摘 要：項目管理在某型飛機項目中應用多年，取得了良好的成果。但目前客戶對飛機進行升級的要求增多，考慮到使用成本及產(chǎn)品升級成本，用戶大多要求在進行飛機大修時將飛機升級一同進行。飛機的大修與產(chǎn)品升級相結合是極其復雜的，為了將項目做好，應用項目管理模式針對工廠兩架自用飛機的大修和升級進行探討，希望能夠以此為模本，為今后其他用戶飛機的大修、升級工作有一定的借鑒或指導作用。

關鍵詞：飛機大修；飛機升級；項目管理

中圖分類號：F204 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）11-0148-03

引言

項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是一個組織為實現(xiàn)既定的目標在一定時間、人員和其他資源的約束條件下所開展的為滿足一系列特定目標、有一定獨特性的一次性活動。因此，項目具目標明確性、臨時性及整體性等特征。大部分項目都包括啟動、計劃、實施、監(jiān)控和收尾等階段。項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動中，以達到項目的要求[1]。

一、項目背景

某型飛機XX1、XX2號機原為廠內(nèi)自用機，已在工廠服務超過10年。由于飛機技術狀態(tài)較老，而工廠目前基本用另外兩架自用機完成相關的科研工作，XX1、XX2兩架飛機處于停飛狀態(tài)，裝機成附件不完整，銹蝕比較嚴重。

為了盤活資產(chǎn)、降低損耗，工廠決定在適當?shù)那闆r下將XX1、XX2兩架飛機銷售出去。在2006年得知國外某用戶有意采購兩架二手飛機的意向后，會同軍貿(mào)公司向該用戶推銷XX1、XX2兩架飛機。經(jīng)過我公司與軍貿(mào)公司的共同努力，外方同意接受該兩架二手飛機，但提出須對該兩手飛機進行適當升級、改裝來滿足飛行員培訓需求。中方同意了外方要求，在合同中承諾在原兩架飛機大修的基礎完成對環(huán)控系統(tǒng)進行升級、加裝多功能顯示系統(tǒng)、更換軟連接艙蓋等多項改裝工作。

二、項目啟動、計劃階段

此階段是一個十分重要的階段，它關系到一個項目能否成功的實施。所以在項目啟動過程中，這個階段的工作占項目經(jīng)理整個項目工作量的50%以上。一個項目的成功與否主要在于計劃做得是否完善、預見到的問題是否全面。

由于在整個項目實施過程中，有許多限制項目的條件因素，例如資金、時間、人員、合同范圍等等，如何能在規(guī)定的時間內(nèi)、合理的資金使用范圍內(nèi)、合理的人力使用范圍內(nèi)成功的完成項目，對每個項目經(jīng)理來說都是一種挑戰(zhàn)。所以，此階段需要明確項目范圍。項目范圍也稱工作范圍，即為使客戶滿意而必須做的所有工作，它包括項目的最終產(chǎn)品或服務，以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務所需要做的各項具體工作，是項目未來一系列決策（項目計劃）的基礎。

在項目啟動階段對整個項目團隊的要求就需要明確。項目經(jīng)理要對整個項目負責，同時也要對項目團隊的每個人負責，應該明確地告知項目團隊在整個項目實施過程中他的權責在哪里。實施項目工作本身就是一個見仁見智的工作，多聽聽身邊人的意見，對完成好項目管理工作是十分有益的。

根據(jù)本人多年的項目管理經(jīng)驗，成功地實施一個項目，關鍵一點就是能有效地在項目啟動的時候完善地進行項目的計劃工作，把項目實施過程中分解成為各個小的單元，也就是我們在項目管理過程中制訂的WBS。這部分工作中，將用到頭腦風暴法、魚骨圖法等多種方法，目的在于有效地制訂出WBS。對每個單元分配資源，包括人力資源、資金資源，不能忽視的一點是要在整個分過程中考慮各種資源所存在的分析，對風險進行分類，依次為各個風險定義風險級別，對高危害且高爆發(fā)的風險為其制訂風險應對計劃，為計劃分配資源。通過對WBS的分解可以得到整個項目的工作范圍，這也就是對項目的實施范圍進行了界定。風險事件的考慮會避免突發(fā)事件的發(fā)生導致整個項目實施工作延時，或出現(xiàn)資源不足的情況導致項目失敗。

結合公司實際情況，在飛機大修、升級這一項目中采用WBS（工作分解結構）法，先調(diào)出在公司以前進行外貿(mào)飛機大修的原始資料，邀請專家對飛機大修、升級工作進行探討、分析，而后定制出一份細致的工作計劃表（見表1，T0為項目啟動時間），并將該計劃以工廠紅頭文件的形式下發(fā)各相關單位。細化的工作使我們像解剖麻雀一樣，化繁為簡，各個擊破。同時也作到了工作的受控性，有效地規(guī)避了整個項目實施工作延時或出現(xiàn)資源不足的情況導致項目失敗的發(fā)生。

將上面工作分解計劃表分發(fā)到技術部門、生產(chǎn)部門、供應部門、質(zhì)量部門、財務部門等工廠各相關部門，并通報軍貿(mào)公司和外方。這樣，可以使得項目相關方都對項目進展進度有統(tǒng)一的認知，建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量，當出現(xiàn)問題時也便于及時調(diào)整工作。

