摘要：現(xiàn)金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線?，F(xiàn)金流量對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，所以必須加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流量的管理。本文從加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管控的必要入手，針對(duì)XX燃料板塊現(xiàn)金流現(xiàn)狀，對(duì)XX燃料板塊現(xiàn)金流的管控進(jìn)行了一些思考，對(duì)落實(shí)以現(xiàn)金流為核心的全面管理理念、逐步實(shí)現(xiàn)收支兩條線的資金集中管理模式提出具體措施，以促進(jìn)XX燃料板塊實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金良性循環(huán)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：XX燃料；現(xiàn)金流；管控；思考

現(xiàn)金流是影響企業(yè)價(jià)值的直接因素，“現(xiàn)金為王”的理財(cái)觀念，已經(jīng)滲透到了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，現(xiàn)金流管理是每一個(gè)企業(yè)管理的重點(diǎn)，現(xiàn)金流預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的核心。企業(yè)要求得到生存和發(fā)展，必須強(qiáng)化和依賴于有效的現(xiàn)金流管理，加強(qiáng)現(xiàn)金流預(yù)算管控，為促進(jìn)XX燃料事業(yè)發(fā)展提供良好的資金保障。

一、加強(qiáng)現(xiàn)金流管控的必要性

現(xiàn)金流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的基礎(chǔ)，加強(qiáng)現(xiàn)金流管控、合理規(guī)劃和控制企業(yè)的現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)有著極其重要的意義。企業(yè)不能只一味盯著銷售收入和利潤(rùn)，還必須重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流，因?yàn)槠髽I(yè)只能用現(xiàn)金支付，而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)。利潤(rùn)良好卻無(wú)視現(xiàn)金流的企業(yè)，可能會(huì)陷入支付不能的危機(jī)；而現(xiàn)金流良好利潤(rùn)情況不理想的企業(yè)，卻無(wú)生存之虞?，F(xiàn)金流管理的好壞，往往是決定企業(yè)成敗的命門。建立完善的現(xiàn)金流管控體系，是確保企業(yè)生存與發(fā)展、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。

正如Dell公司董事長(zhǎng)戴爾面對(duì)公司虧損時(shí)的反省之言：“我們和許多公司一樣，一直把注意力放在利潤(rùn)表的數(shù)字上，卻很少討論現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的問(wèn)題。這就好像開著一輛車，只曉得盯著儀表板上的時(shí)速表，卻沒(méi)注意到油箱已經(jīng)沒(méi)油了。戴爾新的營(yíng)運(yùn)順序不再是 “增長(zhǎng)、增長(zhǎng)、再增長(zhǎng)、”取而代之的是“現(xiàn)金流、獲利性、增長(zhǎng)“，依次發(fā)展”。如今，現(xiàn)金流管控的重要性不只是體現(xiàn)在公司運(yùn)營(yíng)這個(gè)方面，更被提到了戰(zhàn)略高度，無(wú)論是從企業(yè)的當(dāng)期運(yùn)營(yíng)價(jià)值（COV）來(lái)看，還是從企業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)價(jià)值（FGV）來(lái)看，現(xiàn)金流管控都會(huì)產(chǎn)生決定性影響。

二、XX燃料板塊現(xiàn)金流現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

在XX產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的新形勢(shì)對(duì)XX燃料供應(yīng)的需求大幅增長(zhǎng)。XX燃料生產(chǎn)和產(chǎn)能建設(shè)需要投入大量的資金，而XX燃料板塊內(nèi)多數(shù)企業(yè)因人員多、負(fù)擔(dān)重，大多積累有限，新增生產(chǎn)任務(wù)備料款、項(xiàng)目建設(shè)資金主要依賴貸款，資金來(lái)源渠道單一，目前現(xiàn)金流管理主要存在一下問(wèn)題：

1.固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目多，資金需求大、自有資金匱乏

經(jīng)統(tǒng)計(jì)，XX燃料板塊2012年新建、續(xù)建固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目為50個(gè)，項(xiàng)目總投資總額較大，資金需求非常大，而大多企業(yè)自有資金有限，項(xiàng)目投資所需資金基本依靠銀行貸款解決。

另一方面，由于戰(zhàn)略任務(wù)需求的變化和對(duì)發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整，XX燃料原有產(chǎn)能已遠(yuǎn)不能滿足產(chǎn)業(yè)對(duì)XX燃料的需求，特別是由于部分項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，導(dǎo)致某些項(xiàng)目的建設(shè)非常緊張，在前期項(xiàng)目批復(fù)不完整情況下，提前啟動(dòng)建設(shè)，由于項(xiàng)目暫未取得批復(fù)，融資困難，占用了生產(chǎn)資金。

2.資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，存在較大債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

XX燃料板塊2011年末資產(chǎn)負(fù)債率平均為83.9%，2012年6月末為84.2%，均高于75%的紅線，雖然負(fù)債中包括了內(nèi)部往來(lái)、專項(xiàng)應(yīng)付、遞延收益、預(yù)提費(fèi)用、預(yù)收產(chǎn)品款等負(fù)債，但仍然存在較大的債務(wù)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

