摘要：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的多元化不斷加深和產(chǎn)業(yè)鏈條逐步延伸，使得企業(yè)集團(tuán)管控在企業(yè)管理中的作用日益重要。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系，作為企業(yè)集團(tuán)管控主要分支，對(duì)提升企業(yè)集團(tuán)管控水平，創(chuàng)新企業(yè)財(cái)務(wù)管控手段，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)和過程控制，堵塞財(cái)務(wù)管理漏洞，消除財(cái)務(wù)管理盲區(qū)，有著積極而深遠(yuǎn)的意義。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)；管控；體系；探討

一、構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控必要性

企業(yè)集團(tuán)在會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、會(huì)計(jì)報(bào)表方面，應(yīng)用了集中財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了母子公司兩級(jí)賬務(wù)核算系統(tǒng)一體化，搭建了共享監(jiān)控平臺(tái)。在全面預(yù)算管理方面，搭建了預(yù)算管理框架平臺(tái)，構(gòu)建了完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，并對(duì)母子公司資金預(yù)算做到了全程審批控制，實(shí)現(xiàn)了資金收支的集中管理。盡管如此，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)上述財(cái)務(wù)管控文件規(guī)定和相關(guān)控制體系（平臺(tái)），尚未達(dá)到和形成有機(jī)地融合。因此，構(gòu)建集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管控體系勢(shì)在必行、十分必要，使已實(shí)施的財(cái)務(wù)管控措施整體上發(fā)揮出最佳效果。

二、實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的基礎(chǔ)

集團(tuán)公司所屬的各子公司，嚴(yán)格按照《公司法》、《公司章程》的規(guī)定，建立健全了法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范運(yùn)作。在母子公司管控方面，堅(jiān)持了區(qū)別類型、結(jié)合實(shí)際、有效控制、促進(jìn)發(fā)展的原則。在法人治理結(jié)構(gòu)方面：對(duì)于絕對(duì)控股的各子公司，集團(tuán)母公司按出資比例派出董事、監(jiān)事等高級(jí)管理人員，通過《公司章程》或《出資協(xié)議》約定，由母公司出任董事長(zhǎng)，確保了母公司的絕對(duì)控制地位；對(duì)具有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的各子公司，集團(tuán)母公司按出資比例派出董事、監(jiān)事，其董事長(zhǎng)人選由集團(tuán)母公司黨委會(huì)研究確定，經(jīng)董事會(huì)選舉產(chǎn)生；對(duì)于主輔分離改制單位，鑒于下一步將退出國(guó)有股，集團(tuán)母公司不派董事和監(jiān)事。通過健全法人治理結(jié)構(gòu)，保證了集團(tuán)母公司的管控能力，為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控打下了基礎(chǔ)。

三、財(cái)務(wù)集中管控體系分支結(jié)構(gòu)、控制措施

在科學(xué)、有效的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在完善、提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管控體系方面，不斷探索和創(chuàng)新管理方法和手段，逐步形成了一套較為完備的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系。具體包括：以統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)為內(nèi)容的財(cái)務(wù)組織管控，以會(huì)計(jì)委派制為代表的財(cái)務(wù)人員管控，以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度為核心的財(cái)務(wù)制度管控，以全面預(yù)算框架，財(cái)務(wù)預(yù)算為主要手段的預(yù)算目標(biāo)管控，以資金管理中心為平臺(tái)的資金集中管控，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息化管理為內(nèi)容的財(cái)務(wù)信息管控，以資金安全為主要目標(biāo)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。

1.財(cái)務(wù)組織管控

在財(cái)務(wù)組織管控方面，采取了統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集中財(cái)務(wù)管理的措施。在集團(tuán)公司層面，設(shè)立財(cái)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行管理和指導(dǎo)。

各二級(jí)單位（指分公司、子公司，下同）統(tǒng)一設(shè)立財(cái)務(wù)部門（財(cái)務(wù)科或財(cái)務(wù)部），負(fù)責(zé)本級(jí)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作。二級(jí)單位同時(shí)設(shè)立會(huì)計(jì)服務(wù)中心，并明確了由二級(jí)單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兼任會(huì)計(jì)服務(wù)中心主任，會(huì)計(jì)服務(wù)中心人員的薪酬與被代理單位相分離。取消三級(jí)及以下單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，一律由會(huì)計(jì)服務(wù)中心進(jìn)行代理記賬和財(cái)務(wù)監(jiān)管。對(duì)于未設(shè)會(huì)計(jì)服務(wù)中心的，由二級(jí)單位財(cái)務(wù)部門直接代理記賬。

2.財(cái)務(wù)人員管控

實(shí)施會(huì)計(jì)委派制，由集團(tuán)公司直接派駐到各分公司、子公司。按照區(qū)別類型、結(jié)合實(shí)際、有效控制、促進(jìn)發(fā)展的原則，對(duì)母公司下屬的分公司，由集團(tuán)公司對(duì)其委派財(cái)務(wù)科長(zhǎng)和主辦會(huì)計(jì)；對(duì)控股子公司和具有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的子公司，根據(jù)子公司的具體實(shí)際、考慮母公司對(duì)其派出董事、監(jiān)事的因素，分別委派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)監(jiān)察員，切實(shí)發(fā)揮會(huì)計(jì)委派制在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的作用。

