復(fù)盤是圍棋中的術(shù)語，是指棋手在下完一盤棋后在棋盤上重新擺一遍，看哪里下得好，哪里下得不好。下得好的要繼承，下得不好的要在重新擺的過程中探究怎樣落子更好，由此增長棋力。

柳傳志先生第一個將復(fù)盤概念引入做事中，是指在頭腦中將做過的事情過一遍，看哪做得對哪做得不對，做對了的地方是因為自己的能力還是偶然碰巧，做錯了的地方如何才能改正，等等。團(tuán)隊也可以復(fù)盤，在項目結(jié)束之后、項目的關(guān)鍵節(jié)點、出現(xiàn)了重大疑問的時候進(jìn)行。

失敗的團(tuán)隊復(fù)盤

團(tuán)隊復(fù)盤是一個有很多人參與并期望得出“真知”的會議，它是討論會而不是宣講會。宣講會由宣講人對主題進(jìn)行傳達(dá)即可，但討論會需要大家各自發(fā)揮自己的聰明才智，然后才有可能得出大家認(rèn)可并接近事情真相的認(rèn)識。討論會要開得富有成效，在全世界都不是很容易的事情，需要很多開會的技巧。稍有不慎，討論會要么因為無人愿意發(fā)言變成主持人的自彈自唱，要么變成爭論會，兩者都可能造成團(tuán)隊復(fù)盤的一無所得。

我曾經(jīng)參與過一個咨詢公司對一次投標(biāo)失敗的團(tuán)隊復(fù)盤會，當(dāng)項目經(jīng)理講完會議的目的并敘述完從接到邀標(biāo)信息到投標(biāo)結(jié)果公布的過程后，他要求參加會議的人自由發(fā)表自己的看法，談?wù)勛约簩ν稑?biāo)失敗的認(rèn)識。他的目光從左看到右，然后又從右看到左，來回了大概兩三次。沒有人與他的目光對接，有的人將頭埋下若有所思，有的人目光呆滯，有的人用手里的筆涂涂畫畫讓人感覺他好像正在記錄自己的心得，有的人趴在桌子上什么都不做，但是就是沒有人主動發(fā)言?？諝庵谐錆M著靜默，人人心頭都慢慢升騰起一種奇怪的感覺，似乎時間在那一刻停滯了。過了大約1分鐘，經(jīng)理沒有辦法，硬性地規(guī)定按照從左到右的順序發(fā)言，輪到的下一位，經(jīng)理就直接點名。每個人都說著自己的話，沒有人對其他人的話提出質(zhì)疑，也沒有回應(yīng)，都把發(fā)言當(dāng)成擊鼓傳花游戲中那朵討厭的花，輪到自己了，就趕緊說兩句，然后將發(fā)言的機(jī)會傳遞給下一位，自己就解脫了。

不僅僅是層次低一點的會議上大家不愿意發(fā)言，在高層領(lǐng)導(dǎo)的會議上，主動發(fā)言也不是一件順暢的事情。這在中外皆然?；萜涨芭瓹EO卡莉·菲奧莉娜曾經(jīng)提到過，自己在參加一次高層會議的時候，很多人也不愿意發(fā)言。在會議中，大家都想看別人說什么，然后自己好調(diào)整思路，掌握主動。卡莉總結(jié)說，表現(xiàn)不佳的官僚結(jié)構(gòu)最后總會表現(xiàn)得一團(tuán)和氣。

如果說不發(fā)言是一個極端的話，那么，它的對立面鬧哄哄的爭論就是另外一個極端。它在討論會上也常見，這主要出現(xiàn)在責(zé)任認(rèn)定的時候，每個人都會盡可能地發(fā)言，而且是搶著說，甚至還會不顧禮貌地打斷他人說話，目的一般是為了證明事件的責(zé)任不在自己和自己的團(tuán)隊身上。

需要復(fù)盤文化

一次失敗的團(tuán)隊復(fù)盤，很大可能不是因為這次復(fù)盤本身的因素，而是緣于企業(yè)的復(fù)盤文化的問題。要想將團(tuán)隊復(fù)盤變成一次“勝利的大會、團(tuán)結(jié)的大會”，企業(yè)就必須形成正面的復(fù)盤文化。團(tuán)隊復(fù)盤，不能流于形式走過場，不能是秋后算賬的大會，不能是強(qiáng)調(diào)客觀推卸責(zé)任的大會，不能是尋找替罪羊批斗的大會，而應(yīng)該是探尋真相求知求真的大會，是觀點和思路交鋒的大會，是驗證邏輯的大會。這樣，參與團(tuán)隊復(fù)盤的人才不會忙于互相指責(zé)、推卸責(zé)任，也才能夠?qū)㈥P(guān)注點集中在事情上，而不是將注意力放在其他人身上，更不是將精力和思想放在如何摘清自己、為自己尋找安全著陸點上。要在企業(yè)中形成共識和規(guī)定，任何一次復(fù)盤，參與復(fù)盤的每個人都是安全的，復(fù)盤是為了得出規(guī)律性的認(rèn)識，為了以后更好地開展工作。

