高速成長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，經(jīng)常不過(guò)幾年時(shí)間，就從三五條槍擴(kuò)張到幾十、幾百人甚至更大的隊(duì)伍。其間的項(xiàng)目嘗試和取舍，用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切，“像UFO一樣，不知道什么時(shí)候來(lái)，也不知道什么時(shí)候走”。這是創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)型企業(yè)的常態(tài)，也要求研發(fā)團(tuán)隊(duì)具有能力柔性，可快速應(yīng)變。

CEO，特別是非技術(shù)出身的CEO，往往希望技術(shù)團(tuán)隊(duì)盡善盡美。優(yōu)秀技術(shù)團(tuán)隊(duì)的詞典里沒(méi)有“做不到”，只要無(wú)止境地要求自己。然而，哪怕是很小問(wèn)題的解決都需要時(shí)間和精力，甚至創(chuàng)造性。因此，一個(gè)合格的CTO（首席技術(shù)官）應(yīng)該與CEO、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)：今天能付出、愿意付出多大代價(jià)，解決多大的技術(shù)問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)早期的CTO應(yīng)有的核心追求是：讓公司技術(shù)實(shí)力、研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量或研發(fā)成本管控，與同業(yè)相比有優(yōu)勢(shì)。一定要去思考和尋找，到底哪個(gè)（些）要素作為優(yōu)勢(shì)更靠譜，對(duì)公司和業(yè)務(wù)更有價(jià)值。

早期：絕不浪費(fèi)

規(guī)模小，資源極度匱乏，人力資源嚴(yán)重不足——三五個(gè)人，未必認(rèn)識(shí)技術(shù)高人，認(rèn)識(shí)也未必愿意冒風(fēng)險(xiǎn)加盟……這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)成長(zhǎng)型企業(yè)早期最基本的特征。在此階段，CTO的基本思路是把團(tuán)隊(duì)的力量用到極致，絕不浪費(fèi)，哪怕某個(gè)人只會(huì)寫(xiě)文檔。

CTO要讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)明白，公司不是請(qǐng)你來(lái)搞純技術(shù)研發(fā)的，個(gè)別人可以純技術(shù)導(dǎo)向，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是用技術(shù)能力實(shí)現(xiàn)某個(gè)特性的產(chǎn)品，為用戶和客戶創(chuàng)造價(jià)值。

認(rèn)清團(tuán)隊(duì)能力的極限。一方面，CTO要看清業(yè)務(wù)的需求（如前所述，它在不斷變化），知悉“做什么”；另一方面，CTO也要評(píng)估現(xiàn)有技術(shù)團(tuán)隊(duì)的能力極限，與管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通。否則，好高騖遠(yuǎn)去構(gòu)想，不僅使團(tuán)隊(duì)能力難以充分發(fā)揮，甚至?xí)?fù)效果，費(fèi)力不討好、瞎折騰。

認(rèn)清極限除了要用到極致，更重要的是做好規(guī)劃。對(duì)于基礎(chǔ)架構(gòu)和基本效率這種“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的關(guān)鍵問(wèn)題，CTO務(wù)必要對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)能力作精準(zhǔn)的評(píng)估，能不能在合理期限內(nèi)解決它？如果不能，就要爭(zhēng)取資源，恰如其分地構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，分配好各個(gè)職能、角色的比例。其次，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展可能的方向規(guī)劃技術(shù)能力建設(shè)，比如，弄清楚若業(yè)務(wù)按月30%的速度成長(zhǎng)，3個(gè)月后對(duì)技術(shù)的要求是什么。

別掉鏈子。有規(guī)劃不等于沒(méi)有突發(fā)狀況。早期評(píng)判技術(shù)團(tuán)隊(duì)成敗最核心、最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，就是不要掉鏈子。

