摘要：路徑依賴是組織積累資源和生存的必要條件，但是基于路徑依賴的組織變革會(huì)使組織陷入非效率的路徑而無(wú)法擺脫，而當(dāng)前學(xué)者們對(duì)于組織變革中路徑依賴的形成機(jī)理的討論比較缺乏。文章剖析了組織變革中路徑依賴機(jī)制形成的三個(gè)階段的內(nèi)部特征，揭示了組織變革路徑從生成到鎖定的演化機(jī)理，并在此基礎(chǔ)上提出了破解組織變革中路徑依賴機(jī)制的管理對(duì)策。

關(guān)鍵詞：路徑依賴；組織變革；自強(qiáng)化機(jī)制；組織變革慣例

一、 引言

組織變革一直是組織理論研究領(lǐng)域的重要議題。如何提高變革的成功率也是眾多學(xué)者所最為關(guān)心的問(wèn)題之一。Hanna（1984）的研究表明，組織惰性作為組織生存和發(fā)展的必要資源，有利于組織變革的成功。但是，隨著組織惰性的不斷積累，組織結(jié)構(gòu)的剛性也隨之上升，組織變革的行為模式將會(huì)逐漸固化，有可能使組織變革陷入一種無(wú)效率但難以擺脫的變革路徑之中，即呈現(xiàn)“路徑依賴”的特征。而由于組織變革中路徑依賴機(jī)制的存在，將會(huì)使得組織有可能陷入“伊卡盧斯悖論”——組織不斷重復(fù)過(guò)去的成功模式，即使外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不再適用，而組織卻無(wú)法擺脫，從而導(dǎo)致組織變革的失敗。因此，對(duì)于組織變革中的路徑依賴機(jī)制及其破解策略的研究是十分必要的，而且應(yīng)該引起學(xué)者們的關(guān)注。

本文借鑒Sydow和Koch（2009）提出的路徑依賴三步法模型來(lái)剖析組織變革中的路徑依賴機(jī)制的形成及作用機(jī)理，試圖打開(kāi)組織變革的“黑箱”，并提出了組織變革中路徑依賴機(jī)制的破解策略，以期為企業(yè)打破路徑依賴提供可行的管理策略。

二、 文獻(xiàn)回顧

20世紀(jì)70年代初，美國(guó)古生物學(xué)家Eldredge（1972）發(fā)現(xiàn)物種進(jìn)化的方式并不是以漸變方式進(jìn)行的，而是以跳躍方式進(jìn)行的，偶然突發(fā)的隨機(jī)因素會(huì)影響物種的進(jìn)化路徑，并正式提出了“路徑依賴”的概念。在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域，路徑依賴?yán)碚撌怯擅绹?guó)經(jīng)濟(jì)史學(xué)家David最早提出的，并逐漸引起學(xué)者們的廣泛關(guān)注。David認(rèn)為QWERTY鍵盤(pán)之所以被廣泛使用并變成標(biāo)準(zhǔn)鍵盤(pán)，并不是由于它最后，而是由于人們最先使用它，并把這種現(xiàn)象稱之為“路徑依賴”。而且，他認(rèn)為導(dǎo)致技術(shù)變遷路徑依賴現(xiàn)象的機(jī)制共有三種：技術(shù)相關(guān)性、投資準(zhǔn)不可逆性和正外部性或規(guī)模報(bào)酬遞增。而后，Arthur和North等學(xué)者發(fā)展了David提出的路徑依賴?yán)碚?，使得路徑依賴成為理解歷史重要性的重要概念。Arthur（1989）指出用中學(xué)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)性預(yù)期和網(wǎng)絡(luò)外部性這四種機(jī)制通過(guò)實(shí)現(xiàn)報(bào)酬遞增導(dǎo)致技術(shù)演進(jìn)呈現(xiàn)路徑依賴特征。

20世紀(jì)90年代，North（1990）首次把路徑依賴引入到制度變遷的研究中，并建立了分析制度變遷路徑及其績(jī)效的一般理論框架。他認(rèn)為制度變遷受到機(jī)構(gòu)的設(shè)置和成本的固定、制度的學(xué)習(xí)效應(yīng)、協(xié)調(diào)效應(yīng)和適應(yīng)性效應(yīng)四種形式的報(bào)酬遞增制約。