一個好的復(fù)盤文化，能夠有效減少山頭的影響。山頭幾乎是企業(yè)中的必然現(xiàn)象，科層組織結(jié)構(gòu)的劃分，就天然地讓不同的人具有了不同的山頭。這還只是顯性的和不緊密的山頭。而為了保護(hù)自己的利益，人們之間也可能會結(jié)成相互支持的同盟，于是形成隱性的和緊密的山頭。

不管是顯性的和不緊密的山頭，還是隱性的和緊密的山頭，在不好的復(fù)盤文化激發(fā)下，都可能表現(xiàn)出為自己的“山頭”辯護(hù)的傾向。

2005年，筆者曾經(jīng)在一個公司的中層會議上看到這種隱性山頭的人相互之間的掩護(hù)。那是一家不大的咨詢公司，大約只有50人，但是，它的組織結(jié)構(gòu)卻是矩陣式的，有業(yè)務(wù)流程的劃分，如知識研究部、品牌推廣部、銷售部和項目實施部。同時，公司還根據(jù)咨詢領(lǐng)域的不同劃分了不同的事業(yè)部，比如企業(yè)文化事業(yè)部、人力資源事業(yè)部、戰(zhàn)略咨詢事業(yè)部、集團(tuán)管控事業(yè)部等。此外，還根據(jù)行業(yè)的不同劃分了不同的部門，比如電力事業(yè)部、煙草事業(yè)部、電信事業(yè)部等。這樣，整個組織結(jié)構(gòu)就顯得復(fù)雜和多變，當(dāng)然，從節(jié)約成本的角度來看，這種組織結(jié)構(gòu)確實是有所幫助的，因為不同的人，一會兒可以是人力資源事業(yè)部的人，一會兒又可以是煙草事業(yè)部的人，這避免了招聘多個人支付多個人工資的現(xiàn)象。

公司中層有8個人，其中的兩個人，我們姑且稱為A和B吧，是業(yè)務(wù)流程上下游部門的主管，A負(fù)責(zé)知識研究，B負(fù)責(zé)知識研究之后的方案推廣。知識研究被公司視為是核心競爭力所在，它發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，提出咨詢模型，同時也制造一些概念，供方案推廣部門有話可說。方案推廣部門則通過一系列的營銷手段，把公司的咨詢能力和咨詢業(yè)務(wù)告知社會，擴(kuò)大公司的影響，塑造公司的品牌。這兩個部門雖然都是花錢的部門，但是它們的重要性不言而喻，沒有它們，公司無法實現(xiàn)咨詢領(lǐng)域和咨詢工具的創(chuàng)新，也無法找到新的業(yè)務(wù)源。正因為如此，老板對這兩個部門的工作非常關(guān)注，選派的負(fù)責(zé)人也是自己一手帶出來的得力干將。

在會議上，老板問B，為什么公司4月份要推廣的咨詢業(yè)務(wù)的相關(guān)概念沒有在平面媒體和網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)，也沒有媒體就這個概念來采訪自己，媒體上鋪天蓋地的卻是競爭對手對這個概念的解讀。公司本來是這個概念的首倡者，現(xiàn)在不但無人知道這一事實，甚至在他人的眼中竟然變成了跟風(fēng)者和二道販子。

在老板的逼視下，B不禁有點頭皮發(fā)麻，眼神也開始閃躲。正在大家等著B說話的時候，A說話了：“嗨，這個事情也怪我。當(dāng)時公司獨創(chuàng)性地提出這個概念后，我認(rèn)為為推廣形成的資料還不夠完備，所以就讓推廣部門暫時晚幾天跟媒體聯(lián)絡(luò)，準(zhǔn)備做一個完善的版本。不想在我們修改的過程中，競爭對手已經(jīng)先一步推廣了，我就想形成一個更新的比他們更好的版本出來，這樣媒體才會更有興趣，也才可能擴(kuò)大我們的影響。誰知道這次對手是一個有預(yù)謀的整體長期方案，它們也在一步步地變，于是我們只能一步步地追，變成時間上一步步拖，所以現(xiàn)在月底了也沒有進(jìn)行推廣?！?/p>

