【摘要】本文構(gòu)建的EVA-BSC績效評價模型方便了企業(yè)以EVA為導(dǎo)向，針對基層部門以及員工的績效進行評價，而不僅僅是針對企業(yè)整體的績效進行評價，更多的考慮是如何使得員工的績效能夠得到提高，從而實現(xiàn)企業(yè)EVA的最大化。

【關(guān)鍵詞】EVA BSC 績效評價

一、EVA-BSC績效評價模型構(gòu)建的思路

本文構(gòu)建的EVA-BSC績效評價模型方便了企業(yè)以EVA為導(dǎo)向，針對基層部門以及員工的績效進行評價，而不僅僅是針對企業(yè)整體的績效進行評價，更多的考慮是如何使得員工的績效能夠得到提高，從而實現(xiàn)企業(yè)EVA的最大化。

（一）戰(zhàn)略思想首當其沖

企業(yè)的發(fā)展需要有一定的戰(zhàn)略做導(dǎo)向，只做今天的買賣，而不想明天的發(fā)展的企業(yè)注定走不長。本文在構(gòu)建EVA-BSC績效評價模型時，首先要有戰(zhàn)略的思維去思考企業(yè)未來的發(fā)展問題。只有確立好企業(yè)所要走的道路，明確了企業(yè)未來發(fā)展的目標。才能進行一步步的因子分解，使得部門以及個人也都有自己的努力方向。戰(zhàn)略目標是從上而下的進行布置分解，而戰(zhàn)略的完成需要從下而上的進行實現(xiàn)。本文構(gòu)建的EVA-BSC績效管理模型要結(jié)合戰(zhàn)略管理的理念，幫助部門以及基層就自身的使命、愿景和戰(zhàn)略行動達成一致，使得員工能夠更加清楚的認識到自身在工作的同時能夠為企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展帶來什么樣的貢獻。

（二）指標體系的設(shè)計能夠滿足本企業(yè)的需要

本文構(gòu)建EVA-BSC績效評價模型時，在對基層員工進行績效考量時，需要借助到平衡計分卡的橋梁作用，但是每個企業(yè)要結(jié)合自身的行業(yè)特色和實際情況，不能完全照抄其它企業(yè)在平衡計分卡進行考核時設(shè)置的指標。不同的行業(yè)背景顯然設(shè)置的指標不應(yīng)該相同，相同的行業(yè)背景不同的企業(yè)規(guī)模以及發(fā)展階段所設(shè)置的指標也不應(yīng)該相同。例如，初創(chuàng)業(yè)的企業(yè)在財務(wù)維度上需要更加關(guān)注凈現(xiàn)金的流量及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度以避免企業(yè)面臨財務(wù)上的困境，而成熟的企業(yè)可能更加關(guān)注在市場中的份額以及行業(yè)中的領(lǐng)先地位。每個企業(yè)在有不同戰(zhàn)略目標的情況下，也會面臨著不同的內(nèi)外部環(huán)境，自然便會做出不同的戰(zhàn)略選擇及指標設(shè)置。

（三）設(shè)置的指標數(shù)量適宜

本文在構(gòu)建的EVA-BSC績效評價模型中，平衡計分卡是重要的橋梁作用，方便本文對基層部門的績效進行考核。EVA是對企業(yè)整體績效的考核，而EVA這樣一個相對概念化的評判標準在對基層部門進行績效考核時，首先是無法理解，其次也在于無法進行評判。各部門各司其職，只有經(jīng)過恰當?shù)呐浜?，才能為企業(yè)帶來良好的經(jīng)營績效。所以本文需要借助平衡計分卡這一工具，來對EVA進行分解，在平衡計分卡下的四個維度中進行指標的設(shè)置以及提取。當然，平衡計分卡下的指標數(shù)的數(shù)量也需要與企業(yè)相適宜，眾多指標的提取自然能夠更加全面的反應(yīng)企業(yè)的狀況，但是過多的指標也會造成企業(yè)的關(guān)注點分散。而較少的指標在擁有能夠簡單迅速評價績效的優(yōu)勢的同時，也帶來了可能會忽略某些項目的弊端。所以本文需要篩選出適宜的指標條目數(shù)來進行有效的考核。

