集團(tuán)要發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值最大化，內(nèi)部交易不可避免

諾貝爾經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)得主科斯（Ronald H.Coase）認(rèn)為：“企業(yè)的引入基本上是由于市場(chǎng)運(yùn)行成本的存在。”當(dāng)市場(chǎng)交易成本高于企業(yè)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本時(shí)，企業(yè)便由此產(chǎn)生。我國(guó)目前的集團(tuán)企業(yè)基本是以產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)品為雙重紐帶，也就是說(shuō)在這種架構(gòu)下，核心企業(yè)具有對(duì)成員企業(yè)的管理和控制權(quán)，因此從內(nèi)部交易方式角度可以視作為一個(gè)整體。但是，內(nèi)部交易之于集團(tuán)的意義卻并非單純的實(shí)現(xiàn)交易成本上的節(jié)約，而且是強(qiáng)化集團(tuán)管控體系，放大集團(tuán)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，通過(guò)系統(tǒng)調(diào)配集團(tuán)價(jià)值鏈體系，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化的有效手段。

內(nèi)部交易的形式

內(nèi)部交易在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中表現(xiàn)為多種形式，但最為常見(jiàn)的通常有以下幾種。

產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)。這是各類(lèi)交易中占首位的方式。尤其是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈中各成員企業(yè)的產(chǎn)品形成上下游關(guān)系的，從原材料采購(gòu)、委托加工、產(chǎn)品銷(xiāo)售到提供后勤服務(wù)等都有相關(guān)的內(nèi)部交易行為。

技術(shù)研發(fā)。這也是眾多集團(tuán)內(nèi)部交易的重要形式，包括新產(chǎn)品新技術(shù)的研發(fā)投入和成果的轉(zhuǎn)移、孵化、產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。

資產(chǎn)重組。發(fā)生在公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)時(shí)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓。

租賃關(guān)系。發(fā)生在廠(chǎng)房、設(shè)備、土地使用、商標(biāo)及特許權(quán)的租賃。

資金使用。包括母子公司之間和子公司之間資金借貸往來(lái)和擔(dān)保、公用受益的項(xiàng)目建設(shè)、研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、后勤服務(wù)、社會(huì)職能等所需費(fèi)用的分?jǐn)偟取?/p>

眾多的內(nèi)部交易可以說(shuō)為集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)各種各樣的益處。比如通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)代替外部市場(chǎng)的做法，不僅可以降低交易成本，而且有利于通過(guò)集團(tuán)控制程序來(lái)配置資源，幫助成員企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。另外，集團(tuán)還可以通過(guò)內(nèi)部交易在合理合法的情況下，利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)達(dá)到合理避稅等目的。

內(nèi)部交易問(wèn)題多多

不同的集團(tuán)企業(yè)在現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部交易里，往往會(huì)因?yàn)楣芸伢w系的缺乏而呈現(xiàn)隨意性，從某種意義上演化成為完完全全的利益輸送，并且這種輸送還建立在對(duì)輸送方的利益損害基礎(chǔ)之上，導(dǎo)致多種問(wèn)題。

資金侵占問(wèn)題。資金對(duì)任何產(chǎn)業(yè)單元的影響極大，很多多元控股集團(tuán)為保證某個(gè)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，往往談不上資金的協(xié)調(diào)，很多集團(tuán)是直接無(wú)償劃撥資產(chǎn)。這樣雖然被輸送方因此得利，但輸送方因此叫苦連連。筆者遇到過(guò)某國(guó)企SBU的老總，他說(shuō)自己這個(gè)板塊并不是做不大，是沒(méi)法做大。因?yàn)樗鼈儼鍓K不是主業(yè)，只要賬上一有富余資金就被總部劃撥過(guò)去補(bǔ)充房地產(chǎn)板塊了，所以他沒(méi)法做。還有一種現(xiàn)象就是一些集團(tuán)企業(yè)旗下有上市公司的，為了某種目的（比如為保殼而粉飾上市公司業(yè)績(jī)），在集團(tuán)拿不出多余資金的情況下，通過(guò)旗下其他產(chǎn)業(yè)板塊的委托研發(fā)或其他相關(guān)形式，或者高明一點(diǎn)通過(guò)搭橋公司間接為上市公司輸送資金。這些方式歸結(jié)到一點(diǎn)，就是通過(guò)侵占其他板塊的資金而達(dá)到關(guān)聯(lián)輸送的目的。

