摘 要：精益財務(wù)管理要以“細(xì)”為起點，對每個崗位、每項業(yè)務(wù)，都建立起相應(yīng)的流程和規(guī)范，公司的每一個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域都不能有財務(wù)管理的真空。通過行使財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，深入挖掘財務(wù)管理活動的內(nèi)在價值。本文簡要闡述了精益財務(wù)，分析了裝備制造企業(yè)推行精益財務(wù)的背景和必要性、精益財務(wù)體系的構(gòu)建和推行。

關(guān)鍵詞：裝備制造企業(yè)；精益財務(wù)；管理體系

一、精益財務(wù)概述

精益財務(wù)是企業(yè)精益管理的重要組成部分。精益管理是美國麻省理工學(xué)院針對日本豐田即時生產(chǎn)（Just In Time）所總結(jié)的管理方法，其特征是培育對市場變化的快速反應(yīng)能力，在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，不投入多余的生產(chǎn)要素，做到所有經(jīng)營活動都要有經(jīng)濟效益。精益管理思想風(fēng)靡全球一百多年。而精益財務(wù)就是在籌資、投資、運營管理、成本管理等管理過程中，消除或減少無價值活動，充分挖掘或利用現(xiàn)有資源，消除不必要的浪費，以最小的成本取得最大的價值。建設(shè)精益財務(wù)重在重在價值管理，重在資源優(yōu)化配置。

二、推行精益財務(wù)的背景和必要性

DB公司隸屬于DQ公司，是我國研究、設(shè)計、制造大型發(fā)電設(shè)備的高新技術(shù)國有企業(yè)，是大型船艦用動力主、輔機定點生產(chǎn)企業(yè)，也是全國機械工業(yè)100強企業(yè)和我國三大汽輪機制造基地之一。公司的使命是：以發(fā)展中國能源動力裝備產(chǎn)業(yè)為己任，積極拓展國內(nèi)國際市場，塑造世界知名品牌，提高持續(xù)盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，打造國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的能源動力裝備制造企業(yè)航母。 公司以成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的綠色能源動力裝備系統(tǒng)提供商為愿景。公司的“十二五”規(guī)劃，將企業(yè)定位為：專注于關(guān)系國家經(jīng)濟命脈和國計民生的重大裝備領(lǐng)域，以大型電力裝備為主業(yè)的制造服務(wù)型國際化大公司，并且以“秉承綠色動力、造福人類為宗旨，堅持走可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和領(lǐng)先一步發(fā)展方針，以市場需求為導(dǎo)向，做優(yōu)火電、做強核電、做精氣電、做好風(fēng)電，拓展新能源，把公司建設(shè)成為多電發(fā)展、核心業(yè)務(wù)突出的國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的能源動力裝備制造和服務(wù)提供商?！睘榘l(fā)展戰(zhàn)略。

因為裝備制造企業(yè)自身的特點，公司逐漸暴露了一些管理上的問題，最重要的就是：重生產(chǎn)，輕財務(wù)。公司因為長期的產(chǎn)品生產(chǎn)意識，形成了將絕大部分的精力放在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)等過程中，同時資源等也為產(chǎn)品生產(chǎn)做出很大傾斜的局面。對于公司的財務(wù)，在管理者眼里，更多的是記賬、出納職能。在公司對各部門職能定位時，對財務(wù)工作的定位也并不積極，財務(wù)更多時候成為支持配合的角色，而不是積極的參與到整個產(chǎn)品價值形成過程中。雖然公司是國內(nèi)三大汽輪機制造企業(yè)之一，所處的市場并非完全競爭狀態(tài)，但是從售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)反饋的信息來看，公司客戶的要求日益變得復(fù)雜和多樣化，市場競爭變得更加激烈，訂單的獲得變得越來越難，即使是在這樣一個接近寡頭壟斷的市場中，也不例外。

因此，在面向市場、面向客戶的今天，裝備制造企業(yè)只關(guān)注產(chǎn)品是肯定不行的，必須將企業(yè)財務(wù)等其他職能全盤考慮，以精益制造為基礎(chǔ)，走精益財務(wù)之路，在產(chǎn)品價值形成的整個過程中，系統(tǒng)中每一份子都積極創(chuàng)造和貢獻(xiàn)價值。

