只有2%-7%的歐美消費(fèi)者能主動(dòng)回憶起中國(guó)品牌，這與中國(guó)超過(guò)70家企業(yè)上榜財(cái)富500強(qiáng)形成了鮮明的對(duì)比。什么因素阻礙了中國(guó)公司建立全球品牌？

西方消費(fèi)者有關(guān)中國(guó)產(chǎn)品的聯(lián)想首先是“低廉的價(jià)格”，在諸如“精致”、“理想”、“創(chuàng)新”、“友好”和“可信”等方面得分較低。中國(guó)企業(yè)一般不具備建立強(qiáng)大的全球品牌所需要的市場(chǎng)營(yíng)銷人才和全球經(jīng)驗(yàn)。許多中國(guó)企業(yè)尚未明白西方消費(fèi)者想要什么，并不理解品牌和消費(fèi)者具有什么樣的情感關(guān)聯(lián)。因此，業(yè)界廣泛認(rèn)為中國(guó)品牌將不會(huì)威脅到現(xiàn)有的全球品牌。

但這種情況即將改變。我們相信在未來(lái)十年中，中國(guó)品牌將日益全球化并且在西方世界占據(jù)一席之地。這個(gè)信念基于兩個(gè)基本的觀察。首先，中國(guó)的龍頭企業(yè)已經(jīng)具備了世界級(jí)的制造能力；其次，中國(guó)基于低成本勞動(dòng)力的模式正在被打破。通過(guò)創(chuàng)新和營(yíng)銷的支持，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成全球消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，已經(jīng)成為許多中國(guó)企業(yè)的終極目標(biāo)。

有八條路徑可以幫助中國(guó)品牌走向全球。

亞洲龜路線：質(zhì)量和品牌的躍遷

對(duì)試圖在發(fā)達(dá)市場(chǎng)立足的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最常見的策略是采取“亞洲龜路線”。在20世紀(jì)六七十年代，豐田和本田等日本公司率先采取了這一策略，韓國(guó)企業(yè)如三星和現(xiàn)代緊隨其后，這個(gè)方法是“所有路線之母”。首先以一個(gè)體面但成本非常低的產(chǎn)品進(jìn)入西方市場(chǎng)，再建立品牌識(shí)別和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，隨著時(shí)間的推移逐漸提高質(zhì)量和價(jià)格。最后，當(dāng)這些公司準(zhǔn)備好進(jìn)入高端市場(chǎng)后，通常會(huì)引入一個(gè)獨(dú)立的名稱（如豐田的雷克薩斯和本田的謳歌）。海爾、華南輪胎橡膠、珠江鋼琴已經(jīng)證明，這種策略對(duì)中國(guó)企業(yè)同樣奏效。

企業(yè)-消費(fèi)者路線：利用B2B實(shí)力

第二種方法是，先在西方以B2B公司身份開始，隨著時(shí)間推移建立起消費(fèi)者品牌識(shí)別（B2C）。發(fā)達(dá)國(guó)家的B2B不會(huì)采用這種策略，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大。但由于許多中國(guó)公司是原始設(shè)備制造商出身，這種轉(zhuǎn)變也許是必要的。管理者可以通過(guò)先建立一個(gè)B2B品牌，搭建全球擴(kuò)張的平臺(tái)，耕耘知名度（即使受眾較窄），吸引更好的人才來(lái)到公司。當(dāng)公司準(zhǔn)備開始對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行營(yíng)銷（往往是在相鄰產(chǎn)品類別上）時(shí)，將具有更多可倚仗的基礎(chǔ)。

以華為（Huawei）為例。它已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第二大（僅次于瑞典的愛(ài)立信）電信設(shè)備制造商，現(xiàn)在正進(jìn)軍消費(fèi)者市場(chǎng)，把廉價(jià)的智能手機(jī)設(shè)備銷售給從尼日利亞到美國(guó)的低收入消費(fèi)者。到2012年年底，華為已經(jīng)成為僅次于三星和蘋果的全球第三大智能手機(jī)廠商。中興（ZTE）、炊具制造商愛(ài)仕達(dá)（ASD）和家電制造商格蘭仕（Galanz）也是這方面的典范。

海外僑民路線：隨移民走向世界

中國(guó)品牌還可以“以僑居作為灘頭陣地”，或追隨生活在發(fā)達(dá)國(guó)家的各族華人的腳步。銀行業(yè)巨頭匯豐銀行（HSBC）率先推出了這條路線。文華東方酒店（Mandarin Oriental）也是如此。

品牌收購(gòu)路線：收購(gòu)全球品牌

有時(shí)打入西方市場(chǎng)最簡(jiǎn)單的方式就是收購(gòu)西方品牌。收購(gòu)的品牌可以轉(zhuǎn)換成中國(guó)的品牌，也可以保持品牌的獨(dú)立。前者如聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)；后者如吉利收購(gòu)沃爾沃、光明食品收購(gòu)維他麥。鑒于許多西方市場(chǎng)的跨國(guó)品牌企業(yè)經(jīng)營(yíng)緊張的狀況，中國(guó)品牌采取這一方法正當(dāng)時(shí)。

