【摘 要】以沙特某EPC電站項目為例， 介紹了動態(tài)控制原理在EPC質(zhì)量管理過程中的應用。項目國際化程度高、參建公司知名度高、基于動態(tài)控制原理建立了完備的質(zhì)量控制體系。文章對此進行總結(jié)以期為類似的項目提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】動態(tài)控制 質(zhì)量管理 EPC 沙特

一、EPC項目簡介

沙特扎瓦爾電站由國內(nèi)某電建公司與沙特當?shù)毓疽月?lián)合體的形式進行EPC總承包，承建內(nèi)容： 12臺燃機，10臺余熱鍋爐，5臺汽輪發(fā)電機及附屬的設(shè)計、采購、安裝、調(diào)試、運行及移交后的兩年維護。這是中國電建承包商首次真正意義上整合全球資源、首次完全使用國際知名設(shè)計院設(shè)計，首次完全實行全球化采購并使用國際知名公司成套設(shè)備的項目，創(chuàng)造了中國電建企業(yè)在境外市場上的多個第一。

二、動態(tài)控制的工作程序

項目實施過程中的各種主客觀條件都是在不斷變化的， 不變則是相對的； 平衡時暫時的，不平衡則是永恒的.項目實施過程中必須隨著情況變化對項目目標進行動態(tài)的調(diào)整。動態(tài)控制的工作程序[1]是：1.項目目標分解并確定目標控制計劃值；2.收集項目目標實際值， 將實際值和計劃值進行比較，如有偏差則采取糾偏措施；3.如有調(diào)整，重復上述步驟進而形成動態(tài)循環(huán)管理。

三、項目質(zhì)量管理狀況介紹

項目借鑒工程參建方西門子、韓國斗山以及法國BV的質(zhì)量管理的模式，建立了以質(zhì)量保證部和質(zhì)量控制部為主要責任部門的質(zhì)量管理體系。前者負責質(zhì)量體系架構(gòu)， 后者根據(jù)施工質(zhì)量控制要點編制質(zhì)量控制文件并以之進行質(zhì)量控制。

質(zhì)量管理體系分為三個層次：

（一）項目質(zhì)量管理的綱領(lǐng)性文件-項目質(zhì)量計劃，計劃的編制是以合同質(zhì)量要求為基礎(chǔ)； 對項目實施不同階段的質(zhì)量要求，各類人員應當擔負的質(zhì)量管理職責，機構(gòu)組成，圖紙數(shù)據(jù)管理，物資設(shè)備采購，設(shè)計審查，審計，產(chǎn)品或施工質(zhì)量不合格處理等做了規(guī)定。

（二）項目質(zhì)量管理實施性文件-現(xiàn)場質(zhì)量計劃，依據(jù)系統(tǒng)劃分、建筑施工、設(shè)備安裝工序和工藝，編制檢查和驗收計劃.質(zhì)量管理目標從宏觀變得具體化、更具實施性。

（三）項目質(zhì)量管理執(zhí)行性文件-實驗和驗收檢驗表， 現(xiàn)場施工檢查和驗收計劃確定施工工序質(zhì)量管理的控制點， 而實驗和驗收檢驗表則是將這些控制點根據(jù)驗收標準表格化. 這樣現(xiàn)場質(zhì)量管理操作性大大增強。

這三個層次的質(zhì)量管理并不是割裂開來的，它們是相互支撐，相互統(tǒng)一的關(guān)系。

四、分解目標確定目標控制的計劃值即制定計劃

計劃由目標和實現(xiàn)目標的手段組成， 計劃也就是一條”目標-手段鏈”， 質(zhì)量管理的計劃職能， 包括確定質(zhì)量目標和制定實現(xiàn)質(zhì)量目標的行動方案. 項目參建各方根據(jù)業(yè)主的質(zhì)量要求和各自在項目實施過程中所承擔的任務，責任范圍和質(zhì)量目標結(jié)合自身情況分解制定自己的質(zhì)量管理控制目標， 分別形成質(zhì)量計劃。

明確質(zhì)量控制目標后，制定相應的質(zhì)量管理計劃包括技術(shù)方法、資源配置、檢驗試驗計劃、質(zhì)量記錄、不合格項處理等具體質(zhì)量文件. 如項目質(zhì)量管理計劃、檢查驗收計劃等同時對其實現(xiàn)預期目標的可行性、有效性、經(jīng)濟和理性分析論證，并按照規(guī)定的程序和權(quán)限審批后執(zhí)行。