3.債權(quán)債務(wù)管理缺乏統(tǒng)籌管理機(jī)制，不利于資金流動(dòng)

為摸清XX燃料板塊內(nèi)部債權(quán)債務(wù)管理現(xiàn)狀，進(jìn)一步規(guī)范板塊內(nèi)部交易行為，促進(jìn)資金流動(dòng)和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，公司下發(fā)了《關(guān)于開展XX燃料版塊內(nèi)部債權(quán)債務(wù)清理工作的通知》文件，并按照工作計(jì)劃，對(duì)XX燃料板塊內(nèi)部債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清理。

目前，XX燃料板塊部分企業(yè)由于單方掛賬、雙方掛賬金額不同、債務(wù)未按合同條款執(zhí)行等問(wèn)題，造成板塊內(nèi)三角債、相互占用資金，個(gè)別企業(yè)已嚴(yán)重影響資金周轉(zhuǎn)從而增加銀行貸款。內(nèi)部債權(quán)債務(wù)的管理問(wèn)題既增加資金成本，又降低資金使用效率，還制約了現(xiàn)金流量預(yù)算和執(zhí)行和精準(zhǔn)性。

（1）貸款結(jié)算時(shí)間較長(zhǎng)，不利于資金及時(shí)回籠

目前，XX燃料板塊的某產(chǎn)品為按季開具發(fā)票，從運(yùn)輸?shù)綄?shí)際到款約需4個(gè)月，企業(yè)墊付資金時(shí)間長(zhǎng)，流動(dòng)資金占用壓力大；另一產(chǎn)品從運(yùn)輸?shù)綄?shí)際到款一般為30至40天，有時(shí)會(huì)2至3個(gè)月，且對(duì)年末位出廠的產(chǎn)品，只預(yù)付90%加工費(fèi)，次年產(chǎn)品交付時(shí)補(bǔ)付10%，一方面當(dāng)年墊付資金較大，另一方面生產(chǎn)量大于銷售量，形成當(dāng)期庫(kù)存，資金占用增加。

（2）現(xiàn)金流預(yù)算偏差較大，資金管控能力不強(qiáng)

公司現(xiàn)金流預(yù)算系統(tǒng)于2010年起正式上線運(yùn)行，從總體來(lái)看現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行情況還有待提高，表現(xiàn)為：

①現(xiàn)金流量預(yù)算編制基礎(chǔ)較為薄弱，預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高。

②現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督過(guò)程管理力度不夠，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的考核措施。

三、XX燃料板塊現(xiàn)金流管控的改進(jìn)建議

圍繞現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理理念，針對(duì)XX燃料板塊現(xiàn)金流現(xiàn)狀，為進(jìn)一步統(tǒng)籌管理好XX燃料板塊現(xiàn)金流，提出對(duì)XX燃料板塊現(xiàn)金流管控的幾點(diǎn)思考如下：

1.建立健全現(xiàn)金流預(yù)算管控組織體系

（1）燃料公司設(shè)立資金管理中心，歸口財(cái)務(wù)資產(chǎn)部。

（2）成員單位全面預(yù)算管理委員會(huì)全面負(fù)責(zé)現(xiàn)金流預(yù)算的管理工作，下可設(shè)現(xiàn)金流預(yù)算管理委員會(huì)（辦公室）。其職責(zé)為：審核本單位年度現(xiàn)金流預(yù)算和月度滾動(dòng)現(xiàn)金流預(yù)算的編制；審核本單位現(xiàn)金流預(yù)算管控報(bào)表及分析報(bào)告；審批責(zé)任單位現(xiàn)金流預(yù)算的調(diào)整事項(xiàng)，提請(qǐng)燃料公司審批現(xiàn)金流預(yù)算重大調(diào)整事項(xiàng)；對(duì)責(zé)任單位現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，并納入年終經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。

（3）責(zé)任單位為現(xiàn)金收支各環(huán)節(jié)，包括各車間、各部門，以及資金管理部門，各成員單位應(yīng)根據(jù)本單位實(shí)際情況，按照不重不漏、權(quán)責(zé)明晰原則確定現(xiàn)金流預(yù)算責(zé)任單位。由資金管理部門負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流預(yù)算的整體編制。

2.加強(qiáng)內(nèi)源性融資，向管理要資金

從XX燃料板塊內(nèi)部環(huán)境來(lái)說(shuō)，XX燃料生產(chǎn)及產(chǎn)能建設(shè)投入的大量資金和新增的銀行貸款，已降低了整個(gè)板塊的財(cái)務(wù)綜合能力，這就要求XX燃料在未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中必須堅(jiān)持走內(nèi)源性融資道路，向管理要資金。

（1）精益庫(kù)存管理，減少資金占用。一是要做好銷售預(yù)測(cè)，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，確定合理庫(kù)存水平。二是要嚴(yán)格控制存貨規(guī)模和增長(zhǎng)速度，在確保生產(chǎn)、提前備料備貨的前提下注意保持資產(chǎn)合理的流動(dòng)性，減少流動(dòng)資金占用。

