摘要：集團財務(wù)管控要求集團總部憑借其出資人的權(quán)力，將下屬分、子公司的重大財權(quán)集中到中央，并把中央的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到下屬分、子公司。本文主要對集團財務(wù)管控模式及功能配置進行分析。

關(guān)鍵詞：集團財務(wù)管控；模式；功能配置

一、集團財務(wù)管控模式的選擇

集權(quán)與分權(quán)是對集團企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立的措施：集團既應(yīng)是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；同時，過應(yīng)是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下，集團企業(yè)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡。

財務(wù)管控是集團管控的基本手段，其從總體上要解決的問題也是財務(wù)控制權(quán)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系問題。無疑，最為理想的財務(wù)管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太開之間尋求平衡。集團企業(yè)應(yīng)根抓自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，設(shè)計和采用通用的財務(wù)管控模式。

在集團財務(wù)管控模式的選擇，要考慮的因素很多，這些因素包括：集團企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，則財務(wù)戰(zhàn)略選擇不同，因此影響到財務(wù)管控模式的不同；在不同的集團管控模式下，其財務(wù)管控的方式和職能會有所不同；集團的組織結(jié)構(gòu)確定了集團總部對下屬分、子公司的控制能力，因此決定了財務(wù)管控模式是不同的。同時對于總分公司和母子公司兩種情況下的財務(wù)管控方式和手段都會有所差異。

1.企業(yè)發(fā)展階段與財務(wù)管控模式的選擇

集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的不同發(fā)展時期，選擇不同的財務(wù)管控模式。在建立初期，成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切，為了更好地聚合集團的資源優(yōu)勢，此階段很適合采用相對集中的財務(wù)管控模式。隨著各下屬分、子公司自行業(yè)務(wù)的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，在條件成熟的情況下可考慮把初期集權(quán)型財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換為混合財務(wù)管控模式，即集團總部

對各下屬分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍實行高度集權(quán)，但對各下屬分、子公司的日常經(jīng)濟活動賦予較大的自主權(quán)。

2.集團管控模式與財務(wù)管控模式的選擇

財務(wù)管控是集團管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段。集團財務(wù)管控模式的選擇與集團管控模式有著直接的關(guān)系。以下分別介紹集權(quán)型、分權(quán)型以及混合型集團的財務(wù)職能。

（1）典型集權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能

在集權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能中，集團的下屬分、子公司受到集團總部較多的控制。

（2）典型分權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能

在分權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能中，集團的下屬分、子公司受到集團總部的控制較為微弱。

（3）典型混合型集團企業(yè)的財務(wù)職能

在混合型集團企業(yè)的財務(wù)職能中，集團的下屬各分、子公司受到集團總部的抑制程度是不同的。

二、集團財務(wù)管控功能配置

集團總部對下屬分、子公司的則務(wù)管控有八項功能，包括規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

1.規(guī)范管控

集團總部財務(wù)部門應(yīng)該負(fù)責(zé)財務(wù)管理體系的運行、相關(guān)的業(yè)務(wù)管理以及人員管理等工作，以保證集團財務(wù)管理的規(guī)范和高效。集團內(nèi)部財務(wù)會計管理部門具體負(fù)責(zé)集團整個財務(wù)會計各別體系的運行、主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以及保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該包括以下方面：建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定統(tǒng)一的集團下屬分、子公司會計制度；研究并制定集團企業(yè)的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由集團總部核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬分、子公司及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬分、子公司會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握下屬分、子公司的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

2.融資管控

為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制因融資不當(dāng)而帶來的融資風(fēng)險，集團總部應(yīng)牢牢進行融資管控。在集權(quán)式的融資管理模式中，集團下屬分、子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，集團總部財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險；制定集團對外擔(dān)保管理辦法；對下屬分、子公司再行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核下屬分、子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核下屬分、子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

3.投資管控

集團投資和下屬分、子公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略計劃，集團總部應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的投資管理權(quán)以及例外投資項目的處置權(quán)。集團總部投資管理的主要職責(zé)有：建立健全下屬分、子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核下屬分、子公司自行決策的投資項目及下屬分、子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團企業(yè)及下屬分、子公司的對外投資決策方案。

4.資產(chǎn)管控

資產(chǎn)管控的原則是下屬分、子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團總部對重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。集團所屬公司的個性資產(chǎn)處置必須由集團總部批準(zhǔn)立項，才能實施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜。集團企業(yè)各下屬分、子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。下屬分、子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及下屬分、子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團總部和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

5.資本運營管控

集團領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂集團總部增加以減少注冊資本的方案及下屬分、子公司資產(chǎn)重組方案；審批下屬分、子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定集團總部的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；依法審定下屬分、子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

6.資金管控

集團企業(yè)實行集團內(nèi)部自集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團重點項目的資金需要。如何把下屬分、子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要、是集團資金管理面臨的重要問題。資金管控的具

體工作主要有：統(tǒng)一管理下屬分、子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余額，核定下屬分、子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核下屬分、子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金管理和應(yīng)收賬款總量。

7.費用管控

集團企業(yè)的費用管控主要有兩塊：一是通過預(yù)算考核對下屬分、子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理；二是統(tǒng)一對外繳納和管理下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費等。實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)—征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團企業(yè)與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促下屬分、子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃，基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

8.收益管控

收益管控的基本原則是下屬分、子公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應(yīng)該由集團企業(yè)統(tǒng)一支配調(diào)度。

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