協(xié)調(diào)剩余問(wèn)題。集團(tuán)為保證利益最大化，對(duì)不同業(yè)務(wù)單元通過(guò)內(nèi)部交易實(shí)施總體調(diào)節(jié)，下一盤(pán)棋。正常情況下，輸送方的價(jià)格往往低于市場(chǎng)價(jià)格（有一種情況例外，就是相關(guān)企業(yè)為達(dá)到合理避稅而進(jìn)行利潤(rùn)調(diào)節(jié)以規(guī)避稅差）。但是，在集團(tuán)年終考核兌現(xiàn)績(jī)效時(shí)，輸送方的利益考核往往成為集團(tuán)糾結(jié)的焦點(diǎn)。這里面牽涉很多內(nèi)容，比如內(nèi)部資金定價(jià)、產(chǎn)品內(nèi)部與市場(chǎng)價(jià)差，不同項(xiàng)目周期利益輸送等各方面。說(shuō)白了，集團(tuán)總體效益增值了，但如何有效協(xié)調(diào)剩余，蛋糕怎么切，往往成為集團(tuán)總部最為頭疼的問(wèn)題。筆者遇到的南京某大型省屬?lài)?guó)企，就遇到此類(lèi)問(wèn)題，在年終為了協(xié)調(diào)剩余而吵得不可開(kāi)交，雖然最后通過(guò)行政權(quán)威強(qiáng)行攤派，相關(guān)子公司也接受所謂的協(xié)調(diào)結(jié)果，但經(jīng)營(yíng)積極性大受影響。

不同股權(quán)結(jié)構(gòu)子公司的內(nèi)部交易問(wèn)題。如果都是全資子公司，這一問(wèn)題還好處理，但往往集團(tuán)企業(yè)里存在著全資、控股、參股等多種形式。對(duì)控股企業(yè)，由于涉及其他股東方對(duì)成員企業(yè)的投資收益（利潤(rùn)分配），還要對(duì)價(jià)格損益進(jìn)行調(diào)整，由價(jià)格受益方對(duì)價(jià)格受損方進(jìn)行補(bǔ)償。這種補(bǔ)償要通過(guò)股東會(huì)，與成員企業(yè)其他股東方進(jìn)行協(xié)商，在達(dá)成一致的基礎(chǔ)上方具有可操作性，以維護(hù)其他股東方的權(quán)益。參股企業(yè)則更為復(fù)雜，無(wú)論是費(fèi)用和價(jià)格同時(shí)受益，還是僅僅價(jià)格受益，都必須進(jìn)行利益調(diào)整，但一般如何調(diào)節(jié)與補(bǔ)償，不同股東方往往意見(jiàn)不一，難以達(dá)成共識(shí)。

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的問(wèn)題。不管采取何種方式的內(nèi)部交易，都避免不了一個(gè)核心環(huán)節(jié)，那就是內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。這方面其實(shí)很多集團(tuán)下了很多功夫，理論界也做了不少探討，比如一般采用的八種定價(jià)方法：歷史類(lèi)比定價(jià)法、橫向類(lèi)比定價(jià)法、計(jì)劃成本定價(jià)法、計(jì)劃成本加成定價(jià)法、目標(biāo)成本定價(jià)法、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)法、協(xié)商定價(jià)法、倒逼成本定價(jià)法。在筆者的經(jīng)驗(yàn)中，采取協(xié)商定價(jià)法的最多。協(xié)商實(shí)際操作中也就是控股總部的周旋與協(xié)調(diào)，可是這種協(xié)調(diào)定價(jià)如果前期的信息不對(duì)稱(chēng)，即使價(jià)格達(dá)成了一致，往往在年終業(yè)績(jī)考核時(shí)會(huì)造成后期的協(xié)調(diào)剩余問(wèn)題。很多國(guó)企在這方面很難把賬算清楚，基本上采取的做法是今年少給來(lái)年再補(bǔ)，但怎么補(bǔ)，補(bǔ)多少，少補(bǔ)部分是否要再折算利差，折算多少等等，同樣成為一筆糊涂賬，最終的結(jié)果往往就是以黨性或者組織的名義進(jìn)行心理疏導(dǎo)來(lái)解決問(wèn)題。一句話(huà)，經(jīng)營(yíng)的是企業(yè)，解決的是政治。因此，如何合理地“政企分開(kāi)”，完全從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度確定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，成為集團(tuán)內(nèi)部交易的一大難題。

布局內(nèi)部交易鏈體系

集團(tuán)要發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值最大化，內(nèi)部交易不可避免。筆者認(rèn)為，要解決多種內(nèi)部交易難題，控股集團(tuán)的內(nèi)部交易必須以集團(tuán)大戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)與要求為導(dǎo)向、以提升內(nèi)部協(xié)同與共享為核心、以統(tǒng)一規(guī)劃分層設(shè)計(jì)為理念、以切實(shí)可行的管控體系為基礎(chǔ)、以合法合規(guī)為原則，合理搭建內(nèi)部交易鏈平臺(tái)，并在管控體系的基礎(chǔ)上配以交易鏈管理辦法，由此形成相對(duì)公平合理的內(nèi)部交易體系。

