高速成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，經(jīng)常不過幾年時間，就從三五條槍擴(kuò)張到幾十、幾百人甚至更大的隊伍。其間的項目嘗試和取舍，用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切，“像UFO一樣，不知道什么時候來，也不知道什么時候走”。這是創(chuàng)業(yè)成長型企業(yè)的常態(tài)，也要求研發(fā)團(tuán)隊具有能力柔性，可快速應(yīng)變。

CEO，特別是非技術(shù)出身的CEO，往往希望技術(shù)團(tuán)隊盡善盡美。優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊的詞典里沒有“做不到”，只要無止境地要求自己。然而，哪怕是很小問題的解決都需要時間和精力，甚至創(chuàng)造性。因此，一個合格的CTO（首席技術(shù)官）應(yīng)該與CEO、業(yè)務(wù)團(tuán)隊達(dá)成共識：今天能付出、愿意付出多大代價，解決多大的技術(shù)問題。創(chuàng)業(yè)早期的CTO應(yīng)有的核心追求是：讓公司技術(shù)實(shí)力、研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量或研發(fā)成本管控，與同業(yè)相比有優(yōu)勢。一定要去思考和尋找，到底哪個（些）要素作為優(yōu)勢更靠譜，對公司和業(yè)務(wù)更有價值。

早期：絕不浪費(fèi)

規(guī)模小，資源極度匱乏，人力資源嚴(yán)重不足——三五個人，未必認(rèn)識技術(shù)高人，認(rèn)識也未必愿意冒風(fēng)險加盟……這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)成長型企業(yè)早期最基本的特征。在此階段，CTO的基本思路是把團(tuán)隊的力量用到極致，絕不浪費(fèi)，哪怕某個人只會寫文檔。

CTO要讓技術(shù)團(tuán)隊明白，公司不是請你來搞純技術(shù)研發(fā)的，個別人可以純技術(shù)導(dǎo)向，但整個團(tuán)隊的目標(biāo)是用技術(shù)能力實(shí)現(xiàn)某個特性的產(chǎn)品，為用戶和客戶創(chuàng)造價值。

認(rèn)清團(tuán)隊能力的極限。一方面，CTO要看清業(yè)務(wù)的需求（如前所述，它在不斷變化），知悉“做什么”；另一方面，CTO也要評估現(xiàn)有技術(shù)團(tuán)隊的能力極限，與管理團(tuán)隊、業(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行充分的溝通。否則，好高騖遠(yuǎn)去構(gòu)想，不僅使團(tuán)隊能力難以充分發(fā)揮，甚至?xí)?fù)效果，費(fèi)力不討好、瞎折騰。

認(rèn)清極限除了要用到極致，更重要的是做好規(guī)劃。對于基礎(chǔ)架構(gòu)和基本效率這種“牽一發(fā)而動全身”的關(guān)鍵問題，CTO務(wù)必要對現(xiàn)有團(tuán)隊能力作精準(zhǔn)的評估，能不能在合理期限內(nèi)解決它？如果不能，就要爭取資源，恰如其分地構(gòu)建團(tuán)隊，分配好各個職能、角色的比例。其次，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展可能的方向規(guī)劃技術(shù)能力建設(shè)，比如，弄清楚若業(yè)務(wù)按月30%的速度成長，3個月后對技術(shù)的要求是什么。

別掉鏈子。有規(guī)劃不等于沒有突發(fā)狀況。早期評判技術(shù)團(tuán)隊成敗最核心、最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，就是不要掉鏈子。

我們有個“問題不過夜”的原則，否則不知道明天會發(fā)生什么。比如，支付系統(tǒng)堵塞，務(wù)必要在當(dāng)日基本確定問題的關(guān)鍵原因。技術(shù)手段治本有其自身規(guī)律，該多久就多久，休克療法很可能適得其反。不過，治本之前可以先隔離它，弱化其影響，或至少通知業(yè)務(wù)團(tuán)隊，這個問題會“problem once more”，某指標(biāo)到某個水平就會發(fā)生。這樣業(yè)務(wù)團(tuán)隊可發(fā)布公告，降低用戶預(yù)期，最大限度減弱沖擊。

CTO要更多把自己視為創(chuàng)業(yè)者，而非程序員、科學(xué)家，要為業(yè)務(wù)成敗而非團(tuán)隊能力的自豪感負(fù)責(zé)，最怕技術(shù)管理者認(rèn)定非得我搞定不可，對借助外力有抵觸，不愿向他人咨詢、請教，結(jié)果不僅誤了自己的大好時間，也“涼拌”公司業(yè)務(wù)。

