中國企業(yè)要真正做強(qiáng)做大，就必須勘破“世界500強(qiáng)”的執(zhí)念和虛妄，回歸做企業(yè)的本質(zhì)——基業(yè)長青，必須對企業(yè)發(fā)展方式和本質(zhì)有多角度的辯證認(rèn)識。為此，《國企》記者對仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長王吉鵬進(jìn)行了專訪。

多和少

《國企》：有些企業(yè)規(guī)模很大、產(chǎn)業(yè)鏈很長，卻取得了相反的效果，利潤率低、發(fā)展速度慢；而有的企業(yè)，專注于一種產(chǎn)品，一個行業(yè)，卻取得了很大的成就。為什么？

王吉鵬：企業(yè)發(fā)展的成功與否不是以規(guī)模的大小、業(yè)務(wù)板塊的多少、地域覆蓋的寬窄來衡量的，集團(tuán)也不是全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的代稱。在企業(yè)發(fā)展的實(shí)際過程中，利潤其實(shí)比規(guī)模更重要。但是很多企業(yè)一味業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的大而全，往往是產(chǎn)業(yè)鏈越多帶來的利潤卻越少，這就是“多就是少”。

《國企》：為什么波音不做發(fā)動機(jī)？豐田不做鋼鐵？可口可樂在大陸不搞房地產(chǎn)？

王吉鵬：多元化看起來很美，做起來很難。在企業(yè)的經(jīng)營活動中，并不是每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值或者具有比較優(yōu)勢。企業(yè)所創(chuàng)造的價值和比較優(yōu)勢，實(shí)際上是來自企業(yè)價值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價值活動。這些真正創(chuàng)造價值的、具有比較優(yōu)勢的經(jīng)營活動，才是最有價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。要保持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵之一就是要保持其價值鏈的競爭優(yōu)勢，尤其是價值鏈的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)做行業(yè)選擇，不是做機(jī)會而是做能力。這就是為什么國外大公司多是專業(yè)化經(jīng)營。殼牌做酒店，資本市場肯定不支持，也招不到合適的管理人才。中國就不同，大央企做酒店，銀行資金、專業(yè)人才會拼命往里匯聚。這也就形成了中國企業(yè)所謂的“大”。

大和小

《國企》：大企業(yè)占有更多資源。是不是大企業(yè)一定就能發(fā)展得好，小企業(yè)就容易被吃掉？

王吉鵬：企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展充滿了辯證法。對中國企業(yè)家而言，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模似乎永遠(yuǎn)是一個魔咒。是做“大企業(yè)”還是做“強(qiáng)企業(yè)”，這是一個哈姆雷特式的難題。

從辯證唯物主義的觀點(diǎn)看，“大就是小，小就是大”，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展就是這樣。大就是小，即看起來很強(qiáng)大，但內(nèi)里必然隱含著弱小甚至死亡的危機(jī)；小就是大，也就是說看似微乎其微，實(shí)則隱含著強(qiáng)大的動因，綿薄而致遠(yuǎn)，誰又可說其“小”呢？

個人認(rèn)為，一個大型企業(yè)集團(tuán)雖然自身資源和能力雄厚，但不能有效地整合資源，不能使所投資的產(chǎn)業(yè)達(dá)到最優(yōu)組合，實(shí)現(xiàn)最高的收益，那么它就是一個實(shí)力弱的小公司；反之，如果一個資源和能力弱小的公司能充分利用自身的核心資源，在外界環(huán)境發(fā)生變化時能夠靈活地改變經(jīng)營模式，迅速規(guī)避風(fēng)險，那么它就是一個有無限潛力的大公司。

企業(yè)是否成功，和規(guī)模的大小沒有關(guān)系，關(guān)鍵要看是否有核心能力，是否有利潤，或是否有未來的營利能力。現(xiàn)在沒有利潤不要緊，只要未來有利潤、有營利能力就能成功，或現(xiàn)在還沒有形成核心能力卻有很強(qiáng)的成長性，那就是一個大企業(yè)。我們應(yīng)該長遠(yuǎn)地看問題，把企業(yè)的規(guī)模和時間結(jié)合到一起來看，就無所謂大和小了。

《國企》：為什么有的企業(yè)兼并重組后獲得大發(fā)展，有些企業(yè)只是規(guī)模增大了？

王吉鵬：我們首先要問，企業(yè)間的兼并重組究竟是物理性質(zhì)的重組還是化學(xué)性質(zhì)的重組？兼并重組的目的究竟是成為一個“加工薯條的機(jī)器”還是成為一個“裝土豆的麻袋”？

物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個企業(yè)變成現(xiàn)在的一個企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機(jī)與簡單的疊加。企業(yè)重組后沒有任何實(shí)效的改變，結(jié)果就是“集而不團(tuán)”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大打折扣，充其量就是一個“裝土豆的麻袋”。化學(xué)性質(zhì)的重組則不然。它是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，最終發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。企業(yè)重組后將實(shí)現(xiàn)資源的共享，風(fēng)險控制能力增強(qiáng)，管理能力提升，并購后的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益倍增，最終成為一個“加工薯條的機(jī)器”。

早和晚

《國企》：我們經(jīng)常聽到先發(fā)優(yōu)勢這個詞。是不是別人已經(jīng)進(jìn)入的成熟行業(yè)，我們再進(jìn)入就沒有機(jī)會了，或者說難以取得大發(fā)展了？

王吉鵬：企業(yè)經(jīng)營的好壞與創(chuàng)立的早晚無本質(zhì)上的聯(lián)系。某行業(yè)中進(jìn)入最早的企業(yè)往往沒有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也沒有規(guī)律可以尋找，只能摸著石頭過河，一不小心就會陷入泥潭，最后難以自拔。相反，后進(jìn)入的企業(yè)往往有后發(fā)優(yōu)勢，可以借鑒前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避開行不通的發(fā)展軌道，把握住好時機(jī)發(fā)展壯大。

早一步可以成先驅(qū)，也可能成先烈，晚一步也未必就喪失機(jī)遇，早與晚是辯證的。企業(yè)在進(jìn)入某個行業(yè)或某個市場之初，更應(yīng)該充分透析行業(yè)的發(fā)展規(guī)律、市場的游戲規(guī)則、企業(yè)的實(shí)力定位。融會貫通“早”與“晚”的辯證精髓，方可笑傲企業(yè)競爭的江湖。