摘要：國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，目前我國國有企業(yè)管理中還存在著諸多問題，如體制不健全、盲目擴張、用人機制不合理、不重視企業(yè)文化建設等，要解決這些問題，必須從管理上進行創(chuàng)新，具體地可以從管理制度、管理技術(shù)、管理的方法理念以及企業(yè)文化建設等方面進行創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；管理創(chuàng)新；問題

一、前言

在我國，國有企業(yè)一直是國民經(jīng)濟的支柱。在改革開放以前，國有企業(yè)更是占據(jù)著我國經(jīng)濟比重的絕大部分。改革開放以后，國家鼓勵發(fā)展多種所有制經(jīng)濟，集體企業(yè)、民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中所占的比重逐漸增加。即使如此，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的主導地位仍然沒有改變，特別是在一些與國計民生息息相關(guān)的重要行業(yè)，如煤炭、石油、電力、電信等，國有企業(yè)仍然占據(jù)著絕對優(yōu)勢。自上世紀九十年代以來，我國進行了市場化改革，以前的計劃經(jīng)濟體制逐漸被市場經(jīng)濟體制所取代，由于國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟體制影響比較深，要進行完全的市場化改革、建立起現(xiàn)代企業(yè)制度很不容易，過去的一些頑疾還會在一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展。雖然國企改革已經(jīng)進行了多年，也取得很大的成就，但是，國有企業(yè)在管理上還有很多不足，如果把國有企業(yè)和民營企業(yè)放在同一條起跑線上，給予同樣的政策待遇，相信很多國有企業(yè)已經(jīng)被民營企業(yè)所擊垮。本文擬在仔細分析國有企業(yè)管理中存在的問題的基礎(chǔ)上，對國有企業(yè)的管理創(chuàng)新提出幾點參考意見。

二、現(xiàn)階段我國國有企業(yè)管理中存在的問題

1、體制不健全，制度不規(guī)范

經(jīng)過幾十年的改革，我國已經(jīng)有相當一部分國有企業(yè)建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)效益大幅提升。但仍然有一些國有企業(yè)管理體制不健全、不規(guī)范。在進行制度改革中，盲目照搬西方企業(yè)制度，沒有跟自己的實際情況相結(jié)合，東施效顰，當然不能取得意料的效果。

2、盲目擴張

一些國企在發(fā)展過程中，盲目求大求全，盲目擴張，結(jié)果管理跟不上，出現(xiàn)了一系列的問題。比如一些企業(yè)動不動就想“國際化”，出國投資辦分公司，結(jié)果由于不了解投資國的國情，造成了大量虧損。還有一些企業(yè)，不把資金和精力放在自己最擅長的主營業(yè)務上，而是想著延長產(chǎn)業(yè)鏈，在行業(yè)的上游或下游投入大量資金，結(jié)果同樣出現(xiàn)了虧損。

3、用人機制不合理，人才流失嚴重

由于國企在制度上存在著一些缺陷，特別是在人力資源的開發(fā)上，做得不夠，沒有給員工提供良好的晉升通道，沒有創(chuàng)造一個公平、公正的競爭機制，結(jié)果導致一些有能力的人才因為得不到重用而紛紛離職。相反，一些能力平庸的人，卻憑借“關(guān)系”而扶搖直上，平步青云。這對企業(yè)顯然是很不利的。反觀外企和民營企業(yè)，在用人方面則完全是拿能力說話。

4、不重視企業(yè)文化建設

在管理學界，一直流傳著這樣一句話：“三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做技術(shù)，一流的企業(yè)做文化。”可見，良好的企業(yè)文化對于一個企業(yè)是多么重要。縱觀那些全球五百強企業(yè)，個個都非常重視企業(yè)文化建設。而我國的一些國有企業(yè)，對于企業(yè)文化的建設還不夠重視，認為企業(yè)文化是虛的，沒有用處。

三、國有企業(yè)管理創(chuàng)新方法

1、管理制度創(chuàng)新

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，國有企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生急劇而深刻的變化。為此，打破國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念和管理模式，實現(xiàn)國有企業(yè)管理制度和管理體系的創(chuàng)新已經(jīng)成為主動適應時代要求的必然。例如，在人們傳統(tǒng)的思想觀念中，進了國企，就等于端上了“鐵飯碗”。只要在工作中不犯大的錯誤，就可以高枕無憂，不用擔心被公司辭退等，另外，在升職和加薪方面，也不是實力論英雄，“論資排輩”、“走關(guān)系”等現(xiàn)象也很嚴重。這樣就在人們心目中形成了“干好干壞一個樣”的思想，于是大家都得過且過，人浮于事。如果能打破這種“鐵飯碗”制度，對于一些表現(xiàn)較差的員工給予辭退。建立合理的獎懲制度和晉升制度，讓最有能力的人得到最大限度的重用和最好的福利待遇。只有這樣，才能在企業(yè)形成一種人人自危、奮力拼搏的氛圍。