快速學(xué)習(xí)能力是基本功。做C++就不能、也不想做網(wǎng)頁，這對早期技術(shù)團(tuán)隊，尤其是十人以內(nèi)的公司來說，是不可接受的。早期技術(shù)團(tuán)隊成員無論從心態(tài)和行動都應(yīng)該是“需要做什么我就做什么；就是沒有學(xué)過，給我兩個星期，基本上能干活；一個月后是熟練工，兩個月后就是高手”。快速學(xué)習(xí)能力是優(yōu)秀技術(shù)人員的基本功。

即使問題的解決并非某個技術(shù)人員的專長，但問題無人解決，用戶就會認(rèn)為該公司有問題。有創(chuàng)業(yè)精神意味著，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問題，確保產(chǎn)品、公司有更佳的聲譽(yù)，業(yè)務(wù)能良性成長。

維系高性價比團(tuán)隊。對效率、價值的貢獻(xiàn)有多大，是評價技術(shù)管理者能力、水平的關(guān)鍵點(diǎn)。譬如，某同事說谷歌剛做了一個分布開發(fā)語言，有很多好處，至少應(yīng)該學(xué)習(xí)。然而，作為創(chuàng)業(yè)公司的CTO，更要問：新技術(shù)到底有什么好處？能省1天時間？能使質(zhì)量提高10%？切勿花拳繡腿、跟風(fēng)趕時髦。如果技術(shù)人員有太多閑情逸致，說明技術(shù)團(tuán)隊占用了過多資源。

凝聚共識。愿意來創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員，往往自己有一套想法，而且差異很大。CTO如何凝聚共識？首先要溝通目標(biāo)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，你始終無法留住對目標(biāo)不認(rèn)同的技術(shù)人員；然后判斷，什么樣的技術(shù)方案能更有效地達(dá)到目標(biāo)，如果各執(zhí)一詞，先按我思路來，但保留對同儕的尊重。等到資源相對豐富、實(shí)力更大、機(jī)會更多時，允許你去實(shí)驗(yàn)和比較。第三，明確什么問題可以自作主張。

成長期：創(chuàng)業(yè)精神制度化

到了成長期，研發(fā)團(tuán)隊往往有種跟不上的感覺，始終處于救火的狀態(tài)。

業(yè)務(wù)猛增，對技術(shù)團(tuán)隊的直接含義是：加班，加班！首先，CTO要告訴技術(shù)團(tuán)隊，這是好事一樁。但疲于奔命就永遠(yuǎn)處于被動，CTO須按對業(yè)務(wù)影響和沖擊程度，區(qū)分出可能的關(guān)鍵問題，未雨綢繆，讓團(tuán)隊對最嚴(yán)重問題具有突擊應(yīng)對的能力。

另一方面，十人之內(nèi)的小團(tuán)隊，喜怒哀樂都是你知我知；當(dāng)?shù)搅巳藭r，有些人一個星期就見一兩面；三百人時，不少人根本就不認(rèn)識……需要想辦法延續(xù)創(chuàng)業(yè)時積累的文化，制度化是必需。

不二過，積累競爭優(yōu)勢。在創(chuàng)業(yè)早期追求研發(fā)的競爭優(yōu)勢可能多為期望；但到了成長階段，就要在事實(shí)上建立和積累優(yōu)勢。

CTO要看清業(yè)務(wù)模式是運(yùn)營主導(dǎo)還是技術(shù)主導(dǎo)。如果是前者，就要為產(chǎn)品做好服務(wù)；后者，就要當(dāng)仁不讓地把技術(shù)優(yōu)勢做出來。然而，就算業(yè)務(wù)是運(yùn)營主導(dǎo)，也可建立技術(shù)優(yōu)勢。比如代理游戲，技術(shù)工作包括服務(wù)器部署、運(yùn)維、監(jiān)控等，CTO可以追求在所有運(yùn)營類企業(yè)里，技術(shù)團(tuán)隊效率最高、質(zhì)量問題最少、成本最低、人頭最少。

