摘要：本文對(duì)當(dāng)前人力資源管理在企業(yè)中的現(xiàn)狀進(jìn)行了論述，并且提出了構(gòu)建人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策與措施。通過(guò)企業(yè)人力資源管理的再造，為企業(yè)的發(fā)展提供可靠的穩(wěn)定的人力保障，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，并使得企業(yè)的的人力資源有序化，保證企業(yè)的組織效率，提高組織適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的能力，從而更好的保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；構(gòu)建；激勵(lì)

一、目前我國(guó)企業(yè)中人力資源管理存在的問(wèn)題

（一）注重學(xué)歷門第而輕能力與經(jīng)驗(yàn)

根據(jù)相關(guān)資料顯示，我國(guó)很多企業(yè)在用人時(shí)，偏重愛(ài)用211、985院校畢業(yè)的學(xué)子，看重人員的學(xué)歷門第；而對(duì)一些能力和實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)較多相對(duì)學(xué)歷較低或者二、三本、專職院校畢業(yè)的人員不看重，其甚至遭冷落。正是由于這樣的觀念作祟，使得企業(yè)在用人上存在很大的問(wèn)題，造成大批有豐富實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的、工作能力強(qiáng)但學(xué)歷相對(duì)較低的人才的不受重用或者獲得提拔的機(jī)會(huì)大大降低，這就打擊了這批人員的工作積極性，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)使得企業(yè)大量流失這批實(shí)干之才。另一個(gè)方面，也有的企業(yè)在選拔人才時(shí)缺少對(duì)員工心理素質(zhì)和品德的考核，從而使得使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位，為企業(yè)長(zhǎng)期有序發(fā)展帶來(lái)隱患。

（二）在人力資源管理中缺少科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃與考核

企業(yè)在發(fā)展中要根據(jù)企業(yè)所處的不同階段，儲(chǔ)備相應(yīng)的人力資源。從而確保企業(yè)在需要的時(shí)候有可用之人，所設(shè)置的崗位有可用的人員進(jìn)行匹配。在內(nèi)部需求預(yù)測(cè)時(shí)缺乏使用德?tīng)柗品?、?jīng)驗(yàn)估計(jì)法、工作負(fù)荷法、趨勢(shì)分析法、多元回歸預(yù)測(cè)法等正確的對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)。在企業(yè)的人力資源管理中由于考核方法的不客觀、改正使得大量?jī)?yōu)秀人才的創(chuàng)造性遭壓抑，工作積極性嚴(yán)重受損，造成企業(yè)嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)。很多中小企業(yè)，存在用人為親而非為賢，這也抑制著人員的工作積極性，從而使得企業(yè)中非正式組織大量的存在，為相關(guān)措施的實(shí)行帶來(lái)不小的阻力。在對(duì)員工的績(jī)效考核中，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重，這實(shí)際上是忽視了人在工作中主觀能動(dòng)性的發(fā)揮及人的貢獻(xiàn)；在人才培養(yǎng)過(guò)程中急功近利，無(wú)法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。

二、如何構(gòu)建企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策與措施

（一）重組人力資源流程，強(qiáng)化公司核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)人力資源管理的流程再造指的是企業(yè)在重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程再造過(guò)程中，面向人力資源管理活動(dòng)中的重新設(shè)計(jì)，使人力資源管理中的每一個(gè)流程都能獲得價(jià)值增值，以實(shí)現(xiàn)人力資源在約束條件下的價(jià)值最大化。企業(yè)人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能分工理論，是企業(yè)流程再造的重要組成部分之一。通過(guò)運(yùn)用工作分析、考察人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)制度、酬薪管理、流動(dòng)管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源會(huì)計(jì)的全部過(guò)程，重構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配的人力資源管理流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化組合，更靈活的適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展要求。企業(yè)人力資源流程再造，歸根到底就是管理模式的變革，使員工真正成為企業(yè)的主人，擁有足夠的權(quán)力。再造工程鼓勵(lì)員工自己決策，參與人力資源的績(jī)效考核中來(lái)，與直接上級(jí)和人力資源主管面對(duì)面的溝通，并及時(shí)反饋和改進(jìn)，使原來(lái)人力資源管理層級(jí)由等級(jí)森嚴(yán)的金字塔結(jié)構(gòu)向自我管理的扁平式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

