【摘要】 隨著國有企業(yè)改革的深入，國有企業(yè)體制創(chuàng)新取得了一些突破，但是國有企業(yè)的發(fā)展仍存在障礙，特別是法人治理結(jié)構(gòu)方面。本文在了解國有企業(yè)的現(xiàn)狀與法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)概念的基礎(chǔ)上，指出國有企業(yè)法人治理機構(gòu)在權(quán)力制衡方面的主要問題。最后從產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)理層市場化、完善監(jiān)督等方面入手，提出完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 法人治理 結(jié)構(gòu)

一、法人治理結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代公司制是通過一套法人治理結(jié)構(gòu)來保證企業(yè)正常運行和科學(xué)管理的，而法人治理結(jié)構(gòu)是公司制企業(yè)內(nèi)部不同的權(quán)力機構(gòu)相互制約相互制衡的關(guān)系與機制。研究法人治理結(jié)構(gòu)的核心，就是要著重研究股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)力運作和權(quán)力制衡問題。

公司制企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部不同權(quán)力機構(gòu)的相互制衡：

（一）股東大會與董事會之間的相互制衡

董事會受股東大會委托，負責(zé)公司的經(jīng)營決策，董事會在股東大會授權(quán)范圍內(nèi)開展工作，對股東大會負公司資產(chǎn)增值責(zé)任。但在授權(quán)董事會之后，任何股東個人都不能隨意干預(yù)董事會和監(jiān)事會的活動。

（二）董事會與經(jīng)理層的相互制衡

董事會有權(quán)任命或解聘公司經(jīng)理人員，對經(jīng)理層進行監(jiān)督和制約，經(jīng)理層在董事會授權(quán)范圍內(nèi)行使日常經(jīng)營管理權(quán)、法律代理權(quán)及商業(yè)代理權(quán)。董事會一經(jīng)授權(quán)，任何股東不得干預(yù)經(jīng)理層經(jīng)營管理活動。

（三）監(jiān)事會與股東大會、董事會及經(jīng)理層的相互制約

監(jiān)事會受股東大會的委托，對股東大會負責(zé)，但在授權(quán)監(jiān)事會后，任何股東個人都不能隨意干預(yù)監(jiān)事會的活動。監(jiān)事會有權(quán)對董事會和經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督，但監(jiān)事會不能干預(yù)公司的正常決策和經(jīng)營管理活動。

二、我國國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)失效的原因

（一）表面原因

1.新老三會的沖突與矛盾

在改革過程中，許多國有企業(yè)雖然建立了股東會、董事會和監(jiān)事會，也就是“新三會”，但“老三會”，即黨委會、員工代表大會和工會依然存在?！袄先龝钡拇嬖跊_淡了“新三會”的權(quán)利，使其職能的執(zhí)行僅僅流于形式。在很多情況下，公司治理還是以傳統(tǒng)方法和手段來實施，盡管采用了規(guī)則和程序，董事會還是草率行事，監(jiān)事會不能正常發(fā)揮作用也是十分普遍的事。

2.內(nèi)部人控制

內(nèi)部人控制是指經(jīng)理人員凌駕于股東和董事會之上而形成對企業(yè)的實際控制。這種狀況下，經(jīng)理人員極有可能以個人利益為出發(fā)點來操縱企業(yè)業(yè)務(wù)，同時，工作懈怠，缺乏應(yīng)有的進取心和創(chuàng)造精神，使所有者付出高昂的代理成本而不能取得相應(yīng)的收益。

（二）深層原因

1.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

我國的國有企業(yè)股份制改革是在高度的計劃經(jīng)濟體制基礎(chǔ)上進行的，由于沒有吸收多元的投資者，國有股一股獨大，企業(yè)內(nèi)部缺乏相互制衡的多元利益主體，股權(quán)過度集中，導(dǎo)致股東及其代表沒有監(jiān)督約束經(jīng)理層將企業(yè)做好的動力與積極性。

2.經(jīng)理層未實現(xiàn)市場化

首先，經(jīng)理層的選聘機制未實現(xiàn)市場化。經(jīng)理層是公司決策的執(zhí)行機構(gòu)，經(jīng)董事會授權(quán)，負責(zé)公司經(jīng)營管理活動。然而實踐中，由于傳統(tǒng)觀念的影響和人事制度改革滯后等原因，許多國有企業(yè)仍存在行政級別，公司的經(jīng)理多由國家主管機關(guān)自上而下任命，而非在市場競爭的環(huán)境下由董事會聘任產(chǎn)生。

其次，經(jīng)營層的約束與激勵機制未實現(xiàn)市場化。改革以來，對經(jīng)營者的激勵機制仍未到位，企業(yè)經(jīng)營者在現(xiàn)有激勵機制下得不到應(yīng)有的報酬。同時，在約束機制不健全的情況下，對經(jīng)理層行為的監(jiān)督顯得無能為力。

三、完善我國國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的建議

（一）大力推進產(chǎn)權(quán)制度改革，實現(xiàn)公司產(chǎn)權(quán)多元化

首先，投資主體成分要多元化，積極培養(yǎng)各種機構(gòu)投資者和個人投資者。其次，投資主體持股比例要恰當，以避免股權(quán)過分集中所形成的一股獨大，或股權(quán)過分分散所形成的股東決策不力，導(dǎo)致內(nèi)部人控制現(xiàn)象。同時，對決策的控制也是相對持股，從而形成多元利益制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。

（二）積極培育和建立經(jīng)理人市場，實現(xiàn)經(jīng)營層的市場化

1.完善經(jīng)理層選聘機制

首先，以市場需求為導(dǎo)向，由政府建立人才庫，培育建立發(fā)達的經(jīng)理層培育市場；其次，實行差額推薦，按公司招聘流程差額選舉，為經(jīng)理人的選擇注入競爭機制；最后，由董事會聘任產(chǎn)生，以便更好的監(jiān)督制約經(jīng)理層的管理經(jīng)營活動。

2.完善激勵與約束機制

完善經(jīng)理層的激勵機制，主要任務(wù)就是建立經(jīng)理層的績效評價體系，對經(jīng)理層進行客觀的績效評價。報酬要和績效掛鉤，經(jīng)營層的收入水平應(yīng)與公司盈利情況掛鉤，采取貨幣性與非貨幣性雙重激勵措施。同時，績效考核指標要具有公平性、客觀性、時效性。完善經(jīng)理層的約束機制，可從內(nèi)部與外部環(huán)境著手。一方面，加強董事會及監(jiān)事會對經(jīng)理層的監(jiān)督約束，完善公司規(guī)章制度；另一方面，引入市場競爭機制，促使經(jīng)理層在授權(quán)范圍內(nèi)主動完成目標。

（三）建立有效的監(jiān)督機構(gòu)

一方面，完善內(nèi)部監(jiān)事會制度。首先增加獨立監(jiān)事，減少他們與企業(yè)之間的利益聯(lián)系。其次，加強對監(jiān)事的問責(zé)，監(jiān)事會若因過失而造成企業(yè)利益受損，應(yīng)當承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

另一方面，利用外部監(jiān)督機制。一是完善市場環(huán)境，促使企業(yè)所有者與經(jīng)營者正確對待所擁有的權(quán)利與義務(wù)；二是重視銀行債務(wù)約束作用，促使銀行主動對經(jīng)營者的行為進行監(jiān)督約束；三是強化公司信息披露制度，促使投資者與債權(quán)人對公司董事會的行為進行監(jiān)督約束。

參考文獻

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（編輯：劉影）