪酬的實施的必要條件是企業(yè)必須有健全的人力資源管理制度、規(guī)范靈活的管理體制以及與市場接軌的薪酬制度。這就需要做好部門管理企業(yè)化、相對獨立化，用企業(yè)化的制度來管理部門工作，使企業(yè)中的每個部門能夠像一個健全的小企業(yè)一樣來運行。這一點，在技術(shù)型外貿(mào)企業(yè)的研發(fā)部門中會十分重要，而且也有實施的土壤，研發(fā)部門的企業(yè)化管理能夠使得部門人員的主人翁意識建立起來，做好本職工作，并最終贏得組織的信任和肯定。

2.扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式

寬帶薪酬不是解決所有薪酬問題的通用藥，實踐證明在新型無邊界組織以及專業(yè)性強調(diào)不是很多、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中適用性較好。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是寬帶型薪酬的重要的基礎性條件，意味著組織層級的減少，而同一層級的職位數(shù)量增加。這樣一來，對于直線職能的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)或者是部門來說，可以進一步明確職責，有利于上下級關(guān)系的調(diào)整和治理。但是，如果對于同一層級的職員都采取一刀切的一視同仁的對待態(tài)度、不免會形成平均主義氛圍，員工的工作積極性會降低，薪酬激勵意義就會大打折扣。寬帶薪酬是依據(jù)員工的能力來對員工的成績予以肯定，對員工的工作積極性能夠很好地調(diào)動。同時，承認個體差別，對員工本身而言是一種激勵，使其不斷提高自身的業(yè)務能力和業(yè)務知識，進而更好完成本職工作。

3.職位評價科學化

職位評價的科學化是實行寬帶薪酬的前提條件，要實現(xiàn)職位評價的科學化需要比較企業(yè)內(nèi)部的各個職位的工作要求以及職位要求的相對重要性，得出初步的職位等級序列。同時，建立一套統(tǒng)一的職位評價標準，對于每個職位進行評估。外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門的員工，作為知識型員工對于自身所獲得的組織認同感十分重視，在技術(shù)型外貿(mào)企業(yè)的研發(fā)部門實施寬帶薪酬，能夠使得科學的職位評價發(fā)揮最大的效用。

4.寬帶數(shù)量、薪酬檔次合理

寬帶薪酬的數(shù)量應該依據(jù)組織中不同員工的貢獻來進行確定，各個寬帶之間的級差標準應該體現(xiàn)不同層級的職位對于企業(yè)總體戰(zhàn)略的貢獻程度。薪酬檔次的合理性要堅持與社會上同檔次的企業(yè)的工資水平相通和考慮企業(yè)長遠發(fā)展這兩個基本原則。吸引優(yōu)秀人才，壯大企業(yè)的人才隊伍，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。技術(shù)型外貿(mào)企業(yè)的研發(fā)部門實施寬帶薪酬能夠激勵員工不斷提高自身人力資本存量，從而實現(xiàn)自身最大的投入產(chǎn)出比。

5.科學化、可操作的績效考核機制

為了更好地實施寬帶薪酬，需要一套合理、可操作的績效考核機制?，F(xiàn)在的企業(yè)大多都缺乏切實有效的績效考核機制，難以準確合理的考量員工的貢獻。績效評價應該實現(xiàn)定性評價與定量評價相輔相成，360度考評，得出全面合理的評價。發(fā)揮寬帶薪酬的激勵性作用，多對員工予以肯定，使員工有歸屬感和認同感。技術(shù)型外貿(mào)企業(yè)的研發(fā)部門對于科學化、可操作的績效考核機制的要求更高，同時這兩者也是相輔相成的關(guān)系?？煽康目冃Э己藱C制能夠最大限度的調(diào)動好員工的工作積極性，進而實現(xiàn)企業(yè)目標，成為最終的成功者。

（二）合理的外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門寬帶薪酬體系的設計流程

薪酬體系的設計，是根據(jù)企業(yè)的類型、發(fā)展戰(zhàn)略、所處的發(fā)展階段和現(xiàn)有人才的類型等眾多因素綜合考慮的。對于外貿(mào)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門來說，技術(shù)人員是屬于知識型員工，具有自主性、創(chuàng)造性等特點，這類人員對于自身技能的提高非常重視，所以該類型的企業(yè)和部門的薪酬體系比較適合應用基于技能的寬帶薪酬。但是，薪酬體系不能照抄照搬，要根據(jù)企業(yè)以及部門自身的特點來制定。下面簡述一下薪酬設計的流程：

1.根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，確定部門的薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分是薪酬戰(zhàn)略，良好的薪酬戰(zhàn)略能起到激勵員工的作用，能為企業(yè)帶來長久利益。在制定薪酬戰(zhàn)略時，應分析企業(yè)的核心能力，明晰企業(yè)的核心價值。外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門是企業(yè)的核心，是企業(yè)的核心競爭能力，是企業(yè)保持獨特競爭優(yōu)勢的重要保證。而技術(shù)研發(fā)部門的員工，多是知識型員工，具有等級觀念弱，自主性強等特征。因此，技術(shù)研發(fā)部門的薪酬體系，不能與其他部門一概而論。