3.財(cái)務(wù)制度管控

為加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部管理，規(guī)范各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為，堵塞漏洞，防范風(fēng)險(xiǎn)，制定下發(fā)《集團(tuán)公司內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度》，主要內(nèi)容包括：總則、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、貨幣資金控制、采購(gòu)與付款控制、成本與費(fèi)用控制、銷售與收款控制、存貨控制、固定資產(chǎn)控制、無(wú)形資產(chǎn)控制、在建工程控制、籌資控制、投資控制、合同管理、會(huì)計(jì)電算化控制、會(huì)計(jì)檔案管理等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度。針對(duì)當(dāng)前管理的需求，就集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)用不相容職務(wù)相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部報(bào)告控制、電子信息技術(shù)控制等控制方法，進(jìn)行了明確和規(guī)范，在全公司及權(quán)屬企業(yè)認(rèn)真執(zhí)行。內(nèi)控制度的建立和實(shí)施，在集團(tuán)公司內(nèi)部形成了一套行之有效的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方法、措施和程序。

4.預(yù)算目標(biāo)管控

圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立推行全面預(yù)算管理體系，健全完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理在總體上指導(dǎo)和控制企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算的框架內(nèi)確立年度財(cái)務(wù)目標(biāo)。

（1）全面預(yù)算管理體系。結(jié)合上級(jí)要求，在集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際，編制了全面預(yù)算管理體系框架，制定《全面預(yù)算報(bào)表》體系，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等四個(gè)分支預(yù)算，把企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和薪酬有機(jī)對(duì)接，將企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算、分配、考核和控制，涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和全過程，為企業(yè)有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，推進(jìn)大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)保證。。

（2）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。依據(jù)年度生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，納入預(yù)算管理，編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中，將年度財(cái)務(wù)預(yù)算分解為月度財(cái)務(wù)預(yù)算，作為預(yù)算執(zhí)行的月度指導(dǎo)，有效地降低預(yù)算執(zhí)行偏差，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理精細(xì)化和科學(xué)化，克服資金使用的盲目性和隨意性，保證年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的完成。

（3）成本費(fèi)用預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要內(nèi)容，為此，引入了標(biāo)準(zhǔn)成本管理技術(shù)。標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理融成本標(biāo)準(zhǔn)、控制、核算、考核、分析于一體。實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本控制管理，更能夠突出成本管理的事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制與財(cái)務(wù)預(yù)算緊密結(jié)合。

5.資金集中管控

資金是企業(yè)的血液，對(duì)資金集中管理的程度直接反映集團(tuán)公司管控能力的強(qiáng)弱，尤其在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，牢固樹立“現(xiàn)金為王”意識(shí)，是企業(yè)資金鏈保持良性循環(huán)的根本保證。通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算、收支兩條線管理、資金預(yù)算控制三項(xiàng)措施的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)全部資金的高度集中管控。

6.財(cái)務(wù)信息管控

（1）按照《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》和集團(tuán)內(nèi)部管理的實(shí)際需要，設(shè)計(jì)一套既能符合對(duì)外提供財(cái)務(wù)報(bào)告的要求，又能滿足集團(tuán)內(nèi)部管理需要的會(huì)計(jì)報(bào)表體系，形成企業(yè)內(nèi)部逐級(jí)上報(bào)、合并、分析的財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。集團(tuán)總部通過該會(huì)計(jì)報(bào)表體系，能夠全面掌握各子公司、分公司及以下各級(jí)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)信息和有關(guān)管理信息。

（2）為了保證財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性，開發(fā)和建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)了報(bào)表設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單化、報(bào)表匯總的網(wǎng)絡(luò)化、報(bào)表生成的自動(dòng)化、分析資料生成的簡(jiǎn)易化、基層報(bào)表管理的集團(tuán)化。使得集團(tuán)本部授權(quán)人員無(wú)需到達(dá)報(bào)表單位現(xiàn)場(chǎng)，從本部計(jì)算機(jī)上即能調(diào)閱基層單位的月度、年度財(cái)務(wù)決算報(bào)表。

（3）為進(jìn)一步加強(qiáng)資金的集中管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)控，有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，自主研發(fā)并應(yīng)用“集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)”。這不僅實(shí)現(xiàn)了資金的集中管理，而且將資金撥付與月度預(yù)算支出緊密掛鉤，對(duì)超預(yù)算支出不予撥付，有效地控制了資金支出，增強(qiáng)了資金的管控能力和企業(yè)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（4）為保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量不斷提高，在集團(tuán)內(nèi)部每季度開展一次會(huì)計(jì)信息質(zhì)量互查活動(dòng)，以《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)，形成互查報(bào)告，及時(shí)發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理過程中存在的問題，及時(shí)予以整改、糾正。

7.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控

為加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司的資金安全管理，建立資金安全保障體系，采取一系列資金安全防范措施，確保資金安全。一是規(guī)范資金支出行為，確保資金使用安全。對(duì)于納入預(yù)算的資金支出，各單位及其下屬單位所有支出必須嚴(yán)格執(zhí)行“簽字”制度。二是完善資金結(jié)算制度，確保資金結(jié)算安全。對(duì)各單位的現(xiàn)金、銀行存款和銀行承兌票據(jù)必須實(shí)行收支兩條線管理，嚴(yán)禁坐收坐支?，F(xiàn)金收取送繳銀行由繳款當(dāng)事人直送指定銀行，只收銀行收據(jù)，減少第一環(huán)節(jié)的資金安全風(fēng)險(xiǎn)。三是強(qiáng)化貨幣資金管理，確保貨幣資金管理安全。貨幣資金支出必須按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算審批的項(xiàng)目和限額辦理，資金支出要按集團(tuán)公司規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟?/p>

四、結(jié)束語(yǔ)

通過構(gòu)建和運(yùn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系，全面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控工作，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控能力，有效地堵塞了管理漏洞，進(jìn)一步提高了經(jīng)營(yíng)管理水平，成本費(fèi)用不斷降低，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷降低，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量不斷提升，有力地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)快速、健康、科學(xué)、可持續(xù)的發(fā)展。