如何建立和積累這種優(yōu)勢？不犯重復(fù)的錯誤，爭取不二過，再三就屬失誤和責(zé)任問題了——要么是能力不濟(jì)，要么是缺乏責(zé)任心，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是不是識錯人、用錯人了？一個問題一個問題地解決下來，假如一個月解決10個問題，一年120個問題，其中60個是競爭對手沒解決的，技術(shù)壁壘就建立起來了。

人員招聘勿以快為綱。業(yè)務(wù)擴(kuò)張，風(fēng)投入賬，創(chuàng)業(yè)企業(yè)終于從捉襟見肘到“大肆招兵買馬”了。然而，在時間壓力下招募到足額合適的人是一項嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

我們有一個看上去根本不像經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)是：用上所有渠道，包括內(nèi)部人推薦。某季度或半年推薦入職最多的同事，即使本職工作不算突出，也可謂功臣。人手不足、虛席以待的問題很突出，那就應(yīng)該花一半以上的時間去搜尋或者研究如何招聘。

其次，切忌以快為綱，融合是大問題。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)表明，觀念很難改變，不是不能溝通，而是對某個問題的認(rèn)識基于不同的事實(shí)和邏輯。因此，人員招募不能能力合格就“上車”，要把認(rèn)同和價值觀當(dāng)作非常關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，職位越高越是如此。如果業(yè)務(wù)發(fā)展形勢要求需要短平快的招聘，那就要確保管理一定要跟得上。

人多了，就要拆分為小團(tuán)隊，需要明確各個小團(tuán)隊的具體使命和責(zé)任。CTO要給各個團(tuán)隊講清楚未來6個月、1年甚至2年的使命和目標(biāo)，未來成長之路是什么，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人自己怎么發(fā)展，團(tuán)隊成員怎么發(fā)展，小團(tuán)隊怎么建設(shè)，績效怎么考核，怎么獎勵……總之，要確保擴(kuò)張而不脫節(jié)。

制度深化和明文化

規(guī)章制度在三五人時也有，不過多為基本精神和非明文規(guī)定。人員擴(kuò)張之后，就要使基本精神深化、明文化。

比如回顧制度，早期很可能是出了問題再回顧。但成長期要更有序、條目更細(xì)致、信息更詳細(xì)。需要過渡到每周回顧、每月回顧，要更規(guī)范——問題怎么發(fā)生的？在什么范圍發(fā)生的？與上一層級有什么關(guān)系？……這些制度在成長期基本上要慢慢建立起來。

在這個過程中，有些技術(shù)人員會不適應(yīng)甚至反感。比如寫技術(shù)文檔，“哪來那么多啰嗦事，把活干完了就行了”。在早期，管理者可能會妥協(xié)，畢竟小公司找個能人不容易。到了成長期，技術(shù)管理者就要問他：如果你被調(diào)到某個重大而緊急的項目組，之前的項目出了問題，你該如何做？技術(shù)人員往往都能理解和認(rèn)同團(tuán)隊相互備份的合理性。機(jī)制要適應(yīng)團(tuán)隊的變化，勿要過早把過重的機(jī)制套在團(tuán)隊身上；但用管三五個人的方法應(yīng)付三五百人，也行不通。

管理與技術(shù)分離

一般而言，技術(shù)和管理同時擅長的比較少，所以要區(qū)分角色、厘定責(zé)任、相互協(xié)同。創(chuàng)業(yè)早期常見的做法是，大家一起商量好了，找一個人負(fù)責(zé)進(jìn)度即可。到了成長期，技術(shù)團(tuán)隊內(nèi)部，技術(shù)和管理就要分離出來。

分離，不僅僅要把管理者遴選出來，更要讓技術(shù)人員有尊嚴(yán)。首先，在傳統(tǒng)文化里，技術(shù)只是雕蟲小技，所以中國業(yè)內(nèi)很少有60歲的程序員。很多有才華的技術(shù)人員，辛苦三五年有一些成就后，就成天想著能不能做一個項目，能不能轉(zhuǎn)產(chǎn)品，能不能轉(zhuǎn)管理，能不能做一個賺錢的業(yè)務(wù)……總之，不愿意繼續(xù)寫代碼。第二，技術(shù)人員相輕也在一定程度上存在。第三，缺乏一個合理的、循環(huán)正反饋機(jī)制，用合理的回報讓技術(shù)人員更投入、更專業(yè)、更用心研究技術(shù)。這些都是培養(yǎng)卓越技術(shù)人才的天敵。

