創(chuàng)業(yè)者除了自己要保持自我驅(qū)動，還得讓員工能夠自我驅(qū)動。

前幾天，我在媒體上看到鋼鐵俠Elon Musk公布了自己最新的創(chuàng)業(yè)項目Hyperloop，再次眼前一亮：項目成功的話，乘客搭乘Hyperloop從洛杉磯到舊金山只需30分鐘。

讓我佩服的不是Hyperloop這個方案有多吸引人，而是在先后創(chuàng)立PayPal、SpaceX和Tesla Motors三家公司之后，Elon Musk仍有連續(xù)創(chuàng)業(yè)的自我驅(qū)動精神。

這世界上有兩種人，一類是奔日子的，一類是過日子的。這兩種生活方式?jīng)]有對錯，但創(chuàng)業(yè)者一定是奔日子的，我們不能輕易滿足于當(dāng)下，要始終有新的追求。在現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者除了自己要保持自我驅(qū)動，還得通過一定的管理手段讓公司的員工具備自我驅(qū)動的狀態(tài)。

公司發(fā)展到一定規(guī)模和水平，管理層的觸角不可能延伸到每個業(yè)務(wù)單元和每一個團(tuán)隊成員，這個時候最需要也是最優(yōu)化的管理模式，就是各個團(tuán)隊及個人的自我驅(qū)動。有人說，管理的最高境界就是沒有管理；我們認(rèn)為：管理的最優(yōu)狀態(tài)就是自我管理。

這種管理體現(xiàn)在創(chuàng)新上，就是人人成為真正的積極變量，形成自我驅(qū)動的創(chuàng)新，而不是在別人的指揮棒下行動?？梢哉f，如果員工沒有自我驅(qū)動，企業(yè)就無法持續(xù)創(chuàng)新。

實際上，公司成長越快、規(guī)模越大，對于團(tuán)隊和個人主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力要求就越高，絕對不能事事等待領(lǐng)導(dǎo)帶著走。UC內(nèi)部有句口號，叫作“不做評論家，要做革命者”，就是提醒我們的同學(xué)們，面對問題，不能只會抱怨和觀望，而要自己想方設(shè)法解決。此外，有些創(chuàng)業(yè)公司在成為正規(guī)軍之后，就以為可以按部就班，按流程辦事，甚至一切都要論證十分到位之后，再開始行動，但這樣往往會喪失時機(jī)。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之所以比傳統(tǒng)行業(yè)顯得更有創(chuàng)新能力，一個很重要的原因就是我們更大限度地做到了自我驅(qū)動。

首先，互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)的成就感很強(qiáng)，一是成長速度快，二是產(chǎn)品動輒就有幾千萬甚至上億的用戶，這種榮譽(yù)感和成就感，無論對創(chuàng)業(yè)者還是員工都有極強(qiáng)的吸引力。

其次，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都很注重平等溝通，強(qiáng)調(diào)扁平化管理。比如UC文化的一個核心就是平等和自我驅(qū)動，還有UC的“無總”文化，都是在潛移默化中促進(jìn)員工的自我驅(qū)動。

最后，當(dāng)然還有激勵機(jī)制。為什么互聯(lián)網(wǎng)聚集了這么多精英人才？一方面他們有理想和夢想，另一方面互聯(lián)網(wǎng)的股權(quán)激勵機(jī)制成就的造富神話，不用“拼爹”的神話，給了普通人希望。

很多公司在規(guī)模大了尤其是上市之后，會出現(xiàn)早期人員流失、新進(jìn)員工動力不足的兩難狀況。要解決這個問題，最好的辦法是學(xué)習(xí)聯(lián)想，通過組織架構(gòu)的調(diào)整，成立控股公司，并按業(yè)務(wù)的獨(dú)立性劃分子業(yè)務(wù)，交給楊元慶、郭為、朱立南等有創(chuàng)業(yè)精神的人，鼓勵他們和團(tuán)隊再創(chuàng)業(yè)。

總之，自我驅(qū)動的創(chuàng)新與被動的執(zhí)行之間的區(qū)別是本質(zhì)性的。如果你身在一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，就應(yīng)該把前者作為一種習(xí)慣，主動去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。久而久之，這種習(xí)慣就會成為企業(yè)的基因。

（來源：《創(chuàng)業(yè)邦》）