摘要：本文從財產(chǎn)保險公司渠道成本管理角度出發(fā)，對當(dāng)前渠道費用分攤模式存在的問題進行分析，通過引入時間調(diào)查問卷和估時作業(yè)成本法，為目前存在的問題提供解決方案，并進一步從基礎(chǔ)成本管理和戰(zhàn)略成本管理兩個方面，對搭建保險公司成本管理體系進行了初步探討。

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險；費用分攤；成本管理模式

成本始終是體現(xiàn)保險公司經(jīng)營管理水平高低的一項綜合性指標，尤其是在當(dāng)前壽險利率市場化和車險費率市場化改革風(fēng)雨欲來的大背景下，成本管理更是對保險公司產(chǎn)品定價、市場競爭等關(guān)鍵經(jīng)營問題產(chǎn)生重大影響，關(guān)系公司經(jīng)營成敗大局。

近年來，渠道成本管理成為財產(chǎn)保險公司成本管理的主流，建立渠道成本中心，完善渠道成本歸集分攤模式，正確核算渠道貢獻，有效考核渠道業(yè)績，差異化配置渠道資源成為財產(chǎn)保險公司成本管理的主要內(nèi)容。

然而，由于信息技術(shù)投入不斷加大，客戶服務(wù)要求日益提高，管理職能逐步集中，保險公司不能直接歸屬到渠道的間接費用比例越來越高。如何確保這些間接費用在各渠道之間精確分攤，成為渠道成本管理必須面對的基礎(chǔ)問題。

現(xiàn)行的保險公司費用分攤模式是依據(jù)《保險公司費用分攤指引》（保監(jiān)發(fā)〔2006〕90號，以下簡稱《指引》）建立起來的，該項指引主要是從會計核算和財務(wù)報告角度出發(fā)，對各保險公司費用分攤方法進行統(tǒng)一規(guī)范，顯然在此分攤結(jié)果基礎(chǔ)上建立的渠道成本管理模式勢必會存在諸多問題。

一、費用分攤模式及相關(guān)問題

《指引》中費用分攤模式主要包括專屬費用認定、費用分攤層級、費用分攤指標體系等幾個方面，現(xiàn)就相關(guān)內(nèi)容和主要問題簡要分析如下：

（一）專屬費用認定及相關(guān)問題

《指引》要求：費用分攤前應(yīng)根據(jù)分攤目的對費用進行專屬認定。將專門為某一業(yè)務(wù)維度發(fā)生的，能夠全部歸屬于該業(yè)務(wù)維度的費用認定為該維度的專屬費用，在以該維度為分攤目的時，作為專屬費用，直接歸屬而不參與分攤。但在以其他維度為分攤目的時，應(yīng)作為這類維度的共同費用參與分攤。

財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)維度主要有機構(gòu)、渠道和險類三大維度。在實際工作中，只要公司組織架構(gòu)清晰，機構(gòu)維度層面的專屬費用認定較為簡便。而渠道和險類維度的專屬費用認定則在很大程度上依賴于財產(chǎn)保險公司的管理和核算水平。

一般而言，基礎(chǔ)管理越細化，費用記錄的相關(guān)信息越充分，該費用越有可能直接認定為專屬費用，因而越有可能減少共同費用項目，從而增加費用分攤的準確性。但是，如果在同一公司，不同渠道間管理水平不一致，渠道成本管理就不得不面對這樣的難題：管理水平低，精細化程度差的渠道，專屬費用認定率越低，在后期的分攤中，因更多的費用放在了共同費用項下，與其他渠道共同承擔(dān)，反而成為了分攤結(jié)果的“受益者”，渠道專屬費用認定工作則成了“獎懶罰勤”的逆向激勵。

（二）費用分攤層級及相關(guān)問題

《指引》要求保險公司在進行共同費用分攤時，應(yīng)當(dāng)將公司部門分為直接業(yè)務(wù)部門和后援管理部門兩類。后援管理部門費用應(yīng)先分攤至直接業(yè)務(wù)部門，然后再分攤至險種或業(yè)務(wù)類別。并將直接業(yè)務(wù)部門定義為直接從事保單銷售、核保核賠、理賠服務(wù)、再保業(yè)務(wù)操作和管理的部門，如：銷售、承保、理賠、再保、客戶服務(wù)等部門。