我們有個(gè)“問(wèn)題不過(guò)夜”的原則，否則不知道明天會(huì)發(fā)生什么。比如，支付系統(tǒng)堵塞，務(wù)必要在當(dāng)日基本確定問(wèn)題的關(guān)鍵原因。技術(shù)手段治本有其自身規(guī)律，該多久就多久，休克療法很可能適得其反。不過(guò)，治本之前可以先隔離它，弱化其影響，或至少通知業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)問(wèn)題會(huì)“problem once more”，某指標(biāo)到某個(gè)水平就會(huì)發(fā)生。這樣業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)可發(fā)布公告，降低用戶預(yù)期，最大限度減弱沖擊。

CTO要更多把自己視為創(chuàng)業(yè)者，而非程序員、科學(xué)家，要為業(yè)務(wù)成敗而非團(tuán)隊(duì)能力的自豪感負(fù)責(zé)，最怕技術(shù)管理者認(rèn)定非得我搞定不可，對(duì)借助外力有抵觸，不愿向他人咨詢、請(qǐng)教，結(jié)果不僅誤了自己的大好時(shí)間，也“涼拌”公司業(yè)務(wù)。

快速學(xué)習(xí)能力是基本功。做C++就不能、也不想做網(wǎng)頁(yè)，這對(duì)早期技術(shù)團(tuán)隊(duì)，尤其是十人以內(nèi)的公司來(lái)說(shuō)，是不可接受的。早期技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員無(wú)論從心態(tài)和行動(dòng)都應(yīng)該是“需要做什么我就做什么；就是沒(méi)有學(xué)過(guò)，給我兩個(gè)星期，基本上能干活；一個(gè)月后是熟練工，兩個(gè)月后就是高手”。快速學(xué)習(xí)能力是優(yōu)秀技術(shù)人員的基本功。

即使問(wèn)題的解決并非某個(gè)技術(shù)人員的專長(zhǎng)，但問(wèn)題無(wú)人解決，用戶就會(huì)認(rèn)為該公司有問(wèn)題。有創(chuàng)業(yè)精神意味著，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問(wèn)題，確保產(chǎn)品、公司有更佳的聲譽(yù)，業(yè)務(wù)能良性成長(zhǎng)。

維系高性價(jià)比團(tuán)隊(duì)。對(duì)效率、價(jià)值的貢獻(xiàn)有多大，是評(píng)價(jià)技術(shù)管理者能力、水平的關(guān)鍵點(diǎn)。譬如，某同事說(shuō)谷歌剛做了一個(gè)分布開(kāi)發(fā)語(yǔ)言，有很多好處，至少應(yīng)該學(xué)習(xí)。然而，作為創(chuàng)業(yè)公司的CTO，更要問(wèn)：新技術(shù)到底有什么好處？能省1天時(shí)間？能使質(zhì)量提高10%？切勿花拳繡腿、跟風(fēng)趕時(shí)髦。如果技術(shù)人員有太多閑情逸致，說(shuō)明技術(shù)團(tuán)隊(duì)占用了過(guò)多資源。

凝聚共識(shí)。愿意來(lái)創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員，往往自己有一套想法，而且差異很大。CTO如何凝聚共識(shí)？首先要溝通目標(biāo)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，你始終無(wú)法留住對(duì)目標(biāo)不認(rèn)同的技術(shù)人員；然后判斷，什么樣的技術(shù)方案能更有效地達(dá)到目標(biāo)，如果各執(zhí)一詞，先按我思路來(lái)，但保留對(duì)同儕的尊重。等到資源相對(duì)豐富、實(shí)力更大、機(jī)會(huì)更多時(shí)，允許你去實(shí)驗(yàn)和比較。第三，明確什么問(wèn)題可以自作主張。

成長(zhǎng)期：創(chuàng)業(yè)精神制度化

到了成長(zhǎng)期，研發(fā)團(tuán)隊(duì)往往有種跟不上的感覺(jué)，始終處于救火的狀態(tài)。

業(yè)務(wù)猛增，對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的直接含義是：加班，加班！首先，CTO要告訴技術(shù)團(tuán)隊(duì)，這是好事一樁。但疲于奔命就永遠(yuǎn)處于被動(dòng)，CTO須按對(duì)業(yè)務(wù)影響和沖擊程度，區(qū)分出可能的關(guān)鍵問(wèn)題，未雨綢繆，讓團(tuán)隊(duì)對(duì)最嚴(yán)重問(wèn)題具有突擊應(yīng)對(duì)的能力。