趁著大家關(guān)注A說話的時候，B也整理了下自己的思路。“本來我們提出這個概念的時候，媒體還是很有興趣的，也有一些媒體聯(lián)系過想采訪老板您。但是在聯(lián)系的過程中，競爭對手開了一個發(fā)布會，行業(yè)媒體的記者被邀請去了，因此登載的都是它們的信息。我們中途也將修改后不完備的方案給過媒體記者，他們說沒有新意，不好報道。在網(wǎng)絡(luò)上，我們也發(fā)了一些文章，包括您的專欄和相關(guān)的論壇等，但因為不是最新的觀點，因此也沒有產(chǎn)生多大的浪花?！?/p>

隨著A和B兩個人的發(fā)言，其他的中層人員也紛紛開始說話。期間A又說：“從這個事件來看，好像競爭對手的推廣策略已經(jīng)改變了，更加系統(tǒng)化了，這個趨勢是不是應(yīng)該引起我們的關(guān)注？”

老板說：“A說得非常對，B你要注意多關(guān)注下他們的動向，再不能出現(xiàn)類似這次的事情。”

一次關(guān)于推廣事件的回顧，最后既不是A的責(zé)任也不是B的責(zé)任，而是變成了競爭對手的責(zé)任（因為競爭對手的方式方法變了事情才沒完成）。A分擔(dān)了B的責(zé)任，分散了老板對B的火力，而B則為A的做法提供了注解（“他們說沒有新意，不好報道”“不是最新的觀點，因此也沒有產(chǎn)生多大的浪花”），說明了A的想法和做法的正當(dāng)性，也就間接消除了A的責(zé)任。

但真相是什么呢？真相是，A早已將相關(guān)的資料提供給了B，只是B當(dāng)時忙于辦理出國的各種手續(xù)，把這件事情給忘記了。在后來的多次會議中，我還觀察到A、B之間的掩護(hù)和佐證，以及他們一起攻擊其他的人。A和B之所以結(jié)成隱性的山頭，除了個人偏好比較一致外，更多的是外力作用，因為他們掌管的都是花錢的部門，不產(chǎn)生直接的收益，因而時常被“帶回獵物”的事業(yè)部指責(zé)，為了自保和對抗，自然而然形成了相互幫襯的山頭。

好的復(fù)盤文化，將使得大家不是針對他人，而是針對事情。這樣，“他人即地獄”的情況不會出現(xiàn)，相互之間的指責(zé)和防備之心就失去了存在的基礎(chǔ)，如此才能更好地進(jìn)行復(fù)盤，真正發(fā)揮復(fù)盤的作用，重新把做過的事情過一遍，從而發(fā)現(xiàn)問題，挖掘原因，找到規(guī)律。

復(fù)盤的操作流程

好的團(tuán)隊復(fù)盤，還有賴于參與人員之間不同的角色扮演。因為人多，且在復(fù)盤的事情中所處的位置也不同，因此，就需要對參與復(fù)盤的人進(jìn)行分工，不同的人承擔(dān)不同的角色，不同的角色承擔(dān)不同的職責(zé)，不同的職責(zé)完成不同的任務(wù)。

一般來說，團(tuán)隊復(fù)盤中存在三種角色：引導(dǎo)人、設(shè)問人、敘述人。引導(dǎo)人主要是為了保證復(fù)盤的順利進(jìn)行，避免討論偏離團(tuán)隊復(fù)盤設(shè)定的方向；設(shè)問人則通過自己的提問，引導(dǎo)大家的思考；敘述人則敘述所需復(fù)盤事件的情況，同時回答設(shè)問人提出的問題。設(shè)問人和敘述人，并不是完全固定的，有時候可以相互轉(zhuǎn)化。

團(tuán)隊復(fù)盤還必須遵循一定的流程和步驟，這樣才能一步步將復(fù)盤引向深入，而不會變成漫談的茶話會。從大的流程來看，聯(lián)想集團(tuán)將復(fù)盤劃分為4個步驟：回顧目標(biāo)、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律。在本書中，劃分得更為細(xì)致一些，分為8個步驟：① 回顧目標(biāo)；② 結(jié)果比對；③ 敘述過程；④ 自我剖析；⑤ 眾人設(shè)問；⑥ 總結(jié)規(guī)律；⑦ 案例佐證；⑧ 復(fù)盤歸檔。不過，這8個步驟的邏輯框架跟聯(lián)想集團(tuán)的劃分方法一致，只是更加細(xì)化，也更加可具操作性一些。

在一個好的團(tuán)隊復(fù)盤文化的籠罩下，遵循一定的復(fù)盤流程，每個人都承擔(dān)好合適的角色，一個成功的團(tuán)隊復(fù)盤是可以期待的。