摘要：有線電視行業(yè)是一個傳統(tǒng)的信息行業(yè)，隨著數字電視整體轉換、雙向網絡改造和三網融合工作的逐步推進，對在建工程的科學管理變得愈漸重要。這一系列的工作也促使財務管理由會計核算向過程管理轉型。筆者以財務人員對在建工程的管理控制點進行簡要分析，并提出建議。

關鍵詞：在建工程管理；有線電視行業(yè)；控制要點；管理建議

一、控制要點

（一）投資項目的預算申報水分

實施在建的前提是有投資預算。為預算能得以順利審批，申報部門通常會有水分的進行預算申報。在體量較大的省級公司，下屬分子公司多達100家以上，上級單位對下屬單位的預算審核很難做到面面俱到。主要矛盾體現在投資項目的計劃和實際完成率偏低，資金計劃、折舊攤銷的預算編制、財務分析難以準確。

（二）經濟評價關注不夠

有線電視行業(yè)的投資主要包括基礎網絡建設，業(yè)務及技術拓展、運營支撐和其他等四個方面。某省網公司近兩年的數據分析，這四個板塊的投資分別占投資總額的58%、36%、2%和4%。傳統(tǒng)的觀念對基礎網絡建設的經濟評價不太注重，與類似的電信行業(yè)相似，認為有樓盤有人的地區(qū)，就鋪網過去，甚至相對偏遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)也在進行網絡建設甚至升級改造，但有線電視行業(yè)在由事業(yè)單位向企業(yè)改制后，需合理評價在建工程實施的必要性，科學客觀的對投資項目進行經濟評價，才符合現代企業(yè)的管理要求。

（三）工程管理與財務管理的矛盾

對在建工程的管理是一個時間跨度長、專業(yè)涉及面廣的工作，一個普通的工程包括項目決策、招投標管理、材料購進、領用出庫、在建實施、驗收決算、資產轉固等環(huán)節(jié)。有線電視行業(yè)的在建工程有著項目繁多、單項金額較低的特點，如某小區(qū)光纜施工工程、某路段數據專線工程、某地點光節(jié)點工程等，一個地區(qū)每年立項實施的在建工程數量平均在3000項以上，一方面工程管理人員重視施工進度和驗收使用，忽視決算和轉固，另一方面財務人員難以參與到跨專業(yè)的工建環(huán)節(jié)，難以對項目進行動態(tài)化監(jiān)控，介入程度不夠。

（四）會計信息的滯后性反映難以反推管好過程環(huán)節(jié)

在采購入庫、出庫領用和在建實施等環(huán)節(jié)中，財務賬上都是事后反映，而管理層需要年度投資計劃的執(zhí)行情況，大多也只能從財務取數。因為控制力度有限，所以難以提供有效數據支撐。如何有效的把控年度預算執(zhí)行情況和在建項目的進度情況，從事前事中取得決策有用的信息，并推動管好前端環(huán)節(jié)，是財務對在建實施管理的重要內容。

（五）項目決算和審計的重要性

在建項目建設完畢后，還有決算和工程審計，對象包括基礎網絡的建設和改造、機房網點的的建設和維護、數字數據信息內容集成等平臺的建設和擴容等。在內控管理程度精細的省級公司，一般設有工程造價、審計專崗和相關的專門制度進行管理，而大部分的縣級分公司，因人員配備和管理意識等原因，不能或無方法實施相對獨立的決算和審計，存在一定的內控風險。

二、若缺失內控的危害

一是會計信息不實。預算完成率偏低，虛增資金借款計劃；會計核算與工建管理信息不對稱，資產總量不實，影響財務報告準確性。

二是增大投資風險和資產浪費。投資規(guī)模和投向，所帶來的折舊和收入，直接影響投資相關指標，如凈現值、報酬率、回收期等。如不進行有效控制，也會給后期帶來較大的成本費用壓力。

三是企業(yè)競爭力下降。受互聯(lián)網的影響，有線電視正處在行業(yè)發(fā)展的關鍵點，“固強、功弱、快打、外拓”是現階段的戰(zhàn)略方針，在發(fā)展業(yè)務和技術的同時，不加強內部管理，實則對企業(yè)的發(fā)展造成傷害。

三、如何加強控制

（一）加強內控體系建設，加強財務職能，培養(yǎng)財務工程集一身的專業(yè)人才

從決策層引起重視，監(jiān)督層實施監(jiān)督，經理層進行督導。特別要從財務層入手，財務人員應貫穿在建工程管理的全過程，實施財務的核算與監(jiān)督兩大職能。企業(yè)應賦予財務參與相應決策的權力。另外，企業(yè)需培養(yǎng)和發(fā)掘既懂財務又懂工程的專業(yè)人才，雙管齊下進行管理，達到財務管理與工程管理有效的結合的目的。

（二）搭建投資和在建管理系統(tǒng)

通過全面摸底、梳理和診斷，從預算、采購、合同、工建、資產、會計核算等環(huán)節(jié)發(fā)現流程短板，搭建信息化平臺進行管理。每個在建項目投資預算編制和審核過程、采購經過了哪些審批、合同條款是哪些、在建進度到了多少百分比、領用了多少資產和輔料、工費多少、什么時候應該轉固以及會計核算是否準確，通過平臺的搭建，實現信息通暢和過程清晰的效果。具體的做法最好是小改一般單位現有的固資和存貨管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)，開發(fā)投資和在建管理系統(tǒng)，將幾大系統(tǒng)通過數據接口有效結合，已達到管理目的。

（三）設計在建管理考核指標

對預算的編制水分，可以從預算完成率考核；對項目是否可行，可以從經濟評價指標如盈利能力、回收期和投資利潤率等方面考核；對在建進度的管理，可以從完工進度、財務掛賬進度占項目預算的比率進行考核；對是否及時轉固，可以從在建工程的貸方余額活躍度進行考核?？傊笜说脑O計需考慮完整性和全面性，即圍繞在建工程的整個生命周期來設計。

（四）加強工程決算審計的力量

工程決算，是對工程實際造價進行確認的環(huán)節(jié)；工程審計，是對工程合法合規(guī)性進行確認的環(huán)節(jié)。兩者緊密結合才有能發(fā)揮有效作用。目前有線行業(yè)更多的注重工程的施工質量和投入使用的狀態(tài)，而在決算和審計方面投入的力量較少，特別是當很多公司的施工單位是內部關聯(lián)單位時，在決算基礎材料的規(guī)范完整性等方面尚有欠缺。另外，需嚴格執(zhí)行工程量的確認和定額的標準，做到造價合理、準確。相關的竣工材料、決算審計過程應妥善存檔備查。

結論：對在建工程的管理需持續(xù)和不間斷的進行，財務部門作為經濟管理的重要部門，需從其全生命周期入手發(fā)揮作用。財務部門應立足專業(yè)，站在內控管理的角度，對在建工程進行正確恰當的規(guī)范和引導，相信通過不懈的努力，對在建工程的做到操作規(guī)范、信息清晰、內控有效，能為有線電視行業(yè)健康的發(fā)展起到積極的作用。

（作者單位：重慶有線電視網絡有限公司）