【摘 要】績效評(píng)價(jià)作為人力資源管理的重要工具，許多高校已把績效評(píng)價(jià)用做戰(zhàn)略實(shí)施的工具，而在高?？冃гu(píng)價(jià)體系中運(yùn)用平衡積分卡模型，可以使高校明確本校的戰(zhàn)略任務(wù)，充分調(diào)動(dòng)教師的積極性，提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量和效益。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡；績效評(píng)價(jià)；實(shí)施步驟；指標(biāo)設(shè)計(jì)

0 引言

績效評(píng)價(jià)作為人力資源管理的重要工具，許多高校已把績效評(píng)價(jià)用做戰(zhàn)略實(shí)施的工具，因?yàn)樵诂F(xiàn)代社會(huì)中，高等教育管理者越來越認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理對(duì)高校發(fā)展的重要意義。建立一套科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)體系，可以充分調(diào)動(dòng)廣大教師的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量和效益，使學(xué)校的發(fā)展充滿活力和后勁。

通常，高等院校都會(huì)制定長期和短期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來指引組織未來的發(fā)展。但戰(zhàn)略管理（Strategic Management）——“制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)”[1]，不僅僅包括戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，更重要的是戰(zhàn)略如何被執(zhí)行和如何來對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，而這兩個(gè)階段在高校戰(zhàn)略管理過程中往往容易被忽視，導(dǎo)致出現(xiàn)“重規(guī)劃、輕執(zhí)行、少評(píng)估”。對(duì)于如何解決這一問題，筆者認(rèn)為可以考慮通過引入平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard， BSC）[2]來優(yōu)化高校的戰(zhàn)略管理過程。

平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）作為一種綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，是由美國的羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的，他們將影響公司運(yùn)營的主要因素分為四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)狀況、顧客滿意度、內(nèi)部流程及組織的學(xué)習(xí)和提高等，并針對(duì)這四個(gè)方面設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績。平衡計(jì)分卡“不僅僅是一項(xiàng)績效衡量工具，更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具”[3]。

1 高?？冃гu(píng)價(jià)現(xiàn)狀

1.1 績效評(píng)價(jià)制定缺乏戰(zhàn)略性

我國現(xiàn)行的高校績效評(píng)價(jià)體系一般著重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽略了戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，不能有效支撐高校發(fā)展戰(zhàn)略，遠(yuǎn)不能滿足高校人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)的目標(biāo)及要求，不利于學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 績效評(píng)價(jià)內(nèi)容單一化

現(xiàn)在多數(shù)高?？冃гu(píng)價(jià)主要是在教學(xué)上與科研上，評(píng)價(jià)內(nèi)容不夠全面，評(píng)價(jià)指標(biāo)主要反映產(chǎn)出，而對(duì)資金使用等投入指標(biāo)涉及很少，不能客觀評(píng)價(jià)教學(xué)資源的使用效率及其價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.3 績效評(píng)價(jià)功能缺失

目前高?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果主要與教師薪酬掛鉤，用于對(duì)教師的激勵(lì)，但是忽略了績效評(píng)價(jià)的其它用途，高校的績效評(píng)價(jià)與學(xué)校的長期戰(zhàn)略是緊密相連的，通過績效評(píng)價(jià)反饋的信息解決當(dāng)前存在的問題，促進(jìn)高校競爭力的提高。

傳統(tǒng)的高校績效評(píng)價(jià)體系存在的這些問題，影響了高?？冃гu(píng)價(jià)的全面性與客觀性，需要采用更有效的績效評(píng)價(jià)方法來解決。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績效管理的工具，剛好迎合這種需求，以學(xué)校戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從服務(wù)對(duì)象、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)四個(gè)方面對(duì)整個(gè)學(xué)校進(jìn)行管理。實(shí)現(xiàn)了“平衡”的考核維度，使個(gè)人目標(biāo)與各個(gè)部門目標(biāo)相協(xié)調(diào)，促進(jìn)高校戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 平衡積分卡在高校績效工資體系中的實(shí)施步驟

2.1 建立高校遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

建立表述簡單明了的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，這是高校平衡記分卡的核心。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略必需是高瞻遠(yuǎn)矚的，具有現(xiàn)實(shí)性，又有未來性。

2.2 設(shè)計(jì)建立績效衡量指標(biāo)體系

依據(jù)高校的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合長短期發(fā)展需要，設(shè)計(jì)使命、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)等五個(gè)方面的具體目標(biāo)，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)設(shè)有目標(biāo)值。

2.3 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，制訂行動(dòng)方案

將高校戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接起來，逐級(jí)向下分解，直至將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門或個(gè)人；各部門根據(jù)所承接的戰(zhàn)略目標(biāo)，研究、明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功要素及其關(guān)系，制定具體可行的行動(dòng)方案。

2.4 交流、宣傳遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

在高校內(nèi)上下交流戰(zhàn)略，征求意見，吸收建議，并利用各種方式宣傳高校遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與衡量指標(biāo)等，達(dá)成共識(shí)，增強(qiáng)凝聚力。

2.5 建立平衡記分卡網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

運(yùn)用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立平衡記分卡網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)平衡記分卡數(shù)據(jù)的自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、電子化，提高實(shí)施效率。