近年來(lái)，路徑依賴被認(rèn)為是一種社會(huì)認(rèn)知現(xiàn)象。是圍繞特定制度而建立起來(lái)的行為慣例、社會(huì)聯(lián)系及認(rèn)知結(jié)構(gòu)。因此，應(yīng)該從認(rèn)知結(jié)構(gòu)等微觀層次探討路徑依賴的社會(huì)性構(gòu)成，并且從社會(huì)心理學(xué)角度結(jié)合認(rèn)知局限性研究將成為當(dāng)前路徑依賴?yán)碚摽鐚W(xué)科研究的重大趨勢(shì)。例如，Pierson（2000）認(rèn)為路徑依賴在解釋制度的涌現(xiàn)、制度的持續(xù)以及制度變革等方面的作用對(duì)于政治學(xué)的發(fā)展是具有非常重要意義的。Mahoney（2000）將路徑依賴機(jī)制進(jìn)一步區(qū)分為了“自強(qiáng)化的路徑依賴過(guò)程”和“基于應(yīng)激順序的路徑依賴”，并且建立了相應(yīng)的分析模型。

戰(zhàn)略管理中的路徑依賴指的是一個(gè)企業(yè)“繼續(xù)做同樣的事”的趨勢(shì)，有可能是由于它們具有完成特定任務(wù)所具備的知識(shí)或能力，也有可能是由于強(qiáng)大的歷史作用使它們無(wú)法擺脫。而且，由于今天的慣例與昨天學(xué)習(xí)的慣例和知識(shí)相關(guān)，戰(zhàn)略在執(zhí)行過(guò)程中又會(huì)受到以往慣例的影響，所以即使有意識(shí)的通過(guò)智能的、自利的個(gè)體去實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)造，最終也會(huì)呈現(xiàn)路徑依賴。

Heffernan（2003）認(rèn)為組織內(nèi)部的制度框架和行為規(guī)則所造成的慣例化行動(dòng)限制了個(gè)體的行動(dòng)自由，使得個(gè)體遵循既定的規(guī)則和慣例行事，從而導(dǎo)致了路徑依賴的形成。

三、 組織變革中的路徑依賴機(jī)制

1. 初始條件和關(guān)鍵決策點(diǎn)選擇階段（階段一）。在這個(gè)階段，組織變革面臨著眾多可行的行為或認(rèn)知方式，并且組織對(duì)眾多可能的變革行為方式的審視不受歷史記憶的限制，而且對(duì)每種變革行為方式所產(chǎn)生的效力也無(wú)法預(yù)知。

被選中的組織變革的行為方式或策略并非是獨(dú)立于組織發(fā)展歷程之外的事件，而是根植于組織變革歷程中的經(jīng)驗(yàn)和記憶之中，是與組織中的規(guī)則、慣例和日常行為規(guī)范密切聯(lián)系的，是組織變革歷程中的歷史印記。因此，組織對(duì)可行變革方式的搜尋并不是單獨(dú)的策略搜尋，而是帶有組織歷史印記的策略搜尋。而這種帶有組織歷史印記的搜尋將組織變革策略的選擇范圍縮小了，即階段一的陰影部分。

這一階段以關(guān)鍵決策點(diǎn)的選擇為結(jié)束。在對(duì)關(guān)鍵決策點(diǎn)的選擇過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)了偶然性對(duì)后續(xù)路徑形成的重要作用。偶然是指理論無(wú)法接受或者預(yù)測(cè)其決定性和可能性，一個(gè)非預(yù)期的結(jié)果的發(fā)生。雖然通過(guò)帶有歷史印記的搜尋，組織可以獲得許多可行的變革行為方式或策略。但是，某一特定的變革行為方式被選中往往是被一些不起眼的小事件所觸發(fā)，而最初不起眼的差異發(fā)展到最后可能導(dǎo)致大不一樣的結(jié)果。這里的“小事件”類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域中的初始條件或早期因素，是組織變革路徑演化的一個(gè)先決條件，或稱為關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。整體而言，對(duì)于關(guān)鍵決策點(diǎn)的選擇是一個(gè)隨機(jī)過(guò)程，即某一偶然的歷史事件的發(fā)生將有可能導(dǎo)致特定的變革方式或策略被選中，即使這一歷史事件是一個(gè)小事件。

而在這個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)上，某一特定變革方式的抉擇將組織的變革方式引入到一個(gè)動(dòng)態(tài)的縮小過(guò)程中。而這種現(xiàn)象的發(fā)生正是由于組織變革中自強(qiáng)化機(jī)制的存在。