由于本項目是飛機大修與升級相結合，較為復雜，而且項目周期短，故經(jīng)與外貿(mào)公司協(xié)商對此項目進行風險啟動，即在此階段完成飛機的分解并落實飛機的技術狀態(tài)，根據(jù)飛機的確實情況編寫并完善飛機的大修、升級等各類技術文件，同時對軟連接補框、儀表板、操縱臺、平顯梁等長周期零件提前風險投產(chǎn)。

三、項目的執(zhí)行階段

這一階段主要是要完成修理、升級改裝的進度控制，作好質(zhì)量控制與項目的成本控制。

（一）進度控制與成本控制

關鍵路徑法是在不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目網(wǎng)絡路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論時間[2]。本項目在執(zhí)行階段中采用了關鍵路線法，具體如圖1。

同時，為確保上面關鍵路線的按進度完成，采取定期召開項目會議的方式，基本上每天都召開項目的生產(chǎn)作業(yè)會，每半個月召開一次項目總結會。會上項目組成員對各自負責的部分進行匯報，對于沒有完成的工作做出時間估算，分析本周完成了那些工作、哪些工作在時間上有延誤、原因是什么，以及布置下面的工作等等。對于項目中的問題，在會議上分析原因，并盡量在會議上談論，找出解決辦法。

在飛機大修中有部分機械液壓成附件、特設成附件和進口成附件在本公司無法修理。為保證上述成附件的修理不會影響到整個項目的節(jié)點要求和成本要求，故將進口成附件交由外貿(mào)公司負責修理；機械液壓成附件在與專業(yè)大修廠協(xié)商并簽署合同后，由大修廠負責此部分機械液壓成附件的修理；特設成附件裝前測試不合格的也同樣與特設處簽署合同，由特設處負責修理。

通過實踐證明，采取該管理方式具有如下的好處。

1.看得見的管理。通過面對面的詢問的方式，能夠就項目中存在的問題和項目當前的進度進行一個直接的溝通，以最直接和最快捷的方式獲取項目當前的信息。

2.更直接、更快捷地獲取當前的項目進展狀況及各個隊員目前的進度情況，便于及時地調(diào)整項目計劃，同時也為項目的跟蹤與控制提供了依據(jù)（及時性和真實性）。

（二）嚴格把控質(zhì)量關

為保證項目的質(zhì)量符合要求，當前采用多重審核制度，即從產(chǎn)品的零部件上產(chǎn)到飛機的大部件組裝都要有質(zhì)量檢驗人員的認可才能進行下一步工序。當完成所有的工序后提交航總代表驗收（外貿(mào)產(chǎn)品按照上級機關要求，要有航總代表認可才能交付國外用戶），而后在通過廠內(nèi)驗收后由中航集團組成驗收紅隊到廠驗收，驗收合格后通知外方到廠驗收飛機，當國外用戶來廠驗收通過后，飛機才可以進行分解裝箱發(fā)運出廠。

（三）完成貨物儲運工作

外貿(mào)飛機交付時隨帶的設備、工具、備件等（通稱“三隨”）與飛機的拆卸物等都需要在廠內(nèi)完成入庫、包裝、裝箱、發(fā)運等工作。貨物的入庫→裝箱→出庫→出廠要經(jīng)過交付車間、機庫與航總代表確認后才能完成，以保證交付貨物質(zhì)量是合格的，交付數(shù)量明確，交付貨物包裝能夠滿足貨物運輸?shù)囊蟆?/p>

由總裝車間隊飛機完成分解后的平尾、垂尾、機身、機翼安放到固定的托加上裝入集裝箱，在集裝箱內(nèi)完成固定工作，經(jīng)航總代表檢查確認后貨物處于待發(fā)運狀態(tài)，按照與外貿(mào)公司商議的交付時間將貨物發(fā)到指定的交付地點，貨物的運輸由運輸處負責，考慮到貨物的特殊性，隨車一般會安排經(jīng)警押運。

四、項目的收尾工作

此階段是非常重要的，它主要是向客戶交付產(chǎn)品，并與客戶溝通，了解客戶對產(chǎn)品的滿意度。為更好地實現(xiàn)上述目標，廠內(nèi)派出一支復裝組和試飛人員到國外完成飛機的試飛、交付工作。同時，國內(nèi)要做好后勤保障工作，即及時補充一些故障件或解決前方所遇到的技術問題，確保飛機在國外的順利交付。

結語

此類外貿(mào)項目管理是將該型號飛機出口與項目管理理論相結合的管理模式，本文只是進行了粗淺的討論。由于項目管理理論范圍廣且深，只有在日后工作中不斷地提高理論水平，在更好的理論的指導下，與洪都集團當前的現(xiàn)狀相結合，才能更好地做好外貿(mào)項目管理工作。

參考文獻：

[1] 白思俊.現(xiàn)代項目管理概論[M].北京：電子工業(yè)出版社，2006.

[2] 美國管理協(xié)會.現(xiàn)代項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.

[責任編輯 柯 黎]