摘要：企業(yè)必須降低管理成本，通過(guò)對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的合理組織，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；財(cái)務(wù)管理；經(jīng)濟(jì)效益

任何事物的產(chǎn)生和發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的，會(huì)受到各方面因素的影響，財(cái)務(wù)管理方案在企業(yè)的實(shí)施過(guò)程中也出現(xiàn)了很多影響其快速應(yīng)用的因素。企業(yè)外部環(huán)境的影響，外部環(huán)境影響著財(cái)務(wù)管理方案能否得到普遍的適應(yīng)，其理論與實(shí)踐也受社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，兩者的變化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織形式的變化，進(jìn)而影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理工方案的實(shí)施；內(nèi)部環(huán)境的影響，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境對(duì)財(cái)務(wù)管理方案的的普遍應(yīng)用具有十分重要的作用，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)人員的職業(yè)水準(zhǔn)不高，在會(huì)計(jì)審計(jì)和披露工作上不實(shí)事求是，弄虛作假，影響到會(huì)計(jì)信息的可信度。

一、加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理重要性的認(rèn)識(shí)

財(cái)務(wù)管理不是簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)降低成本、費(fèi)用和支出，不是帳面利潤(rùn)的最大化，而是讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化的管理。

（一）財(cái)務(wù)管理迫求企業(yè)價(jià)值最大化。

財(cái)務(wù)管理是從資金角度進(jìn)行管理，它強(qiáng)調(diào)的是在資金良性循環(huán)的條件下資金的增值。人們?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞也越來(lái)越多地從企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況來(lái)考慮。高額的帳面利潤(rùn)可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)下靈的實(shí)情。例如，大量逾期應(yīng)收帳款的存在，一方面導(dǎo)致成為壞帳的風(fēng)險(xiǎn)，一方面又使企業(yè)帳面利潤(rùn)可觀，但并無(wú)資金可用，投資者分不到紅利，債權(quán)人到期收不回本息。又如，追求眼前利潤(rùn)則易于產(chǎn)生短期行為，使企業(yè)戰(zhàn)略決策缺乏前瞻性，盲目生產(chǎn)、盲目投資，造成產(chǎn)品積壓，雖帳上表現(xiàn)為可觀的流動(dòng)資產(chǎn)，但投資得不到回收，影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。所以說(shuō)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不是帳面利潤(rùn)的最大化，而是企業(yè)價(jià)值的最大化，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的利潤(rùn)，并且能同時(shí)帶來(lái)現(xiàn)金凈流量。

（二）財(cái)務(wù)管理應(yīng)是成本效益管理。

成本管理是財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。如果只簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，因缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而與市場(chǎng)失之交臂，從戰(zhàn)略上動(dòng)搖企業(yè)的生存基礎(chǔ)。因此，財(cái)務(wù)意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費(fèi)用，減少那些不必要的支出。而對(duì)那些能夠給企業(yè)帶來(lái)結(jié)構(gòu)升級(jí)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益還有那些雖然眼前增加了負(fù)擔(dān)但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和蓬勃發(fā)展的費(fèi)用支出，則必須給予保證。

（三）堅(jiān)持財(cái)務(wù)管理的中心地位

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其生存、發(fā)展和盈利的目的而實(shí)施各種各樣的管理，財(cái)務(wù)管理是其中的一項(xiàng)。只是由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求及財(cái)務(wù)管理本身的特點(diǎn)——它以?xún)r(jià)值管理的觀念指導(dǎo)各項(xiàng)管理工作的深入開(kāi)展，并且對(duì)各項(xiàng)管理工作的過(guò)程和最終結(jié)果進(jìn)行全面綜合的反映，這才決定了它在各項(xiàng)管理工作中的中心地位。但財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)的完成、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及至企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仍然依賴(lài)于企業(yè)各項(xiàng)具體管理工作的配套如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等等。企業(yè)的其他管理工作和財(cái)務(wù)管理之間不是相互獨(dú)立和分離的，而應(yīng)是相互滲透的，是以財(cái)務(wù)管理的思想來(lái)指導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)。離開(kāi)了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，財(cái)務(wù)管理是空中樓閣；沒(méi)有財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)，其他管理工作是盲目的。

二、改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)用水平的措施

（一） 理順財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制得好壞，關(guān)鍵取決于其組織是否有效。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)既是發(fā)展變化的，又是相對(duì)穩(wěn)定的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、內(nèi)部條件和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，決定適宜的組織體制，從而提高財(cái)務(wù)管理效率，充分利用企業(yè)資源，減少內(nèi)部摩擦和降低組織成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)要結(jié)合自身的法人治理結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和區(qū)域分布狀況，確定統(tǒng)一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結(jié)構(gòu)還是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。按管理控制成本與效率相適應(yīng)的原則確定合理的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的職位設(shè)置和嚴(yán)密的授權(quán)管理，建立明確的責(zé)任制度，做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”，確保內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制的有效運(yùn)行。

（二）突出資金管理的中心地位，完善資金管理體制我國(guó)是一個(gè)資金短缺的國(guó)家，尤其是經(jīng)濟(jì)體制改革以來(lái)，企業(yè)普遍感到資金緊張，甚至于那些盈利能力很強(qiáng)的企業(yè)亦然。究其原因在于，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)未建立一個(gè)科學(xué)的資金管理機(jī)制。

