回顧通用汽車的崢嶸歲月，為國(guó)企管理變革提供了有益的啟示

7月8日，全球同步發(fā)布2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜，中國(guó)上榜公司數(shù)量達(dá)到95家。據(jù)媒體估計(jì)，按目前的勢(shì)頭，2015年中美大公司有可能在榜單上平分秋色。然而，在這種中國(guó)企業(yè)向全球領(lǐng)先企業(yè)大舉進(jìn)軍的“大好形勢(shì)”下，仍存在兩個(gè)隱憂：一是上榜的中國(guó)企業(yè)盈利質(zhì)量仍然無法與跨國(guó)同行相比；二是上榜公司的主體是國(guó)有控股企業(yè)，其中的多數(shù)處于受管制的行業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力備受質(zhì)疑。

其實(shí)，這兩個(gè)問題可以歸結(jié)為一個(gè)問題，即絕大多數(shù)中國(guó)特大型企業(yè)特別是國(guó)企，還沒有在全球化市場(chǎng)的挑戰(zhàn)中真正成長(zhǎng)起來。在通往全球領(lǐng)先企業(yè)的道路上，國(guó)企還有很多地方需要學(xué)習(xí)。

最近，筆者再讀了小阿爾弗雷德·斯隆撰寫的《我在通用汽車的歲月》，對(duì)通用汽車的成長(zhǎng)過程深有感觸。20世紀(jì)初，通用汽車因自身嚴(yán)重的管理問題而處于危機(jī)之中，同時(shí)又面臨著來自福特汽車的競(jìng)爭(zhēng)，公司看不到前景。但在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車不但走出危機(jī)，而且超越福特成為美國(guó)乃至全球最大的汽車生產(chǎn)企業(yè)，并成為全球知名大企業(yè)的“象征”。讀完《我在通用汽車的歲月》，你不僅會(huì)看到通用汽車是如何成長(zhǎng)的，而且更有意義的是，對(duì)那些有志于成為全球知名企業(yè)的“企業(yè)”會(huì)有很多啟迪。

通用汽車的成功原因

通用汽車的快速成長(zhǎng)，原因在于其在管理上的變革。

構(gòu)建有效的組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)20年代，是美國(guó)汽車步入成長(zhǎng)的時(shí)期。一時(shí)間，涌現(xiàn)出眾多的汽車企業(yè)，如福特、別克、雪佛蘭、奧爾茲等。由于處于起步階段，多數(shù)企業(yè)的規(guī)模都不大。后來，福特汽車率先推出T型車并實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)，汽車價(jià)格便大幅度降低，福特汽車遙遙領(lǐng)先，占據(jù)了整個(gè)汽車市場(chǎng)超過50%的份額。面對(duì)來自福特汽車的競(jìng)爭(zhēng)，別克、雪佛蘭等其他小企業(yè)聯(lián)合組建了通用汽車，企圖通過“抱團(tuán)”發(fā)展來應(yīng)對(duì)福特汽車的競(jìng)爭(zhēng)。但在新組建的通用汽車，加盟的各企業(yè)仍在各自發(fā)展且相互競(jìng)爭(zhēng)，很快通用汽車便深陷財(cái)務(wù)危機(jī)。

一個(gè)企業(yè)，就是一個(gè)組織。組織的功能取決于構(gòu)成組織的各部分的功能，以及各部分之間的關(guān)系。單個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力有限，但多個(gè)企業(yè)聯(lián)合后組建的企業(yè)不等于就一定會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。要實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，合并后的各企業(yè)必須有合力，在避免相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要實(shí)現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)配合?；诖?，斯隆決定，取消各企業(yè)的法人地位，建立非法人的事業(yè)部，公司總部同各事業(yè)部之間是管理及授權(quán)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，以此建立起一種分權(quán)經(jīng)營(yíng)的組織體系和管理體制。此外，斯隆把各事業(yè)部定位于不同的市場(chǎng)，每個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)不同品質(zhì)與價(jià)位的汽車。這樣，通用汽車既避免了各事業(yè)部之間因產(chǎn)品同質(zhì)化的相互競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也可以使通用汽車應(yīng)對(duì)不同層次的市場(chǎng)需求。

各事業(yè)部雖然沒有法人地位，卻擁有法人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。它們是直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。區(qū)別是法人企業(yè)的權(quán)利來自法律的規(guī)定，而事業(yè)部的權(quán)利來自總部的給予。因此，各事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，均擁有自己的研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)銷售等職能部門。公司總部基于管理的需要也建立了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如技術(shù)、工程、財(cái)務(wù)、法律等部門。但是，相對(duì)于各事業(yè)部來說，總部的各職能機(jī)構(gòu)更多的是起著一種支撐服務(wù)及咨詢的作用。它們必須充分尊重事業(yè)部的自主權(quán)，在事業(yè)部有不同意見時(shí)，總部不能強(qiáng)行要求事業(yè)部按自己的意志行事。