三、精益財務(wù)管理體系

精益財務(wù)管理體系應(yīng)以全面預(yù)算管理為核心，集中資金管理，整合企業(yè)的財務(wù)和其他業(yè)務(wù)，深入挖掘財務(wù)管理活動的內(nèi)在價值，讓每項業(yè)務(wù)都產(chǎn)生實實在在的價值和效益。

1、建立全面預(yù)算管理體系，實時監(jiān)控生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

根據(jù)裝備制造企業(yè)自身特點和經(jīng)營實際情況，編制預(yù)算管理手冊，統(tǒng)一規(guī)范預(yù)算報表格式，設(shè)計參考指標(biāo)體系，建立預(yù)算評價體系。同時，從固定預(yù)算逐步過渡到滾動預(yù)算，并再分解到季度預(yù)算和月度預(yù)算，倡導(dǎo)全員預(yù)算，從而建立起一套科學(xué)合理的預(yù)算管理體系。通過對預(yù)算編制和執(zhí)行情況的反饋分析，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實時監(jiān)控。裝備制造企業(yè)預(yù)算重點是成本費用預(yù)算，因此財務(wù)人員要不斷拓寬預(yù)算內(nèi)涵，形成全過程的預(yù)算體系。

2、集中資金管理，合理統(tǒng)一調(diào)度。

對各項現(xiàn)金流采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，統(tǒng)一使用。對企業(yè)銀行賬戶進行全面清理，嚴(yán)格資金使用和審批程序。

3、推行目標(biāo)成本管理，實施精益成本費用控制 。

精益成本費用控制要從細(xì)微入手，對每個崗位和每項業(yè)務(wù)，都建立起相應(yīng)的流程和規(guī)范，在公司的任何生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域拒絕財務(wù)管理的真空。具體來講，就是要結(jié)合各部門、各分廠、各子公司特點，將所有的成本費用，特別是可控的成本費用，逐層細(xì)化直至最末端并將各項考核指標(biāo)落實到具體的人和物上。

4、建立以企業(yè)價值為中心的管理考評體系 。

構(gòu)建精益財務(wù)管理，須將各項生產(chǎn)經(jīng)營活動分解，去除不必要的、不產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)和工序，建立以價值為中心的企業(yè)管理考評體系，量化各項經(jīng)營活動。在考核體系的建立方面，應(yīng)按業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，分別對各類人員建立相應(yīng)的、可量化的考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)應(yīng)該是具體的、可量化的、可達(dá)到的，并且有明確的時間要求，也與工作和業(yè)務(wù)必須是相關(guān)的。各項考核指標(biāo)的權(quán)重占比也應(yīng)該是合理的，權(quán)重的確定要至上而下和至下而上相結(jié)合，要反復(fù)溝通討論，不能流于形式?？茖W(xué)合理的考核，將對每個單位、每個員工的職責(zé)界定更加清晰，對每個人的工作努力導(dǎo)向更明確，而項目的價值、產(chǎn)品的價值、企業(yè)的價值，都能從細(xì)分的各項有效益的活動中找到并量化，從而逐步形成以企業(yè)價值為中心的管理考核體系。

5、加快財務(wù)信息化建設(shè)進程 。

精益財務(wù)管理，就是要企業(yè)財務(wù)管理人員要將精力更多用在數(shù)據(jù)分析上，在預(yù)算管理、成本管理等方面做更多準(zhǔn)確、及時、完整、科學(xué)的分析。因此，企業(yè)應(yīng)加大財務(wù)信息化軟硬件平臺建設(shè)力度，加強相關(guān)的培訓(xùn)，讓每個人都熟悉軟件模塊操作，并且管理人員都應(yīng)了解模塊設(shè)計背后的理念支持，逐步按模塊完成整個企業(yè)的財務(wù)信息化進程。

四、如何構(gòu)建精益財務(wù)管理體系

精益財務(wù)管理體系構(gòu)建是循序漸進的過程，需要各部門的密切配合和全員參與，大致可分為以下幾個步驟：

1、診斷分析。

各部門結(jié)合自身實際，認(rèn)真分析工作現(xiàn)狀，包括流程、人員安排、工作負(fù)荷、達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和要求等等。通過診斷分析，查找出存在的問題，制定具有針對性、可操作性的改進措施。

