也許很多人都聽說過“惠普之道”，它曾經(jīng)把惠普帶向輝煌，中國惠普曾經(jīng)連續(xù)多年成為十佳合資企業(yè)、十大最受人尊敬的企業(yè)、最佳年度雇主、最佳企業(yè)公民等等。

在此不妨重申一下“惠普之道”：我們相信每一個人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。這是基于人性善的理念應(yīng)運而生的管理哲學(xué)。不僅創(chuàng)始人如此，當(dāng)時整個惠普的管理團(tuán)隊成員均如此，大家都按照“惠普之道”去善待員工，培養(yǎng)部下，讓員工滿意。

其實，西方企業(yè)為了自身健康可持續(xù)地發(fā)展，早在幾十年前就開始關(guān)注員工利益，一方面是社會發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物和客觀要求，另一方面大家都明白這樣一個簡單的道理：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。而經(jīng)過幾十年的演變，西方企業(yè)的勞資關(guān)系已經(jīng)變得非常和諧，不再是卓別林電影時代的那種殘酷剝削的勞資關(guān)系，幸福企業(yè)成為很多企業(yè)的追求。很多企業(yè)都有員工持股計劃，優(yōu)秀的員工可以得到股權(quán)獎勵，成為小股東之一，到最后員工和企業(yè)逐漸融為一體，勞方和資方的界限逐漸模糊，大家為了一個共同的目標(biāo)而努力奮斗，很多跨國公司甚至沒有工會組織，因為大家覺得沒有必要。

最近這些年，隨著華爾街對實體企業(yè)的影響越來越大，企業(yè)董事會和決策層的價值觀念和行為方式都發(fā)生了巨大的變化。當(dāng)惠普的兩位創(chuàng)始人相繼離世之后，惠普的董事會和最高決策層成員逐漸背離了原來的企業(yè)宗旨，放棄了世界聞名的“惠普之道”，開始被華爾街左右。

當(dāng)今世界跨國公司的CEO大多數(shù)都是靠股權(quán)激勵來獲取個人利益，這種激勵模式把大家逼到了股東利益最大化這條道路上：CEO要想獲得個人利益，就不得不在股東看重的短期利益上做文章，只要股票價格上去了，CEO就會有巨額回報。這種短期利益導(dǎo)向的機制迫使CEO們都圍著華爾街轉(zhuǎn)，即使這樣會傷害企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和核心利益也在所不惜，因為職業(yè)經(jīng)理人不像創(chuàng)始人那樣更關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和可持續(xù)發(fā)展。所以從某種意義上講，家族式企業(yè)更在乎企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和可持續(xù)發(fā)展，因為他們不想讓短期利益?zhèn)﹂L期利益，還想把公司傳給自己的下一代。

通過上述介紹，我希望大家明白這樣一個道理：股東利益最大化是西方國家的企業(yè)發(fā)展到一定階段之后才提出來的，即在創(chuàng)始人及其家族成員逐漸淡出甚至完全退出董事會之后才開始流行起來的。而中國企業(yè)今天所處的歷史發(fā)展階段與西方企業(yè)完全不同，千萬不要簡單套用他們的理念。再過30年，當(dāng)很多知名中國企業(yè)的創(chuàng)始人逐漸淡出企業(yè)，當(dāng)企業(yè)的投資者與經(jīng)營者完全分離的時候，外聘的CEO大談股東利益最大化也不遲?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)需要做的恰恰是回到原點，把員工利益放在首位，給每一位員工做一份職業(yè)生涯規(guī)劃，贏得員工的忠誠。哪家企業(yè)能認(rèn)清員工利益最大化與企業(yè)健康發(fā)展的邏輯關(guān)系，哪家企業(yè)就能贏得員工的忠誠，就能激發(fā)員工的主人翁精神，就會煥發(fā)出無窮的活力和創(chuàng)造力，進(jìn)而走向世界，征服世界。

海底撈的成功，在我看來就是簡單地回歸到了管理的起點，因為遵循了客觀規(guī)律，所以贏得了員工的信任和忠誠，贏得了社會的尊重和客戶的喜愛。

我一再強調(diào)這樣一個理念，西方的經(jīng)營管理理念是有邊界的，學(xué)習(xí)西方的管理體系首先要知道其前提條件和邊界條件，決不能拿過來就用，要理解其背后的邏輯，同時要找準(zhǔn)時機。因為不同階段的企業(yè)核心問題不同，關(guān)注點自然不同，所以不能盲目學(xué)習(xí)，要有空間和時間的概念，更不能趕時髦。

要知道，早在30多年前，當(dāng)發(fā)達(dá)國家完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從大眾化市場走向小眾化市場的時候，知識型員工成為企業(yè)的主力，創(chuàng)造取代了制造，為不同的小眾化群體提供差異化產(chǎn)品成為絕大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)同的經(jīng)營管理理念，這就是后工業(yè)化時代的典型特征。因此，尊重員工，平等相待，這在西方企業(yè)里成為自然而然的事情。因為創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境，需要發(fā)自內(nèi)心的激情，就像他們做產(chǎn)品時一定會首先考慮目標(biāo)客戶群一樣

但是對于剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的中國企業(yè)來說，目前還處在粗放式發(fā)展的初級階段，還考慮不了那么多，直到“人口紅利”結(jié)束，直到有一天大學(xué)生不夠用，而農(nóng)民工過剩的時候，中國企業(yè)才會真正完成從中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型。到那時，知識型員工將成為中國企業(yè)員工的主體。

所以我們企業(yè)家和經(jīng)理人現(xiàn)在必須把人力資源管理的轉(zhuǎn)型與升級提上議事日程，把培養(yǎng)知識型員工、善待知識型員工當(dāng)做未來十年的主要工作來抓。股東利益固然重要，但是股東利益從何而來？來自于滿意的客戶。而滿意的客戶從何而來？來自于滿意的員工。所以強調(diào)股東利益最大化而忽視員工利益最大化，是本末倒置的做法，是欲速則不達(dá)的短視行為。