然而，從渠道成本管理角度來看，核保、再保、客服、理賠等運營部門同后援管理部門一樣，均為渠道業(yè)務(wù)開展提供管理服務(wù)和技術(shù)支持工作。因此，簡單的部門兩分法顯然不能適應(yīng)當(dāng)前保險公司渠道成本管理的要求，反而后勤、運營和渠道業(yè)務(wù)三分法較為符合管理要求。三類部門因職能不同，成本動因有較大差別，進行區(qū)分后，可以有針對性的選取各自的成本動因，進行成本分攤，后勤服務(wù)部門可以選取職能執(zhí)行時間耗用為成本動因，業(yè)務(wù)運營部門選取作業(yè)量耗用為成本動因，渠道業(yè)務(wù)部門則選取業(yè)務(wù)量為成本動因。這樣不僅有助于找準成本動因，更重要的是，可以根據(jù)成本動因，對各部門成本結(jié)構(gòu)合理性進行分析，為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供基礎(chǔ)信息。尤其是運營部門采取的作業(yè)管理，可以為作業(yè)成本法在保險公司的應(yīng)用找到合適的切入點。

另外，多步驟的分攤方法更方便渠道業(yè)務(wù)部門進行成本追溯，便于對分攤至本渠道的費用進行復(fù)核，甚至可以提出異議，用以倒逼后勤及運營部門改變職能結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程，并對后勤及運營部門成本的不合理擴充進行有效的約束和監(jiān)督。

（三）分攤指標體系及相關(guān)問題

《指引》主要采取了業(yè)務(wù)量分攤法，選取保費收入、保單件數(shù)、賠付金額、已決案件、未決案件等業(yè)務(wù)量建立分攤指標體系。按照業(yè)務(wù)分類，建立不同指標組合，計算復(fù)合指標后，使相關(guān)費用在各維度間分配。

業(yè)務(wù)量分攤法的優(yōu)點是顯而易見的，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠容易獲得，在一定程度上能夠解釋費用發(fā)生動因。但這種法則，仍然是粗線條的，費用分攤并沒有和業(yè)務(wù)量建立直接的因果關(guān)系，僅僅是主觀、武斷地進行比例計算。從而會使得業(yè)務(wù)量大的渠道承擔(dān)較多的間接成本，而事實上，業(yè)務(wù)量大的渠道都是公司成熟的業(yè)務(wù)渠道，完全可以借助信息技術(shù)實現(xiàn)系統(tǒng)化、批量化、自動化處理，而新興渠道因初期投入的原因，反而會占用更多的后援資源。

另外，公司實際運營中發(fā)生的資源耗費，并不是全部都應(yīng)該直接歸屬于渠道成本的，尤其是在后援成本中，有的是公司層面活動所發(fā)生的成本，這些活動是必定會發(fā)生的，與渠道部門的業(yè)務(wù)數(shù)量或業(yè)務(wù)規(guī)模無關(guān)。

（四）其他問題

《指引》要求將需要分攤的共同費用分為人力成本、資產(chǎn)占用費和其他營業(yè)費用三類。

這種費用性質(zhì)分類在后勤和運營部門層級的分攤工作中是合適的，可以為分析后援成本結(jié)構(gòu)提供明細數(shù)據(jù)，也有助于渠道部門分類分析分攤至本渠道的成本情況。但是，對于渠道成本分析而言，上述的費用分類則過于簡單，如果將費用分類為獲取費用、維持費用和一般性管理費用更為直觀，也有利于渠道業(yè)務(wù)部門將自身成本向下級維度分攤時，可以根據(jù)不同費用類型選取不同的成本動因，如，獲取費用選取保費收入作為成本動因，維持費用選取保單件數(shù)作為成本動因，一般性管理費用選取職能時間耗用為成本動因，以進一步減小業(yè)務(wù)量分攤法中主觀性因素的影響。

二、搭建渠道成本管理模式的建議

為有效解決渠道成本管理中存在的上述問題，本文建議從渠道成本管理的角度，建立后勤、運營、渠道三線層級的分攤模式，并在后勤層級中引入時間問卷調(diào)查法，在運營層級引入估時作業(yè)成本法，完善后勤向運營和渠道、運營向渠道的分攤方法，最終在渠道分攤層級建立獲取費用、維持費用和一般性管理費用的費用三分式分攤模式。