另一方面，十人之內(nèi)的小團(tuán)隊(duì)，喜怒哀樂(lè)都是你知我知；當(dāng)?shù)搅巳藭r(shí)，有些人一個(gè)星期就見(jiàn)一兩面；三百人時(shí)，不少人根本就不認(rèn)識(shí)……需要想辦法延續(xù)創(chuàng)業(yè)時(shí)積累的文化，制度化是必需。

不二過(guò)，積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在創(chuàng)業(yè)早期追求研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能多為期望；但到了成長(zhǎng)階段，就要在事實(shí)上建立和積累優(yōu)勢(shì)。

CTO要看清業(yè)務(wù)模式是運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)還是技術(shù)主導(dǎo)。如果是前者，就要為產(chǎn)品做好服務(wù)；后者，就要當(dāng)仁不讓地把技術(shù)優(yōu)勢(shì)做出來(lái)。然而，就算業(yè)務(wù)是運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)，也可建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)。比如代理游戲，技術(shù)工作包括服務(wù)器部署、運(yùn)維、監(jiān)控等，CTO可以追求在所有運(yùn)營(yíng)類企業(yè)里，技術(shù)團(tuán)隊(duì)效率最高、質(zhì)量問(wèn)題最少、成本最低、人頭最少。

如何建立和積累這種優(yōu)勢(shì)？不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，爭(zhēng)取不二過(guò)，再三就屬失誤和責(zé)任問(wèn)題了——要么是能力不濟(jì)，要么是缺乏責(zé)任心，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是不是識(shí)錯(cuò)人、用錯(cuò)人了？一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題地解決下來(lái)，假如一個(gè)月解決10個(gè)問(wèn)題，一年120個(gè)問(wèn)題，其中60個(gè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)解決的，技術(shù)壁壘就建立起來(lái)了。

人員招聘勿以快為綱。業(yè)務(wù)擴(kuò)張，風(fēng)投入賬，創(chuàng)業(yè)企業(yè)終于從捉襟見(jiàn)肘到“大肆招兵買馬”了。然而，在時(shí)間壓力下招募到足額合適的人是一項(xiàng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

我們有一個(gè)看上去根本不像經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)是：用上所有渠道，包括內(nèi)部人推薦。某季度或半年推薦入職最多的同事，即使本職工作不算突出，也可謂功臣。人手不足、虛席以待的問(wèn)題很突出，那就應(yīng)該花一半以上的時(shí)間去搜尋或者研究如何招聘。

其次，切忌以快為綱，融合是大問(wèn)題。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)表明，觀念很難改變，不是不能溝通，而是對(duì)某個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)基于不同的事實(shí)和邏輯。因此，人員招募不能能力合格就“上車”，要把認(rèn)同和價(jià)值觀當(dāng)作非常關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，職位越高越是如此。如果業(yè)務(wù)發(fā)展形勢(shì)要求需要短平快的招聘，那就要確保管理一定要跟得上。

人多了，就要拆分為小團(tuán)隊(duì)，需要明確各個(gè)小團(tuán)隊(duì)的具體使命和責(zé)任。CTO要給各個(gè)團(tuán)隊(duì)講清楚未來(lái)6個(gè)月、1年甚至2年的使命和目標(biāo)，未來(lái)成長(zhǎng)之路是什么，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自己怎么發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員怎么發(fā)展，小團(tuán)隊(duì)怎么建設(shè)，績(jī)效怎么考核，怎么獎(jiǎng)勵(lì)……總之，要確保擴(kuò)張而不脫節(jié)。

