“工作區(qū)域禁止大小便。”這是上世紀80年代早期，青島一家經(jīng)營混亂的冰箱廠經(jīng)理覺得必須要張貼在墻上的13條規(guī)則之一。一連幾任高級經(jīng)理都沒能扭轉頹敗的局面，直到1984年，市政府任命了一位年輕的員工來當老板，他就是張瑞敏。此后，這家糟糕的本地企業(yè)搖身一變成了世界上最大的電器制造商。

1985年，他給每一位員工都發(fā)了把鐵錘，并親自加入其中，砸碎了76臺有缺陷的冰箱。這件事使他成了家喻戶曉的人物。

如今，張先生又開始了新的激進做法：他要取消整個公司的中間管理層。但他這樣的做法能否促進公司走向更大的成功呢？近一步了解該公司的崛起歷程之后會發(fā)現(xiàn)，張先生絕不是一個墨守成規(guī)的人。

1999年，海爾通過收購大量的當?shù)靥潛p企業(yè)成為了中國最大的冰箱制造商。張瑞敏想要的就是那些產(chǎn)品和市場都很好、但缺乏優(yōu)秀領導者的企業(yè)。他將之稱為“休克魚”。他認為這些企業(yè)可以通過先進的管理扭轉格局。追求品質和品牌的執(zhí)著給了他很大的幫助，他強調頂尖服務——對顧客承諾如果24小時內沒有發(fā)貨，那么所購產(chǎn)品全部免費——而這在國內是十分罕見的。

張并不盲從中國式的海外擴張。海爾的產(chǎn)品并沒有首先銷往競爭力相對較低的東南亞和非洲地區(qū)，而是直接推向美洲和歐洲市場。他想讓公司學習如何去滿足世界上最挑剔的消費者。在他的領導下，海爾的產(chǎn)品質量甚至超過了日本最嚴格的標準規(guī)范。

通過認真聽取消費者的需求，海爾公司節(jié)儉高效的工程師們設計出了許多巧妙的產(chǎn)品。比如給學生用的嵌在電腦桌里面的迷你冰箱，還有用來保持冰淇淋柔軟度的保暖式冰箱，以及為那些懶得去挖底部的美國人設計的兩層抽屜冰箱等等。

而張先生的這些努力也換來了豐厚的回報。自2000年以來，海爾的收入暴漲四倍，去年已經(jīng)超過人民幣1600億。稅前利潤增長超過同期的6倍。波士頓咨詢公司發(fā)布的一項排名顯示，海爾已躋身全球最具創(chuàng)新公司第八位，排在亞馬遜之前?，F(xiàn)在，如果傳言是真的，據(jù)說私募股權巨頭KKR正在向海爾注資5億美元，占其投資份額的10%。

換做其他任何一個大老板都會滿足于現(xiàn)在的成就。但是對于張瑞敏來說還是不夠。即使他已經(jīng)60多歲了，還是堅持每天工作。他說：“在過去，員工們都是聽老板的，而現(xiàn)在，他們得聽顧客的。”

此前，該公司的8萬名員工一直在制造和銷售這樣的傳統(tǒng)領域里默默耕耘。而現(xiàn)在他們全都被編排進一種自我管理團隊，叫做自主經(jīng)營體。每個人將執(zhí)行許多不同的任務，自負虧盈。為了鼓勵開放創(chuàng)新，自主經(jīng)營體必須要吸引外部合作伙伴和資源。

如果一個有雄心的員工瞅準了一個機會 ， 那么他可以大膽地提出一項新產(chǎn)品的假設。而在這里，不僅員工，就連供應商和消費者都有選舉權。他們可以決定誰來當項目經(jīng)理。項目經(jīng)理自己招募和組建他的團隊。當然，每個員工都可以自由地加入或者離開。

張瑞敏說：“如果我們不挑戰(zhàn)自己，那么其他人就會來挑戰(zhàn)。”他確信，如果海爾能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代繼續(xù)繁榮，那么它終將成為一個服務型的公司。他甚至希望建立一個用戶信息數(shù)據(jù)庫來提供更好的服務。

那么張究竟是如何在自由的自主經(jīng)營體和公司高層對整個企業(yè)的管理之間掌握平衡的呢？實際上，他說：“我們根本不需要平衡。一個不穩(wěn)定的動態(tài)環(huán)境才是讓每個人靈活多變的最佳方法。”

海爾的一個中層管理者這樣說道： “我們不能像皇帝一樣獨攬大權，而我也不介意這樣的競爭，因為對于其他團隊來說，我自己也是一條鯰魚罷了。這就是魚吃魚的游戲。”