（一）渠道成本管理模式結(jié)構(gòu)

1.部門分類

首先對公司已有組織架構(gòu)進行優(yōu)化，將公司現(xiàn)有渠道以成本中心形式單獨區(qū)分。再按照服務(wù)于渠道業(yè)務(wù)的職能情況和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性將部門區(qū)分為后勤、運營和渠道三類：

一線為渠道類，如車商渠道、銀保渠道、代理渠道等；

二線為運營類，為渠道業(yè)務(wù)提供直接支持服務(wù)的部門，其部門成本的發(fā)生與服務(wù)渠道的作業(yè)量直接相關(guān)，如核保、再保險、客服和理賠部門；

三線為后勤類，為公司運作提供支持服務(wù)的部門，其部門成本的發(fā)生與部門職能履行情況相關(guān)，很難通過業(yè)務(wù)量或作業(yè)量將費用分攤至渠道的部門，如總經(jīng)理室、辦公室、財務(wù)會計、人力資源、信息技術(shù)等部門。

2.費用分類

可以按照下表將費用進行三個層級的分類：

第一層級：將費用歸屬至成本中心，建立成功中心業(yè)務(wù)類型規(guī)則及輔助核算項目，細化成本中心的各項業(yè)務(wù)職能，按照職能性質(zhì)將費用分類至獲取、維持和一般管理三類；

第二層級：按照業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實質(zhì)，將費用進行專屬認定，分為專屬費用和共同費用；

第三層級：按照費用科目，將費用分類至人力成本、資產(chǎn)占用和其他費用。

（二）后勤部門成本分攤

1.主要內(nèi)容

后勤部門成本分攤的主要思路是在細化部門職能的前提下，通過時間調(diào)查問卷，得出履行部門各項職能的時間耗用數(shù)據(jù)，以此為依據(jù)，計算各項職能耗時的占比，用來作為費用在渠道和運營部門間分攤的依據(jù)。具體分攤形式見下表：

2.時間調(diào)查問卷

在明晰部門各項職能的前提下，運用問卷調(diào)查手段，獲取一定期間內(nèi)后勤各部門完成各項職能的時間耗用情況。

實施步驟可以分為：信息溝通、問卷設(shè)計、問卷抽樣、下發(fā)問卷、審核問卷、整理問卷等步驟。

其中，問卷設(shè)計是整個調(diào)查過程的關(guān)鍵，應(yīng)至少符合以下要求：

①設(shè)計內(nèi)容應(yīng)在明確部門職能的基礎(chǔ)上，盡可能覆蓋各部門實際工作職能；

②問卷應(yīng)內(nèi)容清晰、結(jié)構(gòu)簡單、易于理解，便于參與調(diào)查的員工按自己實際工作情況填寫；

③涉及各部門活動內(nèi)容時，應(yīng)考慮到各職能活動與費用類型和費用驅(qū)動因素的聯(lián)系，以便于對不同職能活動發(fā)生費用進行相應(yīng)的分析。

（三）運營部門成本分攤

二線運營部門的成本分攤可以參考三線后勤部門的職能耗時分攤法，運用問卷調(diào)查的方法，對各項職能進行耗時調(diào)查，以此為依據(jù)將成本向一線渠道部門進行分攤，相關(guān)分攤表格類同與三線后勤分攤表格，不再贅述。

如果，公司精細化管理水平較高，積累了一定的作業(yè)成本管理經(jīng)驗，可以適當(dāng)引入估時作業(yè)成本法，對運營部門進行作業(yè)流程梳理，建立每個業(yè)務(wù)流程的時間方程，再根據(jù)一線渠道部門耗用業(yè)務(wù)流程的時間長短進行成本分攤。

估時作業(yè)成本法是在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，引入時間要素，用時間來度量資源耗費，在把資源分攤給各成本對象之前，并不需要詢問和調(diào)查員工來區(qū)別確定作業(yè)項目，而是簡單的確定產(chǎn)能成本率（總成本/職工實際工作時間）和作業(yè)耗用時間（作業(yè)時間方程）兩項參數(shù)，用單位時間成本乘以作業(yè)效率計算每項業(yè)務(wù)單元中所耗用作業(yè)的各項成本。通過估計生產(chǎn)性工時比例和每項作業(yè)耗時情況，計算各項作業(yè)流程的成本。