（2）開展主業(yè)成本國(guó)際對(duì)標(biāo)工作，尋求成本下降空間。對(duì)標(biāo)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)，尋找國(guó)內(nèi)和國(guó)外成本差距，是提升XX燃料產(chǎn)業(yè)整體水平的一項(xiàng)重要工作，XX燃料公司已組織專門小組收集和分析國(guó)外XX燃料公司的相關(guān)資料，今后條件成熟可與相關(guān)公司進(jìn)行管理交流和合作。

（3）增收節(jié)支、厲行節(jié)約，真正體現(xiàn)“過(guò)緊日子”思想。避免不必要的開支，是開源節(jié)流的重要手段。一是加強(qiáng)對(duì)水、電、氣、暖等輔助生產(chǎn)費(fèi)用的管理，對(duì)能源動(dòng)力的計(jì)量裝置進(jìn)行全面普查，對(duì)已損、計(jì)量不準(zhǔn)、無(wú)計(jì)量的部位，及時(shí)更換和安裝，減少和杜絕跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。二是開展全員成本合理化建議活動(dòng)，將成本精益管理的理念貫徹落實(shí)到生產(chǎn)車間、工藝現(xiàn)象和班組中，實(shí)現(xiàn)全體成員控制，充分發(fā)揮每一位員工節(jié)約成本的積極性。三是減少管理費(fèi)用開支，制定板塊內(nèi)統(tǒng)一化的差旅報(bào)銷、業(yè)務(wù)招待辦公費(fèi)、公務(wù)用車等統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

（4）嚴(yán)格項(xiàng)目管理，降低工程成本。嚴(yán)格項(xiàng)目管理，對(duì)先期項(xiàng)目要加快項(xiàng)目的前期工作，以盡快取得項(xiàng)目立項(xiàng)批復(fù)，杜絕先批后建違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生；重視項(xiàng)目建設(shè)的投資管理，對(duì)已批在建項(xiàng)目，要嚴(yán)格按照批復(fù)內(nèi)容進(jìn)行建設(shè)，嚴(yán)格控制工程造價(jià)。

3.加強(qiáng)債權(quán)債務(wù)管理，促進(jìn)資金盤活動(dòng)流動(dòng)

針對(duì)XX燃料板塊內(nèi)部債權(quán)債務(wù)問(wèn)題， 要求成員單位予以高度重視，加強(qiáng)合同管理和執(zhí)行的嚴(yán)肅性，盡快清付逾期債務(wù)，對(duì)不能按期清付的，雙方可協(xié)商延期付款的期限，并對(duì)占用資金加收資金占用費(fèi)，相互配合協(xié)作，規(guī)范內(nèi)部交易行為；制定和規(guī)范債權(quán)債務(wù)管理制度，劃分內(nèi)部相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)部門在債權(quán)債務(wù)管理上的權(quán)責(zé)；組織落實(shí)好應(yīng)收款項(xiàng)的清理、回收，盤活存量資金，對(duì)存在問(wèn)題的應(yīng)收款項(xiàng)按照會(huì)計(jì)政策計(jì)提壞賬準(zhǔn)備和進(jìn)行處理；做好建立健全債權(quán)債務(wù) 管理臺(tái)賬、客戶授信檔案庫(kù)等基礎(chǔ)工作，定期對(duì)往來(lái)賬款進(jìn)行分析報(bào)告，減少信用風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)資金流動(dòng)。

4.加強(qiáng)資金籌劃管理，降低資金使用成本

一是要堅(jiān)持集團(tuán)化融資，保持良好的銀企關(guān)系，降低融資成本；二是優(yōu)化平臺(tái)資金結(jié)算方式，研究更合理、快捷的資金收付機(jī)制，減化資金收付程序，進(jìn)一步明確并嚴(yán)格執(zhí)行產(chǎn)品交接程序，以求最大限度地降低資金使用成本。

5.分布實(shí)現(xiàn)收支兩條的資金集中管理模式

公司現(xiàn)金流管控重點(diǎn)應(yīng)主要圍繞融資、收入、重大支出三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)金融、重大專項(xiàng)支出實(shí)行分筆審核，對(duì)成本費(fèi)用類支出實(shí)行總額控制。

第一階段：完善信息化管控基礎(chǔ)，實(shí)行先審后付管控方式

第二階段：全面推行先審后付管控方式，為下一步實(shí)現(xiàn)收支兩條線打下基礎(chǔ)。

第三階段：收支兩條線，資金集中管理。

現(xiàn)金流是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在，面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜多變的生存環(huán)境，XX燃料產(chǎn)業(yè)也將會(huì)面臨更多的市場(chǎng)和資金壓力。加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的管控，通過(guò)采取各種措施不斷提升現(xiàn)金流管控水平，合理控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)收支兩條線的資金高度集中管理，發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，對(duì)XX燃料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。