控股集團(tuán)的內(nèi)部交易鏈體系，可以從三個(gè)層面進(jìn)行設(shè)計(jì)與布局。

控股集團(tuán)層面?？毓煽偛勘仨毎l(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向，進(jìn)一步統(tǒng)籌資源，比如相關(guān)的資產(chǎn)重組與交易、對(duì)相關(guān)種子產(chǎn)業(yè)與目標(biāo)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略扶持，具體到相關(guān)的收購(gòu)兼并、新產(chǎn)業(yè)的研發(fā)投入?yún)f(xié)同等方方面面。這一塊必須由控股總部進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)，也就是大家經(jīng)常說(shuō)到的控股總部的橫向戰(zhàn)略，結(jié)合產(chǎn)業(yè)組合與投資組合，整合各方資源，實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值的最大化。這方面做得成功的是華潤(rùn)集團(tuán)。其在對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合比如零售產(chǎn)業(yè)上，通過(guò)內(nèi)資公司華潤(rùn)股份整合內(nèi)地的零售企業(yè)，簡(jiǎn)化收購(gòu)程序，然后在時(shí)機(jī)成熟時(shí)再裝入香港上市的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)。其地產(chǎn)、醫(yī)藥、啤酒、電力等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的收購(gòu)整合都如出一轍。

不同產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)層面。這一塊主要以產(chǎn)品交易為主，通過(guò)相關(guān)的利潤(rùn)調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略互動(dòng)，尤其是對(duì)相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，效益非常明顯。比如巴斯夫的Verbund模式，在不同公司和業(yè)務(wù)單位通過(guò)內(nèi)部交易的形式組成有機(jī)聯(lián)合體，通過(guò)密切配合互為上下游原料提供者，共享公用設(shè)施和服務(wù)，從而達(dá)到運(yùn)輸距離最短、污染最小、效益最佳。按照 Verbund的理念，巴斯夫在路德維希港將350套互相關(guān)聯(lián)的化工生產(chǎn)裝置集中在同一區(qū)域，一家工廠(chǎng)的產(chǎn)品、副產(chǎn)品可以用作其他工廠(chǎng)的原料，一家工廠(chǎng)釋放的熱量也可提供給相鄰的工廠(chǎng)，充分體現(xiàn)了巴斯夫的企業(yè)哲學(xué)：追求生產(chǎn)、能源、廢物流通、物流以及基礎(chǔ)設(shè)施的“一體化”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境效益的雙重最優(yōu)。據(jù)悉，Verbund 每年可使巴斯夫在路德維希港的基地創(chuàng)造5億歐元的經(jīng)濟(jì)效益。

產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)內(nèi)部層面。這一塊主要是通過(guò)內(nèi)部定價(jià)、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移或相關(guān)的稅收籌劃得以實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作過(guò)程中，對(duì)很多控股集團(tuán)來(lái)說(shuō)，尤其是一些規(guī)模巨大的集團(tuán)，這一塊的問(wèn)題相對(duì)最多。而對(duì)規(guī)模一般的控股集團(tuán)來(lái)說(shuō)，相關(guān)問(wèn)題基本呈現(xiàn)在不同子集團(tuán)層面。民營(yíng)企業(yè)往往會(huì)通過(guò)大股東的一紙?zhí)柫钤谛问缴线M(jìn)行化解，但對(duì)國(guó)企控股集團(tuán)往往難以實(shí)現(xiàn)。因此，在內(nèi)部交易價(jià)格上，一般交易價(jià)格應(yīng)該低于市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)子集團(tuán)有積極意義的允許虧損，內(nèi)部交易價(jià)格可以高于實(shí)際價(jià)格。但在協(xié)調(diào)剩余時(shí)，必須結(jié)合集團(tuán)的管控體系，尤其是相關(guān)的業(yè)績(jī)考核體系綜合考慮，總體上可以通過(guò)方案設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)大體的公平公正。對(duì)有海外子公司的轉(zhuǎn)移定價(jià)，可以充分利用不同國(guó)家（地區(qū)）的不同財(cái)稅政策，在不違背法律法規(guī)的前提下通過(guò)內(nèi)部交易定價(jià)機(jī)制的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)進(jìn)行積極的財(cái)、稅務(wù)籌劃。

總之，控股集團(tuán)內(nèi)部交易鏈的打造，必須從控股總部層面進(jìn)行設(shè)計(jì)與管理，以市場(chǎng)原則為基準(zhǔn)，既實(shí)現(xiàn)良好的資源整合，又要防止培育溫室怪胎。通過(guò)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，打造“金魚(yú)缸效應(yīng)”，確保內(nèi)部交易的可見(jiàn)可控，同時(shí)借助管控體系一方面完善內(nèi)部交易的管理制度與流程，另一方面在以市場(chǎng)參照的內(nèi)部?jī)r(jià)格分析上，在業(yè)績(jī)考核上還原不同業(yè)務(wù)單元的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況。這樣，整體內(nèi)部交易鏈才能真正實(shí)現(xiàn)，才能真正打造價(jià)值創(chuàng)造型總部，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化！