（四）平衡的觀點貫穿始終

平衡計分卡，顧名思義，平衡是最為關(guān)鍵的思想所在。企業(yè)能否獲得長足的發(fā)展，各個部門之間的配合是缺一不可的，任何一個部門的效率落后都會導(dǎo)致整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績造成下滑。所以平衡思想在企業(yè)的發(fā)展中是至關(guān)重要的，本文不僅需要平衡好各個部門之間的關(guān)系，還需要平衡好上下級以及公司內(nèi)外的聯(lián)系。過程導(dǎo)致結(jié)果，結(jié)果引導(dǎo)過程，企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展只有一環(huán)緊扣一環(huán)，互相聯(lián)系沒有隔斷，才能持續(xù)成長。本文在構(gòu)建EVA-BSC績效評價模型時，一定要注意平衡好各個維度之間的關(guān)系。也需要平衡好指標之間的權(quán)重比例，只有在平衡的觀念指導(dǎo)下對企業(yè)進行有效的考核，才能合理并科學(xué)的評價出企業(yè)的績效。

二、EVA-BSC績效評價模型構(gòu)建的可行性研究

EVA作為一個對整個企業(yè)進行績效評價的工具，如何能夠更好的考核部門以及個人的EVA創(chuàng)造便是研究的重點方向。通過引入平衡計分卡這一橋梁工具，使得EVA考核能夠通過平衡計分卡的搭檔來對基層員工進行有效的考核，從而能夠最有效的進行價值的創(chuàng)造。在過往對EVA與平衡計分卡的研究中，僅僅狹隘的將EVA作為平衡計分卡財務(wù)維度下一個小的指標來進行考量，忽略了EVA的核心地位。本篇論文所構(gòu)建的EVA-BSC績效評價模型則有效的克服了這一缺點，實現(xiàn)了EVA對整個公司從高層到基層，從核心部門到輔助部門，從財務(wù)考量到非財務(wù)考量的一個恰當?shù)慕Y(jié)合。同時，建立在EVA的戰(zhàn)略導(dǎo)向之下，能夠在價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略制定和實施上起到積極的作用。

（一）兩者目標相同

平衡記分卡和經(jīng)濟增加值都是在傳統(tǒng)績效評價方法沒有辦法滿足日新月異的企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的新型績效評價方法。它們的考核依據(jù)以及途徑可能不盡然相同，但最終的目標都是能夠更好的對員工的績效進行評價，從而合理的設(shè)計獎懲體系，并最終激勵員工實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。企業(yè)價值最大化是建立在企業(yè)所有相關(guān)利益者的價值最大化基礎(chǔ)之上建立起來的。經(jīng)濟增加值在強調(diào)股東利益最大化的同時也并不否認利益相關(guān)者的權(quán)益，可能某個階段股東權(quán)益與利益相關(guān)者的權(quán)益會有短暫的沖突，但是最終的目標依舊是一致的。即指：經(jīng)濟增加值和平衡計分卡的著眼點是一致的，如何更好的增加企業(yè)的效益，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（二）經(jīng)濟增加值適合做戰(zhàn)略導(dǎo)向

現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為企業(yè)在發(fā)張的過程中不能過度強調(diào)短期的利益，用短期利益的指標來衡量企業(yè)績效，容易使得企業(yè)的經(jīng)營管理人員為在董事會獲得支持，而以犧牲長期利益的代價來換取短期效益數(shù)字上的可觀。為了彌補這一弊端，經(jīng)濟增加值理論則合理的提出了將企業(yè)的研究開發(fā)、廣告投入、人力資源培養(yǎng)成本等能為企業(yè)帶來長期利益的支出予以資本化，使得能夠保證企業(yè)的長期績效的產(chǎn)生。故而使用經(jīng)濟增加值理論的思想作為戰(zhàn)略導(dǎo)向進行考核，則有效的避免了企業(yè)經(jīng)營管理者的一些短視行為，從而能夠為企業(yè)帶來長期的利益。

（三）平衡計分卡適合做橋梁

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習與成長這四個維度來綜合對公司的運營做出績效評價。故而本文在使用經(jīng)濟增加值理論作為戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，需要兼顧企業(yè)的各個方面的考核。平衡計分卡的理論體系也適合對企業(yè)基層部門以及員工進行合適的績效評價，克服了EVA理論更多的是從企業(yè)整體來進行績效評價這一缺點。平衡計分卡的有效接入，使得EVA的考核更加接地氣，使得企業(yè)內(nèi)的各個部門以及各個員工都能更好的用對EVA解釋力強的平衡計分卡下的指標來約束自己的行為，并有效的實現(xiàn)EVA的最大化。EVA最大化的實現(xiàn)不是僅僅依靠某一兩個指標來進行衡量，平衡計分卡下多元化的指標使得能夠從企業(yè)的各個層面來對EVA進行解釋。