制度深化和明文化

規(guī)章制度在三五人時(shí)也有，不過(guò)多為基本精神和非明文規(guī)定。人員擴(kuò)張之后，就要使基本精神深化、明文化。

比如回顧制度，早期很可能是出了問(wèn)題再回顧。但成長(zhǎng)期要更有序、條目更細(xì)致、信息更詳細(xì)。需要過(guò)渡到每周回顧、每月回顧，要更規(guī)范——問(wèn)題怎么發(fā)生的？在什么范圍發(fā)生的？與上一層級(jí)有什么關(guān)系？……這些制度在成長(zhǎng)期基本上要慢慢建立起來(lái)。

在這個(gè)過(guò)程中，有些技術(shù)人員會(huì)不適應(yīng)甚至反感。比如寫(xiě)技術(shù)文檔，“哪來(lái)那么多啰嗦事，把活干完了就行了”。在早期，管理者可能會(huì)妥協(xié)，畢竟小公司找個(gè)能人不容易。到了成長(zhǎng)期，技術(shù)管理者就要問(wèn)他：如果你被調(diào)到某個(gè)重大而緊急的項(xiàng)目組，之前的項(xiàng)目出了問(wèn)題，你該如何做？技術(shù)人員往往都能理解和認(rèn)同團(tuán)隊(duì)相互備份的合理性。機(jī)制要適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的變化，勿要過(guò)早把過(guò)重的機(jī)制套在團(tuán)隊(duì)身上；但用管三五個(gè)人的方法應(yīng)付三五百人，也行不通。

管理與技術(shù)分離

一般而言，技術(shù)和管理同時(shí)擅長(zhǎng)的比較少，所以要區(qū)分角色、厘定責(zé)任、相互協(xié)同。創(chuàng)業(yè)早期常見(jiàn)的做法是，大家一起商量好了，找一個(gè)人負(fù)責(zé)進(jìn)度即可。到了成長(zhǎng)期，技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，技術(shù)和管理就要分離出來(lái)。

分離，不僅僅要把管理者遴選出來(lái)，更要讓技術(shù)人員有尊嚴(yán)。首先，在傳統(tǒng)文化里，技術(shù)只是雕蟲(chóng)小技，所以中國(guó)業(yè)內(nèi)很少有60歲的程序員。很多有才華的技術(shù)人員，辛苦三五年有一些成就后，就成天想著能不能做一個(gè)項(xiàng)目，能不能轉(zhuǎn)產(chǎn)品，能不能轉(zhuǎn)管理，能不能做一個(gè)賺錢的業(yè)務(wù)……總之，不愿意繼續(xù)寫(xiě)代碼。第二，技術(shù)人員相輕也在一定程度上存在。第三，缺乏一個(gè)合理的、循環(huán)正反饋機(jī)制，用合理的回報(bào)讓技術(shù)人員更投入、更專業(yè)、更用心研究技術(shù)。這些都是培養(yǎng)卓越技術(shù)人才的天敵。

要確立技術(shù)線，與管理線等高。我們從八九十人開(kāi)始建立技術(shù)評(píng)級(jí)制度：民主競(jìng)選評(píng)審委員會(huì)制定標(biāo)準(zhǔn)和程序；第一次真正評(píng)級(jí)則是從一百四五十人時(shí)開(kāi)始的。員工主動(dòng)報(bào)名參加評(píng)選——三年還原地踏步，就會(huì)被認(rèn)為缺乏技術(shù)潛力，影響發(fā)展。技術(shù)評(píng)級(jí)體系既促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，也建立成長(zhǎng)通道，還是考核的一部分。我們提倡惺惺相惜的文化?！笆虏唤?jīng)歷不知難”，成熟優(yōu)秀的技術(shù)人員，知己不易，更應(yīng)感謝、承認(rèn)他人的辛苦和創(chuàng)造。

授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)共舞

技術(shù)管理者自身也要成長(zhǎng)。只有放權(quán)，團(tuán)隊(duì)才能做更大更多的事情。放權(quán)，既有管理上的放權(quán)，也有技術(shù)上的放權(quán)。既然定位為技術(shù)管理者，就不要把自己當(dāng)技術(shù)權(quán)威和專家，要站在邊上，把舞臺(tái)讓給技術(shù)人員；管理上要給各個(gè)層級(jí)的管理者空間。技術(shù)人員出身的管理者愛(ài)管事、責(zé)任心強(qiáng)、追求完美，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有空間，路就越走越窄。

