【摘要】從20世紀80年代以來，中國家族企業(yè)始終處于新老交替的敏感、動蕩時期，下一代接班人在繼承老一輩創(chuàng)業(yè)者的財富和權(quán)力過程中，也充滿著諸多危險的變數(shù)，如何成功的解決中國家族企業(yè)代際傳承問題值得深入探討研究。本文根據(jù)中國家族企業(yè)的實際，通過分析當代中國家族企業(yè)代際傳承過程中的五大沖突，提出解決中國家族企業(yè)代際傳承問題的六大修煉方法。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 代際傳承 矛盾 修煉

一、代際傳承的概述

（一）代際傳承的定義

傳承，即傳遞、接續(xù)、承接，沿襲創(chuàng)新之意。傳承與繼承不同，傳承一般指的是承接好的方面，先傳了再承，是一種主動形式，在繼承過程中有揚棄、創(chuàng)新的意思。

代際傳承是企業(yè)管理學科中的專業(yè)術(shù)語，一般多用于家族企業(yè)。指在家族企業(yè)的領(lǐng)導人更替過程中，上任領(lǐng)導者和下任繼任者之間對于企業(yè)有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)共同傳承的過程。

（二）代際傳承的內(nèi)容

1.權(quán)力和財富

權(quán)力和財富是企業(yè)代際傳承的前提和基礎。如果沒有權(quán)力，繼任者就沒有企業(yè)的控制權(quán)和決策權(quán)；如果沒有財富，繼任者缺少了讓企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件。

2.競爭優(yōu)勢要素

競爭優(yōu)勢要素是企業(yè)代際傳承的核心。家族企業(yè)的成功傳承是由一系列競爭優(yōu)勢要素決定的。競爭要素涉及到家族企業(yè)管理和經(jīng)營的各個方面，包括產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)品牌、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)家精神等等，這些競爭要素相互影響，互為補充，形成一個非常龐大復雜的體系[1]。

（三）代際傳承的主要模式

代際傳承主要包括四種模式：第一種是子女接班，即“子承父業(yè)”，這種模式的家族企業(yè)一般從很早就開始培養(yǎng)接班人，對家族外的人普遍缺乏信任。第二種是近親屬繼承，即在無子女或者子女不符合條件時，考慮兄弟姐妹等近親屬。第三種是泛家族化繼承，這里泛家屬即指無真正的血緣關(guān)系，但是通過聯(lián)姻、撫養(yǎng)等方式成為家庭的一份子。第四種是職業(yè)經(jīng)理人接班，這是現(xiàn)代企業(yè)管理新模式，實現(xiàn)了“家族控制”和“委托代理”的兼容。

二、當代中國家族企業(yè)代際傳承的五大沖突

（一）子女接班人和父輩創(chuàng)業(yè)者的沖突

我國是非常重視家庭及家庭倫理傳統(tǒng)的國家，“父承子業(yè)”的觀念普遍存在，但是據(jù)調(diào)查顯示，我國很多家族企業(yè)的第二代要么拒絕接班，要么沒有能力接班，使得我國家族企業(yè)面臨代際傳承的困境。這些家族子女往往受過良好的教育，一方面他們頂著父輩和外界的壓力，把企業(yè)做大做強迫使他們心里負擔過重，另一方面他們不想在現(xiàn)有模式下接班，他們更希望通過自己的能力和知識創(chuàng)立屬于自己的企業(yè)。子女接班人和父輩創(chuàng)業(yè)者畢竟是兩代人，不管在年齡、成長經(jīng)歷、情趣、學歷背景、思想觀念都存在著差異，導致兩代人思維方式和行為方式差異也是不可避免的。

（二）接班候選人之間的沖突

在家族企業(yè)沒有明確的接班人、產(chǎn)權(quán)不清晰的情形下這種狀況常常發(fā)生，通常表現(xiàn)為兩種形式：一是家族企業(yè)子女眾多，不明確接班人到底是誰；二是家族企業(yè)沒有子女，選擇近親屬或泛家屬繼承。家族企業(yè)的接班候選人們?yōu)楂@得企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)在接班問題上，勾心斗角，爭得你死我活。在創(chuàng)業(yè)初期，表面上一切風平浪靜，通常此時這一問題不會受到特別關(guān)注，但是候選者們卻在私下開始擴張勢利、積攢人脈，等到繼承問題出現(xiàn)時，爭奪產(chǎn)權(quán)問題就會顯現(xiàn)出來。