2. 自強(qiáng)化機(jī)制階段（階段二）。在這個(gè)階段，組織變革中的自強(qiáng)化機(jī)制的作用逐漸凸顯出來(lái)。由于正反饋機(jī)制的作用，一種對(duì)組織變革產(chǎn)生作用的特定的反應(yīng)機(jī)制或行為模式被建立起來(lái)，并且對(duì)階段一中的初始決策進(jìn)行不斷的重復(fù)復(fù)制，使得該行為模式逐漸穩(wěn)定下來(lái)并慢慢確立主導(dǎo)地位（階段二中的陰影部分）。但是，由于這個(gè)階段存在非歷態(tài)性，可供選擇的決策并不會(huì)收斂于一個(gè)固定點(diǎn)，其他的備選決策仍然有可能被選擇。本文認(rèn)為組織變革中的自強(qiáng)化機(jī)制主要有兩種：學(xué)習(xí)效應(yīng)和協(xié)調(diào)效應(yīng)。

（1）學(xué)習(xí)效應(yīng)。作為一種常用的管理工具，“學(xué)習(xí)曲線”告訴我們：?jiǎn)挝怀杀镜南陆悼梢酝ㄟ^(guò)產(chǎn)量總量的提高和“經(jīng)驗(yàn)”的積累來(lái)達(dá)到。而所謂的“馬太效應(yīng)”是指“好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少”，企業(yè)組織的運(yùn)行模式也遵循這個(gè)規(guī)律。特定的組織變革方式或策略取得了成功，此種策略將會(huì)被采用的越來(lái)越多，組織成員所獲得的經(jīng)驗(yàn)就越多，從而使得組織成員更愿意使用此種變革方式或策略。

而且，Amburgey和Miner（1992）提出了“重復(fù)動(dòng)能”的概念，即企業(yè)迫于外部環(huán)境變化的壓力進(jìn)行變革時(shí)，往往會(huì)根據(jù)積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，重復(fù)以往的行動(dòng)。主要是由于隨著相同類型變革發(fā)生次數(shù)的增多，組織成員能夠從中學(xué)到越來(lái)越多的技巧和知識(shí)，從而提升組織成員應(yīng)對(duì)此類型變革的能力，降低應(yīng)對(duì)的邊際成本，使得此類變革更具有吸引力?？梢哉f(shuō)，組織是在變革中學(xué)習(xí)變革的。

（2）協(xié)調(diào)效應(yīng)。Nelson和Winter（1982）認(rèn)為組織在未來(lái)將按照它們過(guò)去使用過(guò)的慣例行事。在組織不斷發(fā)展的過(guò)程中，組織會(huì)建立行為慣例和能力，并作為組織未來(lái)行動(dòng)的獨(dú)立的能量。組織變革的成功經(jīng)驗(yàn)，特別是員工成功應(yīng)對(duì)變革的方法和技巧，會(huì)在組織內(nèi)部不斷的被學(xué)習(xí)、復(fù)制和繼承，進(jìn)而固化為組織變革慣例。而Amburgey（1993）的研究表明，由于組織變革慣例和組織惰性的存在，特定類型的組織變革發(fā)生的次數(shù)越多，就越有可能在組織未來(lái)的變革中重復(fù)出現(xiàn)。

而且，組織慣例有助于組織穩(wěn)定運(yùn)行的效率，是組織內(nèi)部最基本的協(xié)調(diào)機(jī)制，有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，即參與互動(dòng)的成員數(shù)量越多，成員之間的協(xié)調(diào)成本越低。而組織中的規(guī)章或者慣例更多的采納和應(yīng)用，可以使得組織成員的相互配合更為密切，更容易相互理解，從而降低員工之間的協(xié)調(diào)成本，使得員工之間的相互作用更有效率。因此，在組織變革過(guò)程中，組織成員都遵循相同的組織變革慣例可以使員工之間和部門(mén)之間的配合更加密切，節(jié)省解決變革中所出現(xiàn)的各種問(wèn)題的反應(yīng)時(shí)間，從而提升員工和部門(mén)的工作效率，提高組織變革效能。