與時間調(diào)查問卷相比，估時作業(yè)成本法更能深入部門業(yè)務(wù)作業(yè)內(nèi)部，用時間方程的形式，將作業(yè)情況進行模型描述，有利于固化工作流程，減少每期的調(diào)查分析工作。并可以通過時間方程數(shù)據(jù)，制定提高作業(yè)流程效率，減少資源耗用的優(yōu)化方案。

（四）渠道成本管理結(jié)果

按照上述步驟完成渠道費用分攤工作后，通過下表，可以清晰展現(xiàn)渠道成本結(jié)構(gòu)。

如果渠道成本管理工作需要在渠道內(nèi)部按照其他維度（險類、來源等）進一步進行成本分攤細化，可以將上表的匯總結(jié)果作為細化分攤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，針對不同項目選取不同的成本動因，進行細化分攤。獲取費用選取保費占比，維持費用選取保單件數(shù)占比，一般性管理費用可以選用保費占比和保單件數(shù)占比各50%的復(fù)合占比。

其中，存在的問題是二線分攤結(jié)果中，因有客服和理賠部門的費用，選取保費和保單件數(shù)明顯是不合適的。為了解決該問題，只有在細化分步驟中繼續(xù)使用估時作業(yè)成本法，建立更細維度的時間方程予以解決。

三、關(guān)于搭建保險公司渠道成本管理模式的探討

保險公司渠道成本管理模式至少應(yīng)該包括基礎(chǔ)管理和戰(zhàn)略管理兩個方面的內(nèi)容。

（一）基礎(chǔ)成本管理

渠道成本基礎(chǔ)管理工作至少應(yīng)該包括核算規(guī)則、報告分析、預(yù)算管控和績效考核四個方面。

1.以渠道成本分攤結(jié)果為基礎(chǔ)，建立健全分渠道成本核算體系；

2.在渠道成本管理基礎(chǔ)上，出具渠道利潤表，計算渠道邊際貢獻；

3.根據(jù)渠道成本管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，制定差異化的渠道資源分配政策，對渠道經(jīng)營行為和結(jié)果進行預(yù)算管控；

4.以渠道預(yù)算指標為主體，建立健全渠道KPI績效考核體系。

（二）戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是將戰(zhàn)略管理和成本管理相結(jié)合，改變傳統(tǒng)的成本管理僅關(guān)注“降成本”的局限思維，從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，在戰(zhàn)略層面制定成本管控措施，通過自身、競爭對手、行業(yè)等縱、橫、交叉的價值鏈分析和SWOT分析，制定成本領(lǐng)先或差異領(lǐng)先的競爭策略。

戰(zhàn)略成本管理，在傳統(tǒng)的“節(jié)流”基礎(chǔ)上，更注重以成本管理促進業(yè)務(wù)發(fā)展的“開源”作用。比如，通過成本規(guī)劃，設(shè)計渠道專屬保險產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計階段，利用渠道成本管理數(shù)據(jù)，實施充分透徹的成本信息分析，確定產(chǎn)品競爭策略，并在產(chǎn)品銷售中嚴格按照競爭策略進行成本管控。

另外，通過渠道成本管理實施，渠道管理水平和競爭能力提高后，可以將渠道成本中心變更為公司的利潤中心進行管理，以事業(yè)部形式運營，對成本、收入、利潤負責(zé)，為成立獨立的銷售公司積累經(jīng)營管理經(jīng)驗。（作者單位：中國人壽財產(chǎn)保險股份有限公司福建省分公司）

參考文獻：

[1]圖書：羅伯特.S.卡普蘭史蒂文.R.安德森著.陳宇學(xué) 黎來芳譯.《估時作業(yè)成本法-簡單有效的獲利方法》.商務(wù)印書館.2012.

[2]期刊：謝向鵬裴國華.淺析估時作業(yè)成本法在財險公司中的應(yīng)用.《商》，2013，6（下）：111-112.