2.根據(jù)公平原則，調(diào)查企業(yè)內(nèi)、外部薪酬水平

寬帶薪酬的公平性可分為三個層次：外部公平、內(nèi)部公平和個人公平。在實行寬帶薪酬之前，重要的準備工作之一就是調(diào)查企業(yè)的內(nèi)外部薪酬水平，確定基本的薪酬水平，同時制定具有競爭力的薪酬體系，以吸引和保留核心的員工。技術(shù)研發(fā)部門的員工注重自身能力的體現(xiàn)，在調(diào)查薪酬水平時，要調(diào)查員工關(guān)心的薪酬要素，了解能對員工起到激勵作用的薪酬要素。

3.確定寬帶薪酬的寬帶數(shù)量

根據(jù)員工的崗位分布確定薪酬帶的數(shù)量，并根據(jù)員工的技能、能力確定薪酬的分界點。

4.設立寬帶薪酬的寬帶、浮動范圍

在崗位分析和職位評價的基礎上結(jié)合外部市場薪酬調(diào)查來確定每個薪酬帶的浮動范圍以及極差。

5.對同一寬帶內(nèi)部定價

對于一個薪酬帶中的每個崗位，在崗位分析和職位評價的基礎上，確定不同等級與水平。

6.薪酬評級和職位評價，明確相應的認知資格體系

寬帶薪酬的缺點之一就是不能明確每個職位帶的具體任職資格，因此建立寬帶薪酬管理模式部門必須建立相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。

7.薪酬方案的控制與調(diào)整，做好薪酬反饋

在實行寬帶薪酬時，應隨時詢問員工的意見，不能照搬其他企業(yè)的寬帶薪酬體系。每個企業(yè)、部門有不同的特點，應根據(jù)部門的自身特點設計薪酬。對于員工的反饋，及時分析，找出原因并在必要時做出相應調(diào)整。

雖然寬帶薪酬的設計體系流程都大致相同，但是企業(yè)和部門之間存在差異，因此根據(jù)企業(yè)和部門自身的特點設計合適的、能起到激勵作用的薪酬體系非常不易，需要不斷調(diào)整、不斷完善。

（三）寬帶薪酬體系在外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門應用中的注意事項

寬帶薪酬模式作為一種新型的薪酬管理模式，相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門中推行，有些問題需要加以關(guān)注。

1.薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此，要推行寬帶薪酬，必須明確整個部門的人力資源戰(zhàn)略。同時，系統(tǒng)的梳理部門的戰(zhàn)略，分析部門的核心競爭能力，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。另外，還要進行有效的組織優(yōu)化、崗位設計與職位分析。

2.應通過寬帶薪酬的實施，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，實現(xiàn)組織之間的橫向交流與協(xié)作。部門要將員工技能進步的指標進行量化，這樣就可以對其所掌握的技能有一個客觀評價的標準，而員工也應該根據(jù)該指標，對未來進行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。

3.要做好任職資格及工資評級工作。寬帶薪酬的推出可能會使部門的人力成本在短期內(nèi)大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法。鼓勵員工冒尖，通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲。同時，人力資源部門還應定期做好人才市場的薪酬調(diào)查，制定合適的工資帽，以防止某些職位工資過高而導致人力成本的非正常增加。

4.出臺前要廣泛征求意見，要設計試用期和過渡期。任何先進的薪酬體系都必須切合實際，必須融入部門才能發(fā)揮功效。薪酬體系設計過程中應廣泛征求部門員工的意見，公開讓員工參與薪酬體系的設計和評價。即使在廣泛征求意見后，在推行時也應該設計試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時修正，使其日臻完善，得到部門員工的擁護，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，確保在本部門順利推行。

四、結(jié)論

寬帶薪酬作為一種新的薪酬管理結(jié)構(gòu)體系，顛覆了傳統(tǒng)薪酬的設計思路，為組織擺脫舊有的多層級制度的弊端提供了一種正確的選擇。對外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門而言，應當理論指導實踐，部門的管理決策者應結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)自身的具體情況，具體問題具體分析，找到寬帶薪酬和部門的最佳契合點，使其作為激勵機制能在外貿(mào)企業(yè)技術(shù)研發(fā)部門中真正發(fā)揮作用。（作者單位：陜西師范大學國際商學院公共管理系）

指導教師：秦秋紅（副教授）

參考文獻：

[1]劉昕.薪酬管理[M]. 北京：中國人民大學出版社，2011.212-213.

[2]喬宏，邵云飛，唐小我.寬帶薪酬在我國高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員薪酬設計中的實用性分析[J]. 科學學與科學技術(shù)管理，2005，11：120-124

[3]萬守杰.淺析寬帶薪酬在高新技術(shù)企業(yè)的應用[J].科技進步與對策，2006，6：115-117