（二）重視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，成為“學(xué)習(xí)型”組織

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是在人才質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)。然而時(shí)代的飛速發(fā)展，使得員工所具備的能力和只是逐漸多元化，因此在員工自身缺少相關(guān)發(fā)展途中的能力的時(shí)候，要根據(jù)員工自身發(fā)展的特點(diǎn)，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以期員工綜合能力和相關(guān)素質(zhì)的提高。企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是注重技能和技術(shù)性的培訓(xùn)，而是一種企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神的傳播和應(yīng)用，使培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工發(fā)展的最重要工具。員工的培訓(xùn)首先要從組織、崗位、個(gè)人做相應(yīng)的培訓(xùn)需求分析在確定相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容；再者，需要制定出培訓(xùn)計(jì)劃并實(shí)施（如：在講授法、案例分析法、情景模擬法、行為示范法、游戲法、設(shè)置助理法、工作輪換等培訓(xùn)方法中選擇一個(gè)適宜自身組織培訓(xùn)的方法）；積極對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，要通過(guò)對(duì)受培訓(xùn)的人員習(xí)得、反應(yīng)、行為表現(xiàn)、組織績(jī)效中，評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果；最后是培訓(xùn)的提升。通過(guò)對(duì)人員的培訓(xùn)要達(dá)到一個(gè)提升，不光是人員的技能提升，關(guān)鍵是要促進(jìn)組織效率等的提升。在構(gòu)建企業(yè)信息化的同時(shí)要通過(guò)培訓(xùn)努力提高全體員工的素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的人力資源的質(zhì)量，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)——修煉——提升——再學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變，這是強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，從而使公司在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代真正成為具有權(quán)變、進(jìn)取精神、遠(yuǎn)大前程的組織，進(jìn)而獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

（三）構(gòu)建科學(xué)合理的人員激勵(lì)機(jī)制

1.使用激勵(lì)法激勵(lì)員工更大的創(chuàng)造性時(shí)，要做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)想結(jié)合。物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要，層次最低，深度也有限。因此，隨著生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要，即精神激勵(lì)層面上去。做好兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

2.內(nèi)外激勵(lì)相結(jié)合的原則。赫茨伯格的“雙因素理論”，即保健因素和激勵(lì)因素。如果得到就能滿足，得不到就不會(huì)滿足還會(huì)產(chǎn)生不滿，這是外在條件的保健因素如：薪金、工作環(huán)境等。如果員工得到滿足就會(huì)滿意但是不得到也不是不滿，這是內(nèi)在的激勵(lì)因素，如：賞識(shí)、進(jìn)步、晉升機(jī)會(huì)等。在激勵(lì)員工時(shí)要做到此二者的相結(jié)合。

3.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。斯金納的強(qiáng)化理論，把強(qiáng)化（即激勵(lì)）劃分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是對(duì)員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使得這種行為更多的出現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化就是對(duì)員工的違背企業(yè)目標(biāo)非期望行為進(jìn)行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生，顯然正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，但是處罰不當(dāng)容易造成員工內(nèi)心的不滿，會(huì)產(chǎn)生：沖突、缺勤或者辭職等。因此在企業(yè)的管理中要將重點(diǎn)放在積極強(qiáng)化上而不是懲罰上。

4.注重公平。在激勵(lì)人員時(shí)要根據(jù)個(gè)體的需要來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，要?jiǎng)?chuàng)造良好的獎(jiǎng)勵(lì)氛圍，做到貢獻(xiàn)于獎(jiǎng)勵(lì)程度相當(dāng)，多種激勵(lì)方法并存。在人力資源管理中還要注重目標(biāo)激勵(lì)、考評(píng)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)等方法的結(jié)合使用。

三、結(jié)束語(yǔ)

任何企業(yè)，其決策者必須把人才培養(yǎng)列入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)投資計(jì)劃，加大企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的力度，把人力資源管理的各個(gè)層面與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取有機(jī)地聯(lián)系在一起，使其成為渾然一體的核心競(jìng)爭(zhēng)力模式，企業(yè)人力資源管理的再造，為企業(yè)的發(fā)展提供可靠的穩(wěn)定的人力保障，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。將工作分析、人員的規(guī)劃、員工的招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、員工晉升與授權(quán)、企業(yè)文化、員工的薪酬管理等都結(jié)合在一起，從根本上，優(yōu)化企業(yè)自身的人力資源管理，逐漸的改變?nèi)肆Y源管理的不科學(xué)、不規(guī)范、不合理的的狀況，進(jìn)而為企業(yè)的成長(zhǎng)、壯大吸引住人才、挽留住人才，進(jìn)而為企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展提供可靠有序的人力保障和智力的自持，完善企業(yè)的智庫(kù)，促進(jìn)企業(yè)管理層的決策更加科學(xué)合理。這樣有利于企業(yè)真正構(gòu)建出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)儲(chǔ)備好相應(yīng)的人才，從而促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和短期、中期、長(zhǎng)期組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（作者單位：內(nèi)蒙古二連浩特市自來(lái)水公司）

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