作為CTO，對(duì)隔級(jí)的下級(jí)團(tuán)隊(duì)的日常管理、考核不直接介入，但參加一些象征性的活動(dòng)也有必要，比如偶爾與新招募的應(yīng)屆畢業(yè)生或優(yōu)秀基層團(tuán)隊(duì)一起吃頓飯，給予團(tuán)隊(duì)有效的激勵(lì)和鼓舞。

允許試錯(cuò)+用數(shù)據(jù)說(shuō)話

當(dāng)融資不斷涌入時(shí)，頂尖的技術(shù)人員也不再求之不得，但團(tuán)隊(duì)融合的挑戰(zhàn)越加凸顯。高人入帳，可能開(kāi)口閉口就是“你們不懂質(zhì)量控制、敏捷開(kāi)發(fā)”，甚至“你們的文化根本不是技術(shù)文化”。我們有個(gè)極端案例，某技術(shù)達(dá)人離開(kāi)時(shí)忿然說(shuō)道：“我就不希望跟這樣的技術(shù)人員一起工作?！?/p>

相對(duì)于泥腿子、草臺(tái)班子、游擊隊(duì)，新人多是正規(guī)軍。但企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是百米賽跑，正步走得好有用嗎？CTO要不厭其煩地灌輸目標(biāo)是贏比賽，而不是走正步。

至于技術(shù)方案的莫衷一是，隨著團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，可以允許一些試錯(cuò)。管理者不認(rèn)可方案C，項(xiàng)目責(zé)任人不贊同A，可以在容許范圍內(nèi)給一定的人、一定的時(shí)間嘗試，然后愿賭服輸。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)的溝通要以事實(shí)、數(shù)據(jù)、結(jié)果、成效為指標(biāo)。很好、相當(dāng)好、特別好這樣的形容詞，要給客觀、量化、趨勢(shì)等讓道。技術(shù)成果在最終評(píng)價(jià)價(jià)值時(shí)，要回到業(yè)務(wù)和用戶：省了（多少）時(shí)間？提高了質(zhì)量？創(chuàng)造了新價(jià)值讓用戶更高興？從某一個(gè)時(shí)刻（明天或者半年后）起，用戶能感覺(jué)到的變化是什么？

橫向組織建設(shè)

團(tuán)隊(duì)規(guī)模更大之后，橫向交流減少，橫向組織建設(shè)非常有必要。首先，技術(shù)團(tuán)隊(duì)比較特殊，共通性非常多，能溝通。其次，整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)大到一定程度，不同子團(tuán)隊(duì)的橫向交流、橫向比較以及橫向管理，對(duì)整個(gè)組織的健康、活躍、成長(zhǎng)、考核、人才識(shí)別大有裨益。我們建立了技術(shù)委員會(huì)，討論技術(shù)和技術(shù)管理、技術(shù)組織建設(shè)，有技術(shù)高度同時(shí)有一定管理意識(shí)（不需要特別管理能力）的同事可進(jìn)入這些委員會(huì)。

制度建設(shè)不是要放棄創(chuàng)業(yè)精神，成長(zhǎng)不是去除優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)基因。團(tuán)隊(duì)大了，但我們?nèi)匀惶岢坝袉?wèn)題自己解決”、責(zé)任覆蓋。問(wèn)題找到了我，不管它的原初責(zé)任人是誰(shuí)，現(xiàn)在我負(fù)責(zé)解決，未必需要親自動(dòng)手，但不可拖延；同儕出了差池，我來(lái)補(bǔ)位。這些創(chuàng)業(yè)精神和責(zé)任，不能因?yàn)橹贫然芾矶?，反而要通過(guò)制度繼承發(fā)揚(yáng)。