摘 要：《笑著離開惠普》是一本好書。在書中，作者高建華總結了自己從 1986 年開始在惠普（中國）十幾年的職業(yè)經(jīng)歷，以惠普為代表，展示了國際化大公司中的管理理念和管理文化，在管人、做事和做人方面都能帶給管理者很多啟示。

關鍵詞：笑著離開惠普；高建華；以人為本；招聘

一、 引言

受到時間和空間的約束，一個人不可能去親自體驗各種公司之間的管理差別。但是我們往往心存疑問：國際化大公司的管理文化究竟有什么特質？世界500強的公司與普通公司在管理理念上究竟有什么區(qū)別？等等。

很少有人能有機會去多個不類別的公司中體驗管理與文化。要想了解此類信息，讀本好書是一個不錯的方式。

《笑著離開惠普》就是這樣的一本好書。此書是作者高建華總結了自己從 1986 年開始在惠普（中國）十幾年的職業(yè)經(jīng)歷后寫出來的，它讓我們了解了國際大公司的管理理念和管理文化，讓我們在尋求管理經(jīng)驗的路上耳目一新。通過這本書，各級管理者在管人、做事和做人方面，都能獲得很多啟示。

二、 談談“以人為本”

“以人為本”這個詞，不知是誰最先創(chuàng)造的，也不知道是從何時開始流行起來的，總之，我們都已經(jīng)聽過很多人說過很多次了，也聽到過很長時間了。久而久之，我們可能認為自己已經(jīng)熟知“以人為本”的內在意義了。在某些場合，甚至也會用上一兩回，從來沒有感覺過用詞不當。然而，當讀完《笑著離開惠普》這本書之后，忽然感覺自己對這個詞還是很陌生的，回想到自己過去對其的理解，不由得心存疑問：究竟什么才是的“以人為本”呢？

很多人對“以人為本”的理解更多地是看重其中的“人”字，擴展到人體、人性等與人有關的生物特征，用來區(qū)別于其他的動物和植物，或者，用來打擊和批評那些不考慮人類自然特征和生理規(guī)律的產(chǎn)品和行為。

讀了《笑著離開惠普》之后，才知道“以人為本”中最重要的應該是“本”字。“本”字特指根基和出發(fā)點，是做管理的原則。我們在設計、執(zhí)行和處理一切管理性事務時，都應當本著敬人、愛人、利人的原則，才能體現(xiàn)出“以人為本”的真實內涵。

很多企業(yè)在沒有擴張的情況下年年都在招人，是因為有人才流失；大多數(shù)企業(yè)每年都會通過評優(yōu)推優(yōu)的方式來表彰那些比別人貢獻多的員工，想以此來獲得正向的激勵效應。毋庸置疑，任何企業(yè)都會喜歡貢獻多報酬少的員工。然而，這些員工相對于企業(yè)而言，除了是可以產(chǎn)生貢獻的動物之外，還能有什么其他的價值嗎？我們常在企業(yè)年報中看到有關公司現(xiàn)有資產(chǎn)的描述，往往是固定資產(chǎn)有多少，流動性資產(chǎn)有多少。會有公司將員工也列為企業(yè)的重要資產(chǎn)嗎？

是的，惠普會這樣做。

惠普強調：“優(yōu)秀員工是公司最重要的資產(chǎn)?！彼J為：一家公司只有在選拔人才方面下大力氣，才能持續(xù)健康發(fā)展，“選人就如同是選鉆石”?；萜盏墓芾韺訒堰x拔人才作為頭等大事，排在所有事務之前，各級管理者必須拿出充分的時間參與面試。不僅要面試本部門員工，還要作為面試組成員，參加其他部門的招聘面試。甚至有些時候，很高級別的高管會跨多級去面試一個最基層候選人。只有這種尊敬人才的管理氛圍，才能讓企業(yè)甄選出最具價值的人才，輔助企業(yè)快速發(fā)展。為了規(guī)避在招聘過程中看走眼和裙帶關系等弊端，惠普公司采用嚴格的標準化流程來執(zhí)行招聘。除了筆試口試之外，在面試中，面試小組成員之間不能有任何利益關系或者上下級關系，以此來保證面試的公平性?；萜照J為：輕率地招聘是對員工不負責，更是對公司不負責。她提出：招聘要像對待婚姻一樣慎重，招對人是一場雙贏，招錯人就如同一場不幸的兩敗俱傷的婚姻。由此可見惠普公司對待招聘工作的嚴肅態(tài)度。

既然職場是人與企業(yè)在一段時期中的一場合作，那就會有分分合合的現(xiàn)象。在合作期間，二者是互利的；而在分開之時，往往會聽到彼此給對方不好的評價。那在惠普公司里會是怎樣呢？

惠普認為：任何人都有選擇發(fā)展方向的權力，“員工主動離職不是背叛”，“公司可以辭退一個人，但不可以否定一個人”?；萜障嘈?，員工主動離職，是為了發(fā)展事業(yè)。所以，離職員工隨時可以再回來，惠普的大門永遠向其敞開。

在實施末位淘汰的時候，惠普認為：人才是相對的，在一個崗位上表現(xiàn)為不合格的員工，換個崗位就可能是優(yōu)秀員工。因此，不到萬不得已是不會實施末位淘汰的。如果不得不做，也會在為員工提供了盡可能多的教育、換崗等次機會之后，才決心辭退。即便是在辭退的時候，也要非常地尊重員工。她會讓被淘汰的員工明白，他自己并不是沒有能力，而僅僅是不合適，也許換家公司換個崗位就會如魚得水。因此，被惠普淘汰的員工從未感覺是被踢出去的，而是很有尊嚴地被請出去的。

所以，“以人為本”這個口號，喊起來很容易，但落實到行動上就更難。其實，“以人為本”中最重要的是能體諒別人的心，能夠換位思考，能夠學會站在對方的立場上看問題。離開惠普的老員工，從來沒有聽過有人罵惠普，而是到什么地方都說惠普好，這可不是個簡單的事情，這是“以人為本”的結果。惠普善待員工，員工也善待惠普， 所以才能創(chuàng)造出這樣的奇跡。

三、 結束語

俗話說，他山之石，可以攻玉。

在17年中，高建華三進三出惠普。經(jīng)過了好幾次的走進去和走出來，他多次站在不同的角度反復觀察和總結了企業(yè)管理方面的各種問題。通過他無私的辛勤勞動，我們獲得到這些經(jīng)過千錘百煉積攢下來的寶貴的管理經(jīng)驗，讓我們可以借鑒成功企業(yè)的優(yōu)秀實踐，通過參照對比，找到我們在管理中的不足，及時發(fā)現(xiàn)潛在的管理問題，并且有效地引導我們去尋求合理的答案。

在此，對高建華致以由衷的感謝！

參考文獻：

[1]高建華《笑著離開惠普》商務印書館 2006.2