2.6 實(shí)施平衡記分卡

根據(jù)不同指標(biāo)特性，定期（年、季、月）考核衡量各指標(biāo)數(shù)據(jù)，對(duì)照目標(biāo)值檢查各責(zé)任部門的執(zhí)行效果。

2.7 完善平衡記分卡體系

對(duì)目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，然后根據(jù)不斷變化的環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。當(dāng)然，由于各高校的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的不同，高?？筛鶕?jù)自身的特點(diǎn)，選擇不同的測評(píng)角度（使命、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)），不同的衡量指標(biāo)以及不同的實(shí)施步驟來測評(píng)高校的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

3 高校平衡記分卡指標(biāo)設(shè)計(jì)

3.1 使命指標(biāo)

高校具有不同于其他非盈利性組織的特殊使命，為社會(huì)服務(wù)—培養(yǎng)社會(huì)需求的合格人才是高校的崇高使命。一般可供選擇的指標(biāo)有：

辦學(xué)規(guī)模、計(jì)劃招生數(shù)、學(xué)生錄取數(shù)、新生到校數(shù)、新生報(bào)到率、畢業(yè)生數(shù)、優(yōu)秀畢業(yè)生數(shù)、畢業(yè)生初次就業(yè)率、年度畢業(yè)生就業(yè)率等。

3.2 客戶指標(biāo)

高校的生存與發(fā)展取決于客戶（用人單位）。高校要從客戶的角度和立場樹立以人為本的理念，滿足客戶的需求和期望。一般可供選擇的指標(biāo)有：

畢業(yè)生滿意度、畢業(yè)生跟蹤服務(wù)滿意度、客戶投訴率、定單式培養(yǎng)學(xué)生數(shù)、社會(huì)對(duì)高校的認(rèn)同度等。

3.3 內(nèi)部流程指標(biāo)

圍繞使命和客戶需求，流程順暢、高效，才能提高運(yùn)作效率，不斷提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，獲得客戶的認(rèn)可和滿意。一般可供選擇的指標(biāo)有：

師生比例、專任教師數(shù)、專業(yè)數(shù)、實(shí)驗(yàn)（實(shí)訓(xùn)）開出率、多媒體教室數(shù)、教師高級(jí)職稱比例、全校課時(shí)數(shù)、評(píng)教教師覆蓋率、國家級(jí)精品課程數(shù)、省級(jí)精品課程數(shù)、主編教材數(shù)、獲技術(shù)專利項(xiàng)目數(shù)、科研課題數(shù)、科研經(jīng)費(fèi)、規(guī)章制度建設(shè)（修訂、新訂）數(shù)等。

3.4 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

完善內(nèi)部流程、培養(yǎng)優(yōu)秀人才，獲得客戶滿意，都取決于教職員工的能力，因此，要關(guān)注教職員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，積極改善高校氛圍等，提高教職員工業(yè)務(wù)技能和滿意度。一般可供選擇的指標(biāo)有：“百千萬人才工程”入選數(shù)、享受政府特殊津貼人數(shù)、博士生導(dǎo)師數(shù)、教師高學(xué)歷（碩士、博士）比例、平均服務(wù)年限、員工流動(dòng)率、教師流失率、員工滿意度、員工建議數(shù)、工作環(huán)境質(zhì)量、內(nèi)部溝通評(píng)級(jí)、培訓(xùn)進(jìn)修時(shí)間、培訓(xùn)覆蓋率、培訓(xùn)進(jìn)修滿意度、員工發(fā)展計(jì)劃、激勵(lì)措施、校園文化滿意度、員工安全及健康狀況等。

3.5 財(cái)務(wù)指標(biāo)

盡管高校追求的是社會(huì)效益，但辦學(xué)經(jīng)費(fèi)是高校生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。一般可供選擇的指標(biāo)有：總資產(chǎn)、總資產(chǎn)增長率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)費(fèi)總收入、經(jīng)費(fèi)收入增長率、財(cái)政經(jīng)常性補(bǔ)助收入、財(cái)政經(jīng)常性補(bǔ)助收入增長率、學(xué)費(fèi)收入、學(xué)費(fèi)收入增長率、學(xué)費(fèi)收取率、財(cái)政專項(xiàng)投入資金、社會(huì)捐贈(zèng)資金、固定資產(chǎn)總值、教學(xué)設(shè)備總值、教學(xué)經(jīng)費(fèi)支出、師資隊(duì)伍建設(shè)支出、科研經(jīng)費(fèi)、生均培養(yǎng)成本等。

4 結(jié)論

學(xué)院的績效管理正在逐步的規(guī)范化、科學(xué)化以及創(chuàng)新當(dāng)中。隨著知識(shí)在競爭中的優(yōu)勢(shì)地位的迅速提升，學(xué)院的管理將更趨于企業(yè)化，因此擁有相匹配的績效考核系統(tǒng)將成為必然和必需，也許平衡記分卡不是最優(yōu)的選擇，但其戰(zhàn)略和多角度的優(yōu)質(zhì)屬性將會(huì)成為學(xué)院績效管理的首選。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)[J].劉俊勇，孫薇，譯.廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[3]鮑勇峰.基于平衡計(jì)分卡的學(xué)?？冃Ч芾硌芯縖J].事業(yè)會(huì)計(jì)，2007（06）：62-64.

[責(zé)任編輯：陳雙芹]