【摘要】由于缺少信任，家族企業(yè)無法有效地吸納和有效地整合各種社會資本，因此家族企業(yè)往往面臨一個(gè)長不大的問題，信任危機(jī)由此造成了企業(yè)成長的上限，去家族化就成了解決家族企業(yè)成長上限的根本，然而要從根本上防止“偽去家族化”，真正在于企業(yè)內(nèi)部完善治理結(jié)構(gòu)。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 企業(yè)成長 去家族化

家族企業(yè)作為常見的企業(yè)組織形態(tài)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和發(fā)展著。

一、家族企業(yè)成長上限：信任危機(jī)

成長上限是彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出的一系統(tǒng)基模，它告訴人們的是：事物的成長是由于某種因素的推動(dòng)和影響，使其逐漸發(fā)展壯大，但這種發(fā)展是有限度的，當(dāng)它發(fā)展到一定程度時(shí)，總有其他因素限制或抑制事物的成長，使其成長逐步減緩，甚至停止。

企業(yè)成長的過程是一個(gè)不斷增強(qiáng)的反饋環(huán)路，企業(yè)的成長可使各種促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步成長的要素得以發(fā)展。如：員工士氣的增加、技術(shù)改進(jìn)的加快、經(jīng)營成本的降低、企業(yè)投資的增加、市場占有率的提升等。但成長終會遇到各種限制與瓶頸，即觸動(dòng)一個(gè)抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路。這些限制和瓶頸要素主要有：市場競爭者的增加、替代品的出現(xiàn)、消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變、企業(yè)創(chuàng)新精神不足等等。

儲小平等（2003）認(rèn)為家族企業(yè)要獲得成長，就必須不斷地吸納和有效地整合各種社會資本。而家族企業(yè)之所以不能有效融合社會資本，是缺少必要的信任，因此真正制約家族企業(yè)成長的是信任資源。人力資源是企業(yè)經(jīng)營最為重要的資源，也是企業(yè)的核心競爭力，由于缺少必要的信任使得家族企業(yè)無法從社會上吸納優(yōu)秀的管理人才，如果沒有信任，即便是吸引來人才也無從根本上施展才華，要么無法實(shí)現(xiàn)資源的最有效配置，要么就是留不住人才。

弗蘭西斯·福山認(rèn)為，所謂信任，是在一個(gè)社團(tuán)之中，成員對彼此常態(tài)、誠實(shí)、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團(tuán)成員共同擁有的規(guī)范，以及個(gè)體隸屬于那個(gè)社團(tuán)的角色。人類從本質(zhì)上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。

一般而言，在創(chuàng)業(yè)初期，要求參與創(chuàng)業(yè)的成員對企業(yè)的前景具備超常的信心，愿意承擔(dān)相應(yīng)的困難和風(fēng)險(xiǎn)，并且相互之間高度信任，所以創(chuàng)立階段的企業(yè)多采取家族企業(yè)形式（李金波，2008）。企業(yè)實(shí)行家族式管理，在特定的條件下有其積極意義的。它能夠充分發(fā)揮親緣倫理、人情倫理和地緣倫理的功能，使企業(yè)具有很強(qiáng)的親和力和凝聚力。并且可以減少交易費(fèi)用（王秀舉，2008）。

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷，對企業(yè)發(fā)展最為不利的是家族成員群體難以保證對人力資本的供給。最為突出的表現(xiàn)是企業(yè)把所有人都劃分為兩大類：家族內(nèi)部成員是自己人，其他的人都是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。由于外人始終難以融入家族企業(yè)中，自然難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展也就會受到限制。而且當(dāng)空族成員違反企業(yè)制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。隨著企業(yè)的成長，這種約束會越來越明顯，甚至在企業(yè)內(nèi)部會形成各種利益集團(tuán)，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會處于更復(fù)雜，有時(shí)釀成更大的危機(jī)，如互相猜疑、內(nèi)部斗爭等。在本質(zhì)上，還是由于過于依賴私人信任。

二、企業(yè)成長的困境：股權(quán)層面的去家族化

縱觀成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)成長通常要經(jīng)歷這樣兩個(gè)過程：第一是破解企業(yè)高速發(fā)展的人才短板的制約，第二是企業(yè)發(fā)展壯大過程中需要大量融資或引入戰(zhàn)略投資者。而無疑家庭企業(yè)在這兩個(gè)過程中難免成為阻力，因?yàn)榧易迤髽I(yè)成員無法跟隨企業(yè)成長的步伐，造成企業(yè)成長的困境，特別是股權(quán)層面的去家族化，家族成員擔(dān)心失去企業(yè)控制權(quán)，由此造成股東之間的內(nèi)斗。

其實(shí)在情理上，家族成員同企業(yè)一起成長起來，投入了的精力，他們與企業(yè)有著深厚的感情，一下子讓他們離開或是把手中的股權(quán)被外人稀釋，這在感情上是很難讓人接受的，一般人感覺把大部分股權(quán)掌握在自家人手里，心里才踏實(shí)。

面對困境，關(guān)鍵是要得到家族成員的理解與支持，使其明確企業(yè)成長的重要意義，而且要兼顧到企業(yè)家族成員的切身利益，避免矛盾的激化以防傷害到企業(yè)的發(fā)展。所以，在股權(quán)的稀釋過程中要采取循序漸進(jìn)的變革，給家族成員以必要的心理緩沖，同時(shí)也讓家族成員的核心利益的增長與企業(yè)的成長同步，即要讓家族成員充分享受到企業(yè)成長給他們帶來的好處。最簡單的道理每個(gè)家族成員都明白，一家能夠做到上市的企業(yè)，創(chuàng)始股東必然要被大量的社會股東進(jìn)行股權(quán)稀釋，可由此給企業(yè)發(fā)展帶來無法想像的發(fā)展空間。這樣的股權(quán)稀釋沒人不理解，可放到一般的企業(yè)就為什么不被理解了呢？畢竟上市的企業(yè)是少數(shù)，未能上市也一樣可以因企業(yè)總體價(jià)值的提升而增加股東的利益。簡而言之，就是要讓家族企業(yè)成員明白：去家族化的目的，是要讓步企業(yè)這個(gè)蛋糕做大，雖然每個(gè)人分的“份”少了，可最終實(shí)際分的“量”要大多了，而如果不這樣，可以連再小的蛋糕都做不成了。