2、管理技術(shù)創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新就是為了求得利潤最大化，企業(yè)進行技術(shù)研制與開發(fā)，合理實施技術(shù)改造，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng)新活動。隨著國有企業(yè)的發(fā)展，市場規(guī)模的擴大，一方面企業(yè)內(nèi)部管理日益復雜化，同時另一方面市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者問的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術(shù)，尤其是動用現(xiàn)代信息技術(shù)來提高管理的效率和質(zhì)量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理過程實際上也是對管理信息的處理過程。運用現(xiàn)代的信息處理技術(shù)，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。如在我國企業(yè)推行CIMS 的實踐就證明了這一點。CIMS 是建立在現(xiàn)代管理模式基礎(chǔ)上的企業(yè)管理系統(tǒng)。它帶來的典型管理模式包括企業(yè)制造資源計劃、資源計劃、準時生產(chǎn)模式、優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)、按類個別生產(chǎn)模式、精良生產(chǎn)方式、基于并行工程的產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)管理模式等。尤其近10年來，在我國20 多個省市、10 多個行業(yè)的200 多家企業(yè)開展了CIMS 應用示范工程，其中國有企業(yè)超過半數(shù)。CIMS 應用示范工程10 多年的實踐證明，它不僅給新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)提供了有效的技術(shù)手段，而且改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)、經(jīng)營模式和經(jīng)營思想，促進了企業(yè)管理的高度集約化和信息的共享。

3、管理理念方法創(chuàng)新

改革開放以來，許多國有企業(yè)為了提高效益、利于競爭，大都通過制訂種類繁多、內(nèi)容龐雜的規(guī)章制度或標準細則來完成企業(yè)管理。毋庸置疑，這些管理工作曾經(jīng)為促進國有企業(yè)發(fā)展、加快我國經(jīng)濟建設和社會進步作出過積極貢獻。但是，為什么國有企業(yè)到了今天卻表現(xiàn)為效益不高、活力不強、競爭被動和發(fā)展后勁不足呢？ 除了運行機制本身存在著一些與市場經(jīng)濟不適應性外，一個重要因素就是國有企業(yè)管理長期處于不到位狀態(tài)。實現(xiàn)國有企業(yè)管理的創(chuàng)新，必須在整個管理過程中始終牢固地樹立起“管理到位”的理念。與企業(yè)管理到位相對應的就是“管理失位”。如果企業(yè)處于“管理失位”狀態(tài)，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量就會出現(xiàn)問題，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本就會升高，從而直接影響企業(yè)的市場占有率和經(jīng)濟效益。企業(yè)管理工作無小事，任何環(huán)節(jié)的疏忽和不到位，就會影響整個企業(yè)的全部工作，就有可能帶來企業(yè)在市場競爭中的懲罰甚至失敗。管理落實創(chuàng)新要堅持“以人為本”的原則，實現(xiàn)企業(yè)管理工作中人與事的完美結(jié)合，堅持以人為出發(fā)點，以事為歸宿。

4、注重企業(yè)文化的建設與創(chuàng)新

每一個企業(yè)，都應該結(jié)合自己所在的行業(yè)，建設與其適應的企業(yè)文化。比如，一些企業(yè)文化是一種“家”的文化，將企業(yè)看做是一個大家庭，每一個員工都是家庭的一員。還有一些企業(yè)，在企業(yè)中構(gòu)建一種狼性文化，讓員工學習狼的勇猛和團結(jié)精神等。企業(yè)文化的建設不是一朝一夕的事，而是一個漫長的積累過程。在企業(yè)文化構(gòu)建過程中，一定不能急功近利，不能希望投入之后立即得到回報，而是要把眼光放長遠。

四、結(jié)束語

創(chuàng)新是企業(yè)生存之本，國有企業(yè)要想發(fā)展壯大，提高經(jīng)營效率，就必須注重管理創(chuàng)新。在創(chuàng)新中，既可以完全原創(chuàng)的創(chuàng)新，也可以嘗試將西方管理學思想引進到國有企業(yè)的管理中來，還可以將外企、民營企業(yè)、合資企業(yè)的管理方法、經(jīng)驗進行消化吸收，然后用在自己身上?？傊?，創(chuàng)新的方法有多種，只要能為企業(yè)帶來效益，就應該大膽地嘗試。（作者單位：山西長治潞安礦業(yè)集團余吾煤業(yè)公司）

參考文獻

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