要確立技術(shù)線，與管理線等高。我們從八九十人開始建立技術(shù)評級制度：民主競選評審委員會制定標(biāo)準(zhǔn)和程序；第一次真正評級則是從一百四五十人時開始的。員工主動報名參加評選——三年還原地踏步，就會被認(rèn)為缺乏技術(shù)潛力，影響發(fā)展。技術(shù)評級體系既促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，也建立成長通道，還是考核的一部分。我們提倡惺惺相惜的文化?！笆虏唤?jīng)歷不知難”，成熟優(yōu)秀的技術(shù)人員，知己不易，更應(yīng)感謝、承認(rèn)他人的辛苦和創(chuàng)造。

授權(quán)，讓團(tuán)隊共舞

技術(shù)管理者自身也要成長。只有放權(quán)，團(tuán)隊才能做更大更多的事情。放權(quán)，既有管理上的放權(quán)，也有技術(shù)上的放權(quán)。既然定位為技術(shù)管理者，就不要把自己當(dāng)技術(shù)權(quán)威和專家，要站在邊上，把舞臺讓給技術(shù)人員；管理上要給各個層級的管理者空間。技術(shù)人員出身的管理者愛管事、責(zé)任心強(qiáng)、追求完美，團(tuán)隊沒有空間，路就越走越窄。

作為CTO，對隔級的下級團(tuán)隊的日常管理、考核不直接介入，但參加一些象征性的活動也有必要，比如偶爾與新招募的應(yīng)屆畢業(yè)生或優(yōu)秀基層團(tuán)隊一起吃頓飯，給予團(tuán)隊有效的激勵和鼓舞。

允許試錯+用數(shù)據(jù)說話

當(dāng)融資不斷涌入時，頂尖的技術(shù)人員也不再求之不得，但團(tuán)隊融合的挑戰(zhàn)越加凸顯。高人入帳，可能開口閉口就是“你們不懂質(zhì)量控制、敏捷開發(fā)”，甚至“你們的文化根本不是技術(shù)文化”。我們有個極端案例，某技術(shù)達(dá)人離開時忿然說道：“我就不希望跟這樣的技術(shù)人員一起工作?！?/p>

相對于泥腿子、草臺班子、游擊隊，新人多是正規(guī)軍。但企業(yè)競爭是百米賽跑，正步走得好有用嗎？CTO要不厭其煩地灌輸目標(biāo)是贏比賽，而不是走正步。

至于技術(shù)方案的莫衷一是，隨著團(tuán)隊成長，可以允許一些試錯。管理者不認(rèn)可方案C，項目責(zé)任人不贊同A，可以在容許范圍內(nèi)給一定的人、一定的時間嘗試，然后愿賭服輸。

技術(shù)團(tuán)隊的溝通要以事實(shí)、數(shù)據(jù)、結(jié)果、成效為指標(biāo)。很好、相當(dāng)好、特別好這樣的形容詞，要給客觀、量化、趨勢等讓道。技術(shù)成果在最終評價價值時，要回到業(yè)務(wù)和用戶：省了（多少）時間？提高了質(zhì)量？創(chuàng)造了新價值讓用戶更高興？從某一個時刻（明天或者半年后）起，用戶能感覺到的變化是什么？

橫向組織建設(shè)

團(tuán)隊規(guī)模更大之后，橫向交流減少，橫向組織建設(shè)非常有必要。首先，技術(shù)團(tuán)隊比較特殊，共通性非常多，能溝通。其次，整個技術(shù)團(tuán)隊大到一定程度，不同子團(tuán)隊的橫向交流、橫向比較以及橫向管理，對整個組織的健康、活躍、成長、考核、人才識別大有裨益。我們建立了技術(shù)委員會，討論技術(shù)和技術(shù)管理、技術(shù)組織建設(shè)，有技術(shù)高度同時有一定管理意識（不需要特別管理能力）的同事可進(jìn)入這些委員會。

制度建設(shè)不是要放棄創(chuàng)業(yè)精神，成長不是去除優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)基因。團(tuán)隊大了，但我們?nèi)匀惶岢坝袉栴}自己解決”、責(zé)任覆蓋。問題找到了我，不管它的原初責(zé)任人是誰，現(xiàn)在我負(fù)責(zé)解決，未必需要親自動手，但不可拖延；同儕出了差池，我來補(bǔ)位。這些創(chuàng)業(yè)精神和責(zé)任，不能因?yàn)橹贫然芾矶?，反而要通過制度繼承發(fā)揚(yáng)。