另外，隨著組織慣例在組織內(nèi)部的應(yīng)用和擴(kuò)散，將會(huì)有越來(lái)越多的員工采用相同的組織慣例。內(nèi)部一致性理論指出為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織之間的各種要素需要相互配合。遵循相同單一的規(guī)則不僅能夠減少協(xié)調(diào)的成本，提高執(zhí)行效率，而且，也可以保持組織成員行動(dòng)的一致性，從而對(duì)員工的行為做出預(yù)期，獲取適應(yīng)性預(yù)期效應(yīng)，進(jìn)而間接的降低協(xié)調(diào)成本。

整體而言，由于學(xué)習(xí)效應(yīng)和協(xié)調(diào)效應(yīng)帶來(lái)的成本遞減，使得特定的組織變革方式或策略更具吸引力，更有可能被組織所采用，即使此類變革已不再需要。

3. 路徑鎖定。在這個(gè)階段，由于組織變革內(nèi)存在的自強(qiáng)化機(jī)制，使得特定的組織變革方式或類型被重復(fù)的采用。當(dāng)自我強(qiáng)化作用累積到一定程度，特定的組織變革行為方式或策略將會(huì)鎖定在某一個(gè)路徑之中，而難以被其他的組織變革行為方式或策略所替代，組織變革呈現(xiàn)路徑依賴性。而路徑鎖定主要是由兩個(gè)方面的作用所導(dǎo)致的。

（1）沉沒(méi)成本。一方面來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部人力資本的專用性。組織變革大多由高層管理者發(fā)起，并和組織成員共同實(shí)施。不管是高層管理者還是組織成員，都在組織變革的歷史長(zhǎng)河中獲取和積累了大量的技巧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。如果改變?cè)械淖兏镄袨榉绞交虿呗?，他們?cè)诮M織變革中的價(jià)值和效用將會(huì)大打折扣，從而導(dǎo)致組織變革的效能下降。另一方面，早期組織花費(fèi)大量的人力物力所建立的組織變革的行為慣例也導(dǎo)致了沉沒(méi)成本的形成。對(duì)于特定的組織變革行為方式或策略，組織成員采用已形成的慣例來(lái)實(shí)施和協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)變革的各項(xiàng)工作。一旦采用新的變革行為方式或策略，舊的變革行為慣例將會(huì)被打破，大大降低組織成員之間的協(xié)調(diào)效益，從而使得新的組織變革方式或策略被抵制，降低組織變革效能。

（2）轉(zhuǎn)換成本。主要來(lái)源于采用新的組織變革行為方式或策略所帶來(lái)的不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用。一方面，組織變革行為方式或策略的改變必然導(dǎo)致人員配置、方案設(shè)計(jì)等方面的調(diào)整，無(wú)形中產(chǎn)生了相關(guān)的管理費(fèi)用。而且，采用新的變革行為方式或策略，有可能導(dǎo)致現(xiàn)有管理制度和組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。而對(duì)新的管理制度和組織結(jié)構(gòu)的建立不僅需要大量的人力和物力，需要組織成員的適應(yīng)調(diào)整，也增加了變革失敗的可能性，從而導(dǎo)致組織變革的轉(zhuǎn)換成本的增加。另一方面，采用新的組織變革方式或策略，意味著將打破現(xiàn)有的組織變革的行為慣例。組織成員需要重新學(xué)習(xí)新的變革方式或策略，需要重新構(gòu)建相互之間的協(xié)調(diào)溝通關(guān)系，協(xié)調(diào)成本將會(huì)大幅度增加，從而導(dǎo)致變革轉(zhuǎn)換成本的增加。由于轉(zhuǎn)換成本在事前難以準(zhǔn)確評(píng)估，其風(fēng)險(xiǎn)性及由于不確定性引發(fā)的某些隨機(jī)事件，可能會(huì)使轉(zhuǎn)換成本加大到足以使組織變革無(wú)法進(jìn)行。

四、 組織變革路徑依賴機(jī)制的破解策略

組織變革中的路徑依賴機(jī)制將會(huì)給管理實(shí)踐帶來(lái)諸多難題，包括組織結(jié)構(gòu)剛性增強(qiáng)、組織變革阻力增大、組織的外部環(huán)境適應(yīng)能力缺乏等。因此，如何破解由路徑依賴所導(dǎo)致的非效率的路徑鎖定以及由此引發(fā)的致命后果已經(jīng)成為組織變革管理乃至整個(gè)組織管理討論的重要議題。本研究認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面來(lái)破解組織變革中的路徑依賴機(jī)制，以達(dá)到路徑突破的效果，從而使組織變革不再被鎖定在一個(gè)無(wú)效率的路徑中。