五、實施計劃并收集項目目標實際值并與計劃值比較

實施的職能在于通過生產(chǎn)要素的投入，作業(yè)技術(shù)活動和產(chǎn)出過程將目標值轉(zhuǎn)化為實際值. 在計劃實施的過程中，組織各種檢查來收集各個質(zhì)量管理目標的實際完成情況也就是收集項目目標的實際值。檢查包括自檢，互檢和專職管理者專檢。形成各自的質(zhì)量檢查記錄，例如材料接收檢驗檢查報告、內(nèi)部審計報告、不合格品控制報告等。將實際數(shù)據(jù)與設(shè)立的目標值進行比較：1.比較各種行動方案是不是符合設(shè)定計劃目標，實際的實施條件是否發(fā)生了變化。2.比較計劃執(zhí)行的結(jié)果，即產(chǎn)出的質(zhì)量是否達到了標準要求并對此做出評價。

六、質(zhì)量管理目標的調(diào)整即糾偏

對目標實際值與計劃值進行比較，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理過程中產(chǎn)生的質(zhì)量問題和不合格項進行原因分析并采取糾正措施。在EPC模式下，總承包管理方質(zhì)量管理有內(nèi)部檢查和外部監(jiān)督。對內(nèi)以定期和不定期抽查方式進行質(zhì)量控制管理，內(nèi)部檢查形成現(xiàn)場檢查記錄，對發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋整改。外部檢查形成現(xiàn)場巡查記錄，問題以正式檢查報告的形式下發(fā)、要求分包商糾正。目標調(diào)整包括糾偏和預防改進， 前者采取有效措施解決當前存在的問題。后者更注重將目前的問題反饋到相關(guān)管理部門，反思問題癥結(jié)或是計劃時的不周，為今后類似質(zhì)量問題提供預防借鑒?，F(xiàn)場管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題分為三類：一類是較小的質(zhì)量偏差，這種情況下由問題發(fā)現(xiàn)人以口頭的方式予以糾正。一類是一般質(zhì)量偏差但當場無法整改或糾正，問題發(fā)現(xiàn)人填寫書面的不符合項報告通過正式渠道發(fā)給分包商要求改正。另一類是重大質(zhì)量事故，對于這類問題的處理流程是：首先，問題發(fā)現(xiàn)人填寫不合格項報告（NCR）描述質(zhì)量問題并簽字提交質(zhì)量控制部經(jīng)理。其次，質(zhì)量控制部經(jīng)理接到NCR 決定問題的處理方式并簽字，通過官方渠道發(fā)給分包商由其按要求處理.最后經(jīng)總承包管理方驗收合格后各方簽字關(guān)閉該事項。對這類重大質(zhì)量事故的處理， 問題處理完畢并不是最終的目的。總承包方組織質(zhì)量事故調(diào)查并撰寫調(diào)查報告進行經(jīng)驗總結(jié)，以便對以后的管理工作起到借鑒和預防的作用。

基于動態(tài)控制原理建立的這套“計劃-實施-檢查-糾偏”的管理思想被應用到項目質(zhì)量管理體系中，對現(xiàn)場復雜多變的施工條件有較強的適應性也很好的提升了公司的管理水平。雖然學習了其他公司較為成熟的管理經(jīng)驗，但在執(zhí)行的過程中還是遇到了較大的困難。究其原因員工的自身素質(zhì)和執(zhí)行力也是非常重要的影響因素。項目管理的動態(tài)控制理論和方法引進我國已多年，但其運用仍然得不到普及.許多施工企業(yè)還是不重視運用動態(tài)控制原理指導施工管理工作，項目質(zhì)量控制仍處在相當粗放的階段，不利于項目質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)和施工管理科學化的進程。

參考文獻：

[1]全國一級建造師職業(yè)資格考試用書編寫委員會. 建設(shè)工程項目管理[M]. 中國建筑工業(yè)出版社， 2011.4：56-57

作者簡介：張光學 男 1985年02 山東濰坊 山東電力建設(shè)第三工程公司 助理工程師。