2、整改實施。

一旦制定了整改方案，就應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行實施?？梢韵仍诓糠謽I(yè)務(wù)范圍內(nèi)進行試點，然后逐步推廣。重新審視組織結(jié)構(gòu)，有必要時應(yīng)適時調(diào)整；對流程進行優(yōu)化，包括流程再造；優(yōu)化崗位職務(wù)說明書，對各崗位人員的職責(zé)權(quán)限進行優(yōu)化調(diào)整；保證執(zhí)行的力度，建立考核體系進行有效的考核。

3、整合提煉。

及時反饋執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，分析原因，認(rèn)真評估，完善修正，逐步提高管理水平。通過整合提煉，形成一套完整的精益財務(wù)管理體系。

4、持續(xù)改進。

精益財務(wù)要堅持持續(xù)改進，沒有一蹴而就的管理體系和方案。運用PDCA循環(huán)方法，不斷檢查和發(fā)現(xiàn)管理中的新問題，采取針對性的措施積極解決問題，對已有的精益財務(wù)管理體系進行補充和修正，持續(xù)改進，不斷創(chuàng)新。

五、關(guān)于如何推行精益財務(wù)

1、探索建立效益提升的責(zé)任傳導(dǎo)機制，充分激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造效益的活力。

通過劃小核算單元，把責(zé)任傳遞下去，讓每一個單元、每一個崗位的貢獻(xiàn)與企業(yè)的效益掛鉤，并把他們的貢獻(xiàn)進行量化，從而形成責(zé)任傳遞機制。在機制設(shè)計時，一定要緊密結(jié)合企業(yè)實際，以責(zé)任充分傳遞為標(biāo)準(zhǔn)，制定科學(xué)合理的傳遞機制，達(dá)到責(zé)任傳導(dǎo)的目標(biāo)，讓每個人都能為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)，且貢獻(xiàn)可量化、可評價、可考核，真正通過每個人貢獻(xiàn)的增加來帶動企業(yè)整體效益的提高。

2、依托全面預(yù)算體系平臺，促進資源高效配置。

預(yù)算的目的就是要實現(xiàn)資源高效配置。精益財務(wù)管理，就要在預(yù)算配置資源過程中消除沒有價值的活動和低效的活動，減少多余的要素投入。同時，通過設(shè)定預(yù)算標(biāo)桿和優(yōu)化定額等資源配置標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)資源向高效益業(yè)務(wù)傾斜，從而減少無價值或低價值的活動。

3、深化資金、成本和投資三大業(yè)務(wù)的精益管理。

資金管理是財務(wù)的基本業(yè)務(wù)，通過資金的籌集、使用來減少資源向低效、無效活動的投入。探索制定資金使用標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，管理資金流向，要在重大資本性開支方面掌握科學(xué)用錢的話語權(quán)，不斷提升資金使用效率，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基本保障。精益成本管理是當(dāng)前拓展企業(yè)盈利空間的重要方面，不論形勢多么嚴(yán)峻，只要成本費用控制水平能保持業(yè)內(nèi)最優(yōu)，就有競爭力。要積極推動對標(biāo)管理，通過對標(biāo)分析找到降本節(jié)支的科學(xué)方法、途徑和措施。投資也對企業(yè)的財務(wù)狀況有很大影響。財務(wù)部門應(yīng)該和企業(yè)其他相關(guān)部門一起，編制一套針對行業(yè)特點、公司具體情況的投資手冊，計算和控制項目的投資節(jié)奏投、投資周期、資金籌集、資源調(diào)配、投資回報等，從而較好的控制建造成本，達(dá)到他投資項目預(yù)期效益水平。

六、結(jié)論

在裝備制造企業(yè)實施精益財務(wù)管理，需要將財務(wù)工作的職能重新定位并提升到經(jīng)營管理層次上，改變和完善財務(wù)工作在企業(yè)中的作用和職能，加強實時控制。每項工作，都應(yīng)該有相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范。通過實施精益財務(wù)管理，不斷挖掘財務(wù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的價值和意義，不斷深化財務(wù)管理的管理方式和手段，為企業(yè)成本控制、盈利能力提升、企業(yè)競爭力增強提供堅強保證。

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