1. 利用式學(xué)習(xí)與探索學(xué)習(xí)方式相結(jié)合。利用式學(xué)習(xí)是對(duì)當(dāng)前組織所擁有的知識(shí)和能力的進(jìn)一步的開(kāi)發(fā)、轉(zhuǎn)化和運(yùn)用；探索式學(xué)習(xí)則是脫離當(dāng)前組織已有的知識(shí)，致力于對(duì)全新知識(shí)領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng)，從而獲取和吸取新知識(shí)。由此可見(jiàn)，組織在進(jìn)行變革時(shí)，可以使用利用式學(xué)習(xí)，從以往的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)中搜尋解決方案，這樣可以降低學(xué)習(xí)成本，也可以節(jié)省搜尋時(shí)間。除此之外，組織也需要注重探索式學(xué)習(xí)方式的使用，特別是在企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，因?yàn)樵谶@種情境下利用式學(xué)習(xí)已經(jīng)不能發(fā)揮作用了。此時(shí)，組織應(yīng)該通過(guò)探索式學(xué)習(xí)，不斷的獲取和吸收新的知識(shí)和機(jī)會(huì)，認(rèn)清當(dāng)前組織變革的新趨勢(shì)，從而創(chuàng)造新的組織變革方式，打破原有的變革路徑。

2. 組織變革慣例更新。組織慣例更新是指當(dāng)組織慣例的執(zhí)行環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，組織慣例能夠主動(dòng)地進(jìn)行“搜尋”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織慣例與新環(huán)境相適應(yīng)，增強(qiáng)組織慣例效能的過(guò)程。

在組織變革結(jié)束以后，要將外部環(huán)境的變化納入到組織變革慣例的演化進(jìn)程中。組織變革慣例通過(guò)遺傳和復(fù)制由外部環(huán)境變化所引起的變異，實(shí)現(xiàn)原有組織變革慣例的更新，保證原有組織變革慣例與外部環(huán)境的變化相適應(yīng)。而且，當(dāng)組織外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，組織變革慣例通過(guò)吸收外部環(huán)境變化所引起的變異來(lái)改變?cè)械慕M織變革慣例，從而創(chuàng)造新的組織變革慣例。此時(shí)，組織通過(guò)“試錯(cuò)”，不斷的搜尋和選擇最適合組織發(fā)展的慣例，淘汰不適用組織的舊慣例。然后，通過(guò)“選擇”機(jī)制選擇最有效率的組織變革慣例作為組織變革行為方式。

3. 建立創(chuàng)新性組織氣氛。在組織中建立起能夠容納新思路尤其是優(yōu)質(zhì)的、新穎的解決方案的組織氣氛十分重要。在這樣的氣氛之下，員工才敢于發(fā)表自己的創(chuàng)新性意見(jiàn)。另外，也要注重員工創(chuàng)造力的培養(yǎng)。不僅給員工提供創(chuàng)新的氛圍，而且也提升員工的創(chuàng)新能力，從而使得員工可以提出創(chuàng)新性的組織變革方案，打破舊的組織變革行為方式，創(chuàng)造新的變革路徑。

4. 建立外源性方案的引入機(jī)制。組織變革中路徑依賴機(jī)制的形成，主要是由于組織內(nèi)部決策范圍逐漸“縮小”的過(guò)程。作為企業(yè)的內(nèi)部成員，不論是組織高層管理者還是普通員工，雖然明白應(yīng)該創(chuàng)新變革路徑，但是由于組織內(nèi)部存在的各種利害關(guān)系而選擇按照以往的慣例執(zhí)行，從而導(dǎo)致變革路徑逐漸被鎖定在一個(gè)無(wú)效率的路徑之中。此時(shí)，創(chuàng)新性的變革方案的引入機(jī)制可以優(yōu)化到本企業(yè)原有體系中的路徑結(jié)構(gòu)，不斷突破既定路徑范式對(duì)組織變革的約束。

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基金項(xiàng)目：教育部人文社會(huì)科學(xué)研究規(guī)劃基金項(xiàng)目“組織結(jié)構(gòu)變革中的路徑依賴與路徑突破研究”（項(xiàng)目號(hào)：11YJA630057）。

作者簡(jiǎn)介：林志揚(yáng)，廈門(mén)大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；從奎，廈門(mén)大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2013-09-16。