（三）家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的沖突

現(xiàn)在家族企業(yè)也逐漸學習西方的現(xiàn)代管理模式，向家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人，有的甚至把萬年基業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，選擇他們?yōu)榻影嗳藖砉芾砑易瀹a(chǎn)業(yè)。但是我國，家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人成功率很低，對此雙方都有不可推卸的責任。一方面家族企業(yè)不相信沒有血緣關(guān)系的人，不愿意讓外人進入企業(yè)高層掌握企業(yè)的核心資料，另一方面職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)的才能容易被埋沒，相對家族內(nèi)部人來說，他們更容易被懷疑其忠誠度而遭人排擠，其權(quán)益也得不到合理的保障。

（四）接班人與企業(yè)員工的沖突

在家族企業(yè)的代際傳承過程中，企業(yè)決定了接班人以后，便進入到接班人與企業(yè)元老之間的磨合期，企業(yè)接班人和企業(yè)元老的沖突根源在于認同障礙和信任危機。接班人畢竟沒有和企業(yè)元老一起創(chuàng)過業(yè)、吃過苦，在工作作風、工作價值觀、工作能力方面不一定得到企業(yè)元老們的認可，如果他們的關(guān)系得不到及時妥善的處理，勢必影響今后企業(yè)的發(fā)展。所以，接班人及時有效的與老一輩創(chuàng)業(yè)者進行溝通，學習他們的管理訣竅和技術(shù)經(jīng)驗，充分考慮代際傳承中企業(yè)員工的利益、對自身工作的滿意度和企業(yè)未來的發(fā)展問題，采取措施得到企業(yè)員工們的信任和支持，樹立自己的威信和權(quán)威。

（五）接班人與企業(yè)文化的沖突

第一代創(chuàng)業(yè)者往往臥薪嘗膽、艱苦奮斗，并通過言傳身教形成的一種企業(yè)文化，員工自然信任他、認同他。但是，二代接班人與其“草根”父輩相比，從小家庭條件優(yōu)越，接觸的新生事物多，視野開闊，沒有受過苦難和挫折，其思維方式與行為方式肯定有所不同，中國家族企業(yè)一直靠血緣關(guān)系維持，里面有各種說不清、道不明的利益群體和企業(yè)內(nèi)部暗流，這種亞文化一直影響著中國家族企業(yè)的發(fā)展，亟需新一代接班人運用科學的方法和理論知識來重新構(gòu)建和整合企業(yè)文化，在繼承的基礎上進行創(chuàng)新。

三、解決中國家族企業(yè)代際傳承問題的六大修煉方法

為有效的解決中國家族企業(yè)代際傳承過程中的矛盾，以下從六個方面提出了修煉方法：

（一）第一項修煉：代際傳承計劃的制定和實施

著名管理學家Peter.Drucker曾在著作中提到：“我們不能指望天才的出現(xiàn)來保證企業(yè)的延續(xù)，而是要通過制定組織計劃來選擇培養(yǎng)優(yōu)秀的繼承人?！背浞终f明的企業(yè)主應站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，盡早的意識到代際傳承對企業(yè)發(fā)展的重要性，盡快推出傳承計劃來培養(yǎng)優(yōu)秀的繼承人。

代際傳承計劃主要分為三個步驟：（1）傳承計劃啟動階段到傳承決策階段，包括兩方面工作：一是接班人的選擇和培養(yǎng)；二是社會關(guān)系網(wǎng)絡的積累和人脈繼承。（2）傳承決策階段到權(quán)力交接階段，包括三方面工作：一是了解企業(yè)整個的公司流程，積累工作經(jīng)驗；二是充分授權(quán)制定決策，樹立員工威信；三是組建自己的團隊，形成自己的智囊團。（3）正式完成權(quán)力交接階段，包括三方面工作：一是代際傳承的時機選擇；二是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的順利交接；三是家族企業(yè)文化的傳承。

制定家族企業(yè)代際傳承計劃是中國家族企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略，必須要全方位的、系統(tǒng)的、科學的制定計劃，充分考慮到家族企業(yè)各利益相關(guān)者，有計劃、有步驟地實現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。

（二）第二項修煉：接班人的選擇和培養(yǎng)

接班人的選擇問題是代際傳承的核心和關(guān)鍵，選擇和培養(yǎng)合適的繼承人對企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和成長有著至關(guān)重要的影響。