基于這樣一種思路，正泰集團(tuán)是一個(gè)比較成功的典范。南存輝以過人的膽識和謀略將家族股權(quán)不斷稀釋，從而以較少股份控制了一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)。通過三次股權(quán)稀釋，正泰集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了飛躍式發(fā)展：第一次，從親戚朋友那里借錢起家，分散股份；第二次，九十年代溫州遭遇了“假冒偽劣產(chǎn)品”的困擾，正泰電器將所有貼牌企業(yè)攬入懷中；第三次，吸收管理、技術(shù)入股，不采取價(jià)格戰(zhàn)，多年來穩(wěn)坐國內(nèi)低壓電器行業(yè)老大位置。

無論去家族化有多困難，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家已經(jīng)開始了構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)踐，比如近兩年的龍湖地產(chǎn)、美的電器等。面對困境，企業(yè)家堅(jiān)定的信念和勇于進(jìn)取的精神至關(guān)重要。

三、企業(yè)成長要防“偽去家族化”：以真功夫?yàn)槔?/p>

雖然說家族企業(yè)有種種弊端，可如果打著“去家族化”的旗號而實(shí)際行企業(yè)控制權(quán)爭奪之事，則必然無利于企業(yè)的成長，甚至有企業(yè)要為此付出關(guān)門、倒閉的代價(jià)。企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)合伙人往往心往一處想、勁往一處使，可當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，或由于經(jīng)營理念不合，或由于利益分配不均，或由于家庭矛盾，對于對企業(yè)控制權(quán)的爭奪就會顯現(xiàn)出來，由此就產(chǎn)生了大股東借“去家族化”之機(jī)而爭奪實(shí)際控制的情況。

真功夫餐飲管理有限公司，1994年創(chuàng)立，是知名的中式快餐品牌。據(jù)資料顯示，在創(chuàng)業(yè)初期，真功夫是由蔡達(dá)標(biāo)和前妻潘敏峰、妻弟潘宇海一起創(chuàng)立的，在此后的發(fā)展中，蔡、潘兩家的成員陸續(xù)加入真功夫。蔡達(dá)標(biāo)的大妹妹蔡春梅任真功夫采購部總監(jiān)，潘宇海的堂哥潘國良先擔(dān)任真功夫的公關(guān)部經(jīng)理，后被潘宇海委任為副總裁。此外，蔡達(dá)標(biāo)的大妹夫、二妹夫以及弟弟也陸續(xù)加入到真功夫的管理團(tuán)隊(duì)中。

2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰15年的感情宣告破裂，兩人協(xié)議離婚，為了爭取到子女的撫養(yǎng)權(quán)，潘敏峰放棄了原本屬于自己的25%的股權(quán)。而這場離婚，也讓蔡達(dá)標(biāo)找到了企業(yè)去家族化的契機(jī)。2007年10月，蔡達(dá)標(biāo)為實(shí)現(xiàn)真功夫上市，引入今日資本和聯(lián)動(dòng)投資兩家風(fēng)投，聯(lián)合向真功夫注資3億元。至此，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變化為：蔡、潘各由原來的50%減為47%，中山聯(lián)動(dòng)與今日資本各占3%。風(fēng)投投資真功夫，主要看中的是蔡達(dá)標(biāo)的能力，因此，無論在股東會還是董事會，風(fēng)投都支持蔡達(dá)標(biāo)，力圖企業(yè)經(jīng)營確立蔡達(dá)標(biāo)的核心地位。這樣一來，本來平衡的天平，倒向了蔡達(dá)標(biāo)，而潘宇海被逐步邊緣化。在風(fēng)投的建議下，蔡達(dá)標(biāo)開始著手“去家族化”改革，從肯德基、麥當(dāng)勞等餐飲連鎖企業(yè)挖來眾多職業(yè)經(jīng)理人，而在此過程中，真功夫多位與潘宇海關(guān)系密切的中高層離職或被辭退，這使得潘宇海被進(jìn)一步邊緣化。

2009年11月，中山聯(lián)動(dòng)的第一大股東由持股40%的中山市聯(lián)動(dòng)資產(chǎn)管理有限公司（下稱“中山聯(lián)動(dòng)”），變更為持股66.67%的東莞贏天（蔡達(dá)標(biāo)2009年2月12日注冊成立的全資企業(yè)）。蔡達(dá)標(biāo)通過東莞贏天控制中山聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而間接控制了真功夫49%的股份，超過潘宇海的47%，成為實(shí)際控制人。

這場企業(yè)內(nèi)斗就此爆發(fā)，蔡達(dá)標(biāo)被收審，IPO議程中止，企業(yè)經(jīng)營受到較大影響?？偨Y(jié)起來不難看出，蔡達(dá)標(biāo)所主張的根本不是什么去“家族化”，而實(shí)際上是“去潘化”，這種“偽家族化”一旦被人識破，必然遭到其他創(chuàng)業(yè)合伙人的強(qiáng)烈反抗，自然企業(yè)的成長也會面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：謝榮軍（1970-），男，遼寧人，副教授，研究方向：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理。