（四）兩者的互補性

首先，經(jīng)濟增加值理論和平衡計分卡理論在知識結(jié)構(gòu)上具有一定的互補性。兩種理論方法之間性質(zhì)不同，但沒有沖突之處，反而能從不同的角度來對企業(yè)進行績效評價，相互融合和互補之處較多。其次，平衡計分卡也創(chuàng)造性的非財務(wù)性指標納入到考核體系中，實現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)因素的平衡。而EVA作為一項能夠全面評價企業(yè)價值的績效指標，完全可以以提高企業(yè)EVA最大化這一戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，來對平衡計分卡各個環(huán)節(jié)的不同考量指標進行全新設(shè)置。將EVA納入到平衡計分卡考核體系中，可以從戰(zhàn)略角度上解決了企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期績效的一個平衡問題。

三、EVA-BSC績效評價模型構(gòu)建的原則

在構(gòu)建績效評價模型時，需要充分的了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向，并盡可能使得構(gòu)建出的模型符合它的戰(zhàn)略實施過程。在確定EVA-BSC績效評價模型中，必須要遵循以下原則：

（一）目標性原則

本文在針對部門以及基層員工進行績效指標設(shè)計時，必須要考慮到本文需要考察的目標是什么，在本文構(gòu)建的EVA-BSC績效評價模型中，EVA則是本文需要貫穿始終的一個目標。任何指標的設(shè)計均要符合EVA最大化這一核心目標。

（二）系統(tǒng)性原則

本文在構(gòu)建績效評價系統(tǒng)對企業(yè)活動進行考核時，更要關(guān)注到企業(yè)之間各個部門的關(guān)系，需要了解到企業(yè)正常的運作流程。只有保證企業(yè)的各個環(huán)節(jié)井然有序，才能使得構(gòu)建的績效評價體系能夠全面反映企業(yè)EVA最大化這一目標。

（三）重點性原則

所選取的績效指標應(yīng)當體現(xiàn)各方面的重點，不宜過多，需要能夠抓住主要方面，需要保證所設(shè)計出的績效評價體系中的指標少而精。

（四）實用性原則

所選取出來的指標要具有可操作性?？冃гu價系統(tǒng)中所提取的指標需要有科學(xué)的來源，只有通過科學(xué)的方法來進行指標的提取，才能保證所選取的指標能夠最好的反應(yīng)出整個企業(yè)的績效。

（五）穩(wěn)定性原則

構(gòu)建的績效評價系統(tǒng)必須要具有一定時間內(nèi)的穩(wěn)定性。構(gòu)建出的EVA-BSC績效評價體系在能夠科學(xué)的測評企業(yè)績效的同時，還需要保證能夠在未來一定時間內(nèi)均有效。一個優(yōu)秀的績效評價體系的指標一旦確定下來后，需要能夠在未來的長時間內(nèi)都能夠合理的反應(yīng)企業(yè)的績效狀況。指標多變的績效評價模型必然不是好的模型。

（六）一致性原則

為計算出最優(yōu)的企業(yè)EVA，大多數(shù)公司需要作出會計調(diào)整事項，在做會計項目調(diào)整時，應(yīng)當量體裁衣，根據(jù)企業(yè)自身的個體狀況，將調(diào)整控制在必要的范圍之內(nèi)，并且一經(jīng)確定，需要保證它的連續(xù)穩(wěn)定性。

（七）綜合性原則

構(gòu)建的EVA-BSC績效評價體系中的指標要體現(xiàn)出它的綜合型。指標中既要有能夠直觀反應(yīng)企業(yè)財務(wù)狀況的指標，也需要有能夠反映出不易量化的指標。例如企業(yè)戰(zhàn)略部門的規(guī)劃這類衡量非業(yè)務(wù)部門的指標就需要得到合理的設(shè)計，使之能夠全面反映企業(yè)的績效狀況。

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（編輯：劉影）