1.接班人的選擇

接班人的選擇是家族企業(yè)權(quán)力傳承的第一步，分為家庭企業(yè)內(nèi)部繼承者的選拔和外部職業(yè)經(jīng)理人的選拔。雖然現(xiàn)在我國家族企業(yè)主要還是以內(nèi)部選拔為主，但家庭中孩子的數(shù)量越來越少，傳承當中風險加大，家族內(nèi)選擇接班人的范圍過窄，光靠人選人成功的概率非常低，滿足不了企業(yè)長遠發(fā)展的需要，同時會挫傷企業(yè)員工的積極性。在事業(yè)傳承上，不應是指具體的某個人，應該是所有人，把擁有良好的品德、卓越的領(lǐng)導才能、創(chuàng)業(yè)的激情和夢想作為接班人選擇的終極標準，僅僅靠著血緣關(guān)系維系，不是明智之舉。

2.接班人的培養(yǎng)

對于內(nèi)部繼承者的培養(yǎng)主要分為三個步驟：一是精神教育，進行老一輩企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和艱苦奮斗精神教育活動，以他們?yōu)榘駱樱H身感受財富的來之不易；二是知識教育，即將接班人送到大學接受高等教育，學習先進的專業(yè)知識和管理理念，提高相應的文化水平和能力；三是實踐教育，讓接班人深入到企業(yè)中去，真正參與到基層的工作實踐，放權(quán)解決企業(yè)遇到現(xiàn)實問題，積累經(jīng)驗，增長閱歷。

對于外部職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)主要有兩種途徑：一是將非家族成員變成家族成員，把公共關(guān)系變成私人關(guān)系，可以通過聯(lián)姻、認干親戚的方式實現(xiàn)；二是用激勵方式來吸引和留住外部優(yōu)秀人才，包括加薪、提供職業(yè)發(fā)展機會、給予物質(zhì)獎勵等等[2]。

（三）第三項修煉：關(guān)系網(wǎng)絡的傳承和構(gòu)建

1.關(guān)系網(wǎng)絡的傳承

家族企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡的代際傳承是一個循序漸進的過程。積累人脈需要時間和感情的積淀，所以在培養(yǎng)接班人的同時也為接班人提供人際交往的關(guān)系平臺。傳承人際關(guān)系網(wǎng)絡主要從內(nèi)外兩部分著手：對內(nèi)，老一輩創(chuàng)業(yè)元老和企業(yè)內(nèi)的核心骨干是家族企業(yè)最需要傳承的關(guān)鍵節(jié)點，他們掌握著企業(yè)大部分資源和人脈，在企業(yè)中扮演著非常重要的角色。對外，客戶、供應商、經(jīng)銷商是企業(yè)的衣食父母，他們獨立于企業(yè)外，又跟企業(yè)密切協(xié)作，他們與企業(yè)之間不僅是商業(yè)利益關(guān)系，非正式的人際關(guān)系有時候也起著決定的作用。

2.關(guān)系網(wǎng)絡的構(gòu)建

美國管理大師德魯克說：成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子。家族企業(yè)的代際傳承不僅僅是將上一輩的關(guān)系網(wǎng)絡生搬硬套繼承下來，而是要對所有的關(guān)系網(wǎng)絡進行重新的梳理和構(gòu)建。兩代企業(yè)家處于不同的時代背景，思維方式和價值觀都不相同，必須在新老兩代人不同關(guān)系相互作用和融合中，對關(guān)系網(wǎng)絡進行優(yōu)化整合，建立屬于新一代接班人自己的管理團隊。

（四）第四項修煉：產(chǎn)權(quán)的安排與分配

產(chǎn)權(quán)是經(jīng)濟所有制關(guān)系的法律表現(xiàn)形式，包括財產(chǎn)所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)。產(chǎn)權(quán)的安排和制定是解決國內(nèi)外家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)繼承問題的核心。

產(chǎn)權(quán)不清一直是阻礙我國家族企業(yè)代際傳承的根源之一。家族企業(yè)往往是由血緣關(guān)系的兄弟姐妹組成的團體，在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者們往往齊心合力，一心把企業(yè)做強、做大，本著“一榮俱榮，一損俱損”的思想，沒有過多的考慮過產(chǎn)權(quán)問題，隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，產(chǎn)權(quán)的分配問題應運而生。借鑒西方管理思想，應該提前做好產(chǎn)權(quán)的安排和產(chǎn)權(quán)制度的制定，除了選拔企業(yè)接班人外，還對企業(yè)家族的其他成員進行產(chǎn)權(quán)分配和財產(chǎn)繼承，推進整個家業(yè)傳承，避免出現(xiàn)內(nèi)部糾紛，影響企業(yè)的代際傳承。