大規(guī)模宣傳路線：克服和原產(chǎn)國(guó)相關(guān)的消極聯(lián)想

使用各種策略，克服和中國(guó)相關(guān)的原產(chǎn)國(guó)缺點(diǎn)制約。一種策略是使用一個(gè)聽起來(lái)像外國(guó)品牌的名稱。誰(shuí)能猜到女鞋品牌Stella Luna來(lái)自中國(guó)？中國(guó)的鞋類制造商OSPOP公司這樣挑戰(zhàn)國(guó)外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)產(chǎn)品的負(fù)面刻板印象。此外，強(qiáng)調(diào)美學(xué)也有所助益：北汽聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)法拉利代托納（Ferrari Daytona）的萊昂納多·菲奧拉萬(wàn)蒂（Leonardo Fioravanti）擔(dān)任首席設(shè)計(jì)師，而華晨中國(guó)汽車則吸引了來(lái)自意大利著名設(shè)計(jì)公司賓尼法利納的迪米特里·威斯多米尼（Dimitri Vicedomini）。中國(guó)首個(gè)男裝奢侈品牌社稷（Sorgere）結(jié)合了中國(guó)美學(xué)與歐洲制造質(zhì)量。在營(yíng)銷方面進(jìn)行大力投資也有幫助，但李寧的例子說(shuō)明，它對(duì)具有成熟品牌的西方巨頭，如耐克和阿迪達(dá)斯的正面攻擊能力有限。也許把錢花在地區(qū)營(yíng)銷方面會(huì)更好——我們?cè)诿绹?guó)和歐洲的雜志和廣告牌中都看到了成都的城市廣告。

文化資源路線：積極的文化傳承

“文化資源”路線充分利用中國(guó)的文化內(nèi)涵（真實(shí)的或想象的），締造中國(guó)作為全球原產(chǎn)國(guó)的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)服裝公司上海灘（Shanghai Tang）有效地利用了這一文化優(yōu)勢(shì)，打造了一個(gè)注入深厚文化內(nèi)涵的奢侈品品牌。上海灘遵循了最優(yōu)秀的剪裁傳統(tǒng)，注重細(xì)節(jié)和精湛的工藝，用料如中國(guó)絲綢非常考究且具有典型中式風(fēng)格。這些相關(guān)的文化涵義是可信的。畢竟，上海曾被稱為“東方巴黎”。這條路線為許多規(guī)模較小的公司提供了巨大的潛力。上海家化的化妝品品牌佰草集（Herborist），吸取了來(lái)自祖先的兩種傳統(tǒng)平衡理論，運(yùn)用植物在恢復(fù)平衡方面的療效知識(shí)，但并不拘泥于古老文化。時(shí)尚品牌素然（ZUCZUG）也是受到了中國(guó)文化如傳統(tǒng)食品市場(chǎng)、“癡迷網(wǎng)絡(luò)和科技的年輕人”的影響并獲得啟發(fā)。

自然資源路線：四個(gè)步驟打造商品品牌

自然資源也可以成為品牌，代表質(zhì)量保證和提供情感滿足。通常情況下，它是通過(guò)與國(guó)家關(guān)聯(lián)或以商品本身命名來(lái)實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)例子是南非德比爾斯公司（De Beers）在2008年推出了鉆石品牌ForevermarkTM永恒印記。這些鉆石的獨(dú)特之處在于它們的可追溯性和來(lái)源可靠的承諾。為什么哥倫比亞品牌的咖啡可以溢價(jià)銷售——哥倫比亞本有其他的農(nóng)產(chǎn)品比咖啡更著名。而為什么全球市場(chǎng)沒(méi)有中國(guó)品牌的大米、絲綢或茶在銷售？畢竟這些產(chǎn)品在中國(guó)被“創(chuàng)造（Invented）出來(lái)”。中國(guó)的自然資源正在等待被打造成品牌。

國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)路線：利用國(guó)家的大力支持

最后一個(gè)途徑是利用國(guó)家權(quán)力，由國(guó)家倡導(dǎo)并給予補(bǔ)貼或優(yōu)惠政策，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)擴(kuò)張，隨后再實(shí)現(xiàn)國(guó)際擴(kuò)張。中國(guó)有許多國(guó)有企業(yè)，從中國(guó)商飛到中國(guó)移動(dòng)，都在用自己的方式打造強(qiáng)勢(shì)品牌。很多情況下，這條途徑并不能催生成功的品牌。迪拜（阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)）航空公司的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明了國(guó)家如何才能有效地執(zhí)行這條路線，而馬來(lái)西亞的寶騰（Proton）則教給我們哪些是不應(yīng)該做的事情。

此外，耐心也很關(guān)鍵。建立全球品牌是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，從長(zhǎng)計(jì)議更適合中國(guó)的管理者。我們是樂(lè)觀的，因?yàn)橐粋€(gè)經(jīng)濟(jì)地位如此突出的大國(guó)卻仍未開發(fā)出強(qiáng)大的品牌，這在歷史上絕無(wú)僅有。