1、應(yīng)對(duì)企業(yè)資金籌集優(yōu)化管理。一般來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)資金總需求量不可能完全依賴(lài)于自有資金，同時(shí)，資金運(yùn)動(dòng)的收支不平衡性以及使用權(quán)的可轉(zhuǎn)讓性。使企業(yè)籌資具有了客觀基礎(chǔ)。這就要求企業(yè)合理確定籌資數(shù)量、籌資期限、籌資結(jié)構(gòu)及成本。

2、應(yīng)對(duì)資金投入優(yōu)化管理。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)將資金合理配置于各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)及項(xiàng)目，并且能適時(shí)、適用地使用各種資金，以提高資金的使用效益具體地說(shuō)，就是要合理地確定資金運(yùn)用于各項(xiàng)目的比例關(guān)系。當(dāng)企業(yè)全部資金中自有流動(dòng)資金比例較高，負(fù)債資金比率相對(duì)較低時(shí)，企業(yè)對(duì)資產(chǎn)的流動(dòng)性要求相對(duì)較小，此時(shí)，流動(dòng)資金對(duì)固定資金的比例可適當(dāng)小一些；反之，則應(yīng)適當(dāng)提高二者間的比例。

（三）管好用活資金提高資金使用效益

1、做好資金使用計(jì)劃，優(yōu)化配置資金。在任何時(shí)候企業(yè)可支配的資金數(shù)量都是有限的，但對(duì)資金的需求是無(wú)限的，企業(yè)應(yīng)通過(guò)科學(xué)的分析預(yù)測(cè)，把籌集到的可支配資金有效地組合起來(lái)，保持合理的配置結(jié)構(gòu)。包括固定資金和流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)，儲(chǔ)備資金與生產(chǎn)資金結(jié)構(gòu)，存貨資金和速動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等。同時(shí)，確定各項(xiàng)結(jié)構(gòu)資金計(jì)劃額度，并將其分解下達(dá)到有關(guān)單位，以求最小的資金消耗和占用，實(shí)現(xiàn)最大的資金收益。

2、 在時(shí)間上靈活調(diào)度，把有限資金用在刀刃上。在資金支付手段和時(shí)間上，按資金急需程度靈活安排。例如，在資金緊缺的情況下，首先保證職工工資的按時(shí)發(fā)放，以穩(wěn)定職工情緒，然后安排生產(chǎn)急需的原材料和配件，保電力、保稅金，以緩解資金不足的矛盾。

3、嚴(yán)格管理，緊縮開(kāi)支，搞好資金節(jié)流工作。實(shí)行擇優(yōu)、擇廉、擇近采購(gòu)材料，防止間接采購(gòu)、盲目采購(gòu)，壓縮采購(gòu)成本，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用，把好資金支出主流關(guān)；以降低消耗為突破口，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為基礎(chǔ)，以壓縮可控費(fèi)用為重點(diǎn)，降低生產(chǎn)成本，從而降低生產(chǎn)資金的占用；嚴(yán)格控制日常費(fèi)用支出，實(shí)行費(fèi)用包干制，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支不報(bào)；對(duì)有的費(fèi)用則采取嚴(yán)厲的冷凍手段，即在一定時(shí)期內(nèi)不予開(kāi)支，促進(jìn)管理人員勤儉節(jié)約，防止大手大腳的敗家子作風(fēng)。

（四） 加強(qiáng)生產(chǎn)資金、產(chǎn)成品資金管理。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)必須熟悉生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過(guò)程，與生產(chǎn)部門(mén)一起制訂合理的制品計(jì)劃，并作為對(duì)分廠考核的一項(xiàng)內(nèi)容，并與生產(chǎn)、技術(shù)部門(mén)一起研究生產(chǎn)物流的合理性，要合理布局，盡可能縮短工藝流程，使產(chǎn)品積壓降低到最低程度，生產(chǎn)部門(mén)要按單件小批生產(chǎn)，用以銷(xiāo)代產(chǎn)的原則嚴(yán)格控制資金的占用，避免因產(chǎn)品資金占用過(guò)長(zhǎng)而增加資金的投入量。同時(shí)，要加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，減少?gòu)U品損失，減少或避免資金的積壓和浪費(fèi)。對(duì)產(chǎn)成品資金要加強(qiáng)管理，對(duì)產(chǎn)成品庫(kù)存量應(yīng)制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一旦超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)分析原因，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)采取措施。

總之，在現(xiàn)代企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理工作作為企業(yè)的一項(xiàng)基本活動(dòng)，要全盤(pán)考慮，統(tǒng)籌兼顧各個(gè)環(huán)節(jié)，把價(jià)值管理的觀念落實(shí)到企業(yè)的每個(gè)人和每個(gè)環(huán)節(jié)，雖然目前的管理工作已經(jīng)得到初步的深入，也取得了很大的成效，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要不斷的結(jié)合實(shí)踐，不斷的改革和深入，為企業(yè)的健康快速發(fā)展以及企業(yè)的社會(huì)效益努力。（作者單位：中興—沈陽(yáng)商業(yè)大廈（集團(tuán)）股份有限公司）