（五）第五項修煉：家族企業(yè)文化重釋和再造

家族企業(yè)文化是指在家族企業(yè)中以血緣關(guān)系為基礎，以家的管理模式為特征的企業(yè)文化。家族企業(yè)文化有許多弊端，這也是為什么中國大多數(shù)家族企業(yè)短命的根源所在。家族企業(yè)文化強調(diào)：（1）家族利益高于一切，一切以家族利益為重；（2）信任只存在于血緣關(guān)系中，重要崗位不允許外人介入；（3）企業(yè)領(lǐng)導獨斷專行，員工主動性差，一切聽老板指揮。

企業(yè)傳承的最高境界在于文化的傳承，家族企業(yè)失敗的致命之處在于把企業(yè)的代際傳承片面的理解為血脈傳承，把家族企業(yè)文化理解為血脈文化，為此，家族企業(yè)必須結(jié)合自身的實際出發(fā)，重新構(gòu)建代際傳承的企業(yè)文化。將企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化相融合，本著誠信、公開、效率、民主、公平的原則，摒棄家族企業(yè)獨斷唯親的特征，引入新的管理理念和管理方法，構(gòu)建平等、和諧的人文氛圍，讓非家族成員與家族成員有著平等的競爭和晉升機會，實現(xiàn)家族企業(yè)文化與社會型企業(yè)文化相融合。

（六）第六項修煉：信息分享平臺的建立與維護

我國多數(shù)家族企業(yè)開始走向代際傳承的關(guān)鍵時期，各種問題也接踵而至，各企業(yè)逐漸開始意識到自身發(fā)展的緊迫性和重要性。中國家族企業(yè)發(fā)展進程緩慢，也沒有成型的理論體系可供參考，家族企業(yè)代際傳承問題的分享和溝通激發(fā)了各企業(yè)家極大的需求。但由于家族企業(yè)自身的特點，決定了家族企業(yè)在傳承之時面對自身難以解決的問題和矛盾時，不愿意把企業(yè)內(nèi)部的問題公之于眾，更傾向于在家族企業(yè)群體之間進行分享，信息分享平臺的建立顯得十分重要。

企業(yè)可以通過自己家族企業(yè)的網(wǎng)站，建立家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的信息分享平臺，把企業(yè)在代際傳承過程中遇到的問題和疑惑發(fā)布在網(wǎng)上，通過網(wǎng)絡尋找解決辦法，同時也將鏈接發(fā)到其他企業(yè)的主頁上，邀請更多的家族企業(yè)參與到討論中來?；蛘咂髽I(yè)每個月舉行一次專家研討會，邀請國內(nèi)外各高校企業(yè)管理方面的專業(yè)人才，集思廣益，共同解決企業(yè)現(xiàn)實問題[3]。

四、結(jié)束語

家族企業(yè)的代際傳承，直接關(guān)系著家族企業(yè)生命延續(xù)，也在一定程度上關(guān)系中國經(jīng)濟未來的發(fā)展。本文在論述我國家族企業(yè)代際傳承五大矛盾的基礎上，提出了解決中國家族企業(yè)代際傳承問題六大修煉方法，研究結(jié)論對目前我國家族企業(yè)待機傳承問題有一定的指導意義。

參考文獻

[1] 竇軍生，賈生華.家業(yè)何以長青—企業(yè)家個體層面家族企業(yè)代際傳承要素的識別[J].管理世界（月刊），2008（09）：105-117.

[2] 羅良忠.我國家族企業(yè)繼承管理研究[J].生產(chǎn)力研究，2009（01）：144-146.

[3] 許忠偉，李寶山.基于企業(yè)家生命周期的家族企業(yè)傳承問題探討[J].生產(chǎn)力研究，2007（09）：107-110.

[4] 劉學方，王重鳴，唐寧玉，等.家族企業(yè)接班人勝任力建模[J].管理世界，2006（05）：96-106.

作者簡介：毛建民（1966-），男，漢族，河北張家口人，本科，河北煙草公司邯鄲市公司，經(jīng)濟師，研究方向：工商管理。

（編輯：劉影）