摘 要：民營企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的生力軍。但是，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化，民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭，民營企業(yè)自身存在的諸多問題，如家族式經(jīng)營、員工流動性、缺乏人力資源規(guī)劃等制約著企業(yè)的發(fā)展，其中最大弊端是人力資源管理機(jī)制不完善。如何在民營企業(yè)中進(jìn)行人力資源管理，解決民營企業(yè)的人力資源管理問題，已成為我國民營企業(yè)急需解決的問題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；問題

近年來，我國民營企業(yè)在國家政策的扶持下，得到了長足發(fā)展，無論是經(jīng)營規(guī)模、組織形式還是在企業(yè)管理方面都有了進(jìn)步，例如遼寧盼盼集團(tuán)、云南盤龍?jiān)坪Ｋ帢I(yè)等，民營企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽視的生力軍。但是，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化，民營企業(yè)面臨著更激烈的競爭，民營企業(yè)自身存在的諸多問題，如家族式經(jīng)營、員工流動性、缺乏人力資源規(guī)劃等制約著企業(yè)的發(fā)展，其中最大弊端是人力資源管理機(jī)制不完善。如何在民營企業(yè)中進(jìn)行人力資源管理，解決民營企業(yè)的人力資源管理問題，已成為我國民營企業(yè)急需解決的問題。

一、民營企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

1、企業(yè)家族式的管理和經(jīng)營。民營企業(yè)創(chuàng)立之初，依靠“父子兵、兄弟聯(lián)手”，甚至獨(dú)自建立一個企業(yè)。這種家族式的管理方式，對于內(nèi)部組織簡單，人員素質(zhì)低、生存環(huán)境惡劣的中小民營企業(yè)是適合的。但是，隨著事業(yè)的發(fā)展，管理一個較大規(guī)模的企業(yè)需要更多的人才來共同管理。有調(diào)查表明，從管理權(quán)和決策權(quán)來看，97.2%的業(yè)主同時兼任企業(yè)的主要管理者。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一的家族式經(jīng)營管理模式使民營企業(yè)難以獲得高素質(zhì)的管理人員，許多家族式的民營企業(yè)主一方面求賢若渴，另一方面對使用優(yōu)秀人才疑慮重重。在“任人惟親”的家族特權(quán)下，不僅助長了家族內(nèi)部對外來員工的排斥和壓制，更導(dǎo)致外來員工對企業(yè)缺乏責(zé)任感和認(rèn)同感，高素質(zhì)人才不能施展才華，造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)。一旦有機(jī)會，員工會毫不猶豫的離開企業(yè)，造成企業(yè)人才流失。

2、大多數(shù)民營企業(yè)不重視人力資源開發(fā)。不少民營企業(yè)以“賺錢”為第一目標(biāo)，追求短期利潤，忽視人力資源工作，不愿在人員培訓(xùn)上下功夫，人力資源管理部門形同虛設(shè)，培訓(xùn)工作環(huán)節(jié)薄弱。員工只能依靠實(shí)際工作積累經(jīng)驗(yàn)，接觸不到先進(jìn)技術(shù)知識培訓(xùn)。一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工流動性大，培訓(xùn)會增加成本，擔(dān)心投入大量的人力、物力而沒有回報(bào)，自己投資培訓(xùn)出來的優(yōu)秀員工會跳槽去別的企業(yè)。另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性和長期性，不能制定出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源規(guī)劃，使得民營企業(yè)無法培訓(xùn)出自己所需要的高素質(zhì)人才。

3、民營企業(yè)員工流動性過高。由于民營企業(yè)的粗放管理，用人制度的不完善使員工對企業(yè)缺乏必要的信任，聘用程序的簡單化使企業(yè)員工流動頻繁。在管理中，民營企業(yè)狹隘的家族觀念，許多民營企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，為了維護(hù)家族和個人利益，家族內(nèi)部的人員牢牢占據(jù)依此類推高級職位，外來員工晉升緩慢，打工心態(tài)日益嚴(yán)重，使企業(yè)很難獲得員工的認(rèn)可，使人員流動加速。異常的人員流動不利于工傷的延續(xù)和發(fā)展，由于企業(yè)的信任危機(jī)，員工不能把自己的前途與企業(yè)融為一體，不能積極地為企業(yè)出謀劃策，缺乏對企業(yè)的忠誠。從而影響了企業(yè)的穩(wěn)定性。

二、民營企業(yè)人力資源管理的對策

1、健全機(jī)制，充分授權(quán)。民營企業(yè)要轉(zhuǎn)變家族觀念，打破家族式經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，大膽啟用高級管理人員和高級技術(shù)人員進(jìn)入企業(yè)高層，堅(jiān)持任人惟賢，做到“用人不疑，疑人不用”。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，健全監(jiān)督機(jī)制、激勵機(jī)制和競爭機(jī)制。轉(zhuǎn)變管理思路和管理模式，努力培養(yǎng)與開發(fā)人才，塑造適合企業(yè)發(fā)展的人力資源環(huán)境，提高企業(yè)整體素質(zhì)，培養(yǎng)管理創(chuàng)新型人才，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，合理分配權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的作用，讓那些擁有較高技術(shù)水平和管理技巧的人負(fù)責(zé)企業(yè)的管理和運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵能夠有效地激發(fā)員工的潛力，調(diào)動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，可以通過工資、獎金、紅利和股票期權(quán)等形式，滿足員工的物質(zhì)需求。在保證公平的前提下，適當(dāng)提高薪酬水平，高薪酬不僅可以形成對外優(yōu)勢，吸引人才，還可以促進(jìn)員工的工作積極性。將現(xiàn)有的福利待遇與物質(zhì)激勵聯(lián)系起來，如可以采用帶薪休假、旅游和體檢等福利措施，激發(fā)員工更高的工作熱情。對員工提供股票期權(quán)，既可以彌補(bǔ)偏低的薪酬，又可以留住員工，降低流動率。期權(quán)以股票升值的差價作為企業(yè)經(jīng)營者的人力資本補(bǔ)償，即使員工離開企業(yè)，在一定時期內(nèi)所持有的股票也不能拋售，與企業(yè)的利益聯(lián)系依然存在，避免了企業(yè)經(jīng)營者的短期行為，同時對留住人才有積極作用。

3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，進(jìn)行精神激勵。企業(yè)文化是一個企業(yè)的核心理念，是企業(yè)全體員工行為準(zhǔn)則，好的企業(yè)文化可以增加企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，強(qiáng)化員工的主人翁意識，喚起員工的責(zé)任心和忠誠心。企業(yè)應(yīng)該為員工營造一個良好的企業(yè)環(huán)境，教育職工樹立正確的價值觀，促進(jìn)和諧的人際關(guān)系，把員工的夢想與企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系在一起，注重感情投入與人文關(guān)懷，使員工產(chǎn)生歸屬感，不輕易離開企業(yè)，在提高員工的自我發(fā)展的同時推動企業(yè)的發(fā)展，打造良好的企業(yè)形象。