總部尊重各事業(yè)部的自主權(quán)，不等于總部就沒有決策權(quán)。斯隆認(rèn)為，在公司管理中，決策與執(zhí)行應(yīng)該分開。決策者是公司總部，執(zhí)行者則是各事業(yè)部。遵循決策與執(zhí)行分開的原則，公司執(zhí)行委員會(huì)成員由公司總裁組成。它向公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，事業(yè)部總經(jīng)理一般不作為執(zhí)行委員會(huì)成員，可有時(shí)也不排除公司中大的事業(yè)部總經(jīng)理成為執(zhí)行委員會(huì)成員，但這只是例外而不是規(guī)則。為保證執(zhí)行委員會(huì)決策能夠在事業(yè)部得以順利執(zhí)行，做好溝通與協(xié)調(diào)非常重要。因此，通用汽車建立了運(yùn)營(yíng)委員會(huì)，由執(zhí)行委員會(huì)成員、各事業(yè)部總經(jīng)理組成。運(yùn)營(yíng)委員會(huì)只是作為一個(gè)論壇，對(duì)于一些需要決策的問題進(jìn)行討論，執(zhí)行委員會(huì)根據(jù)討論結(jié)果再做最終決策。

整車事業(yè)部同零部件事業(yè)部之間的關(guān)系，完全是一種市場(chǎng)交易關(guān)系。整車事業(yè)部是否采購零部件事業(yè)部的產(chǎn)品，由它們自主決定，采購價(jià)格完全按照市場(chǎng)價(jià)格結(jié)算。同時(shí)，各事業(yè)部之間必須進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，如相互之間交流信息、管理方法，在新產(chǎn)品研發(fā)上要相互幫助等。

以產(chǎn)品研發(fā)引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

通用汽車在從事汽車生產(chǎn)的同時(shí)，還有電冰箱、火車機(jī)車、航空發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)。在這四項(xiàng)業(yè)務(wù)中，通用汽車均處于市場(chǎng)主導(dǎo)地位。它們的市場(chǎng)主導(dǎo)地位則源自對(duì)產(chǎn)品的不斷研發(fā)，而不是基于對(duì)其他企業(yè)的并購。

汽車業(yè)務(wù)。對(duì)于每個(gè)價(jià)位的車型，一般來說，通用汽車每隔兩年就能推出一款新的車型，以滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，進(jìn)而贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是這樣不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，才使通用汽車用10年的時(shí)間，到1930年最終超越福特汽車而成為美國(guó)汽車行業(yè)的領(lǐng)先者。

火車機(jī)車業(yè)務(wù)。20世紀(jì)30年代，通用汽車低姿態(tài)進(jìn)入機(jī)車行業(yè)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鐵路主要使用蒸汽機(jī)車，對(duì)柴油機(jī)車不感興趣。然而，通用汽車卻大力開展對(duì)柴油機(jī)車的研制，最終開發(fā)出了動(dòng)力及效率均超越蒸汽機(jī)車的柴油機(jī)車。在不到10年的時(shí)間里，柴油機(jī)車的銷量便超過蒸汽機(jī)車，通用汽車的柴油機(jī)車銷量則超過其他機(jī)車制造商的銷量總和。

電冰箱業(yè)務(wù)。1919年，通用汽車進(jìn)入電冰箱領(lǐng)域。在最初的幾年中，這項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展并不理想，經(jīng)常出現(xiàn)虧損。公司通過技術(shù)研發(fā)，有效了解決了電冰箱自身及生產(chǎn)中存在的各種問題。那時(shí)，電冰箱使用的制冷劑是冷媒。它含有毒性，危害人體健康。后來，公司開發(fā)出了一種新的制冷劑——氟里昂。這些技術(shù)進(jìn)步，使通用汽車電冰箱銷量迅速上升。1929年，電冰箱銷量是30萬臺(tái)，到1940年則增加到62萬臺(tái)。

航空業(yè)務(wù)。二戰(zhàn)期間，通用汽車為美國(guó)軍方研發(fā)并生產(chǎn)戰(zhàn)機(jī)，同時(shí)還為其他軍用飛機(jī)生產(chǎn)企業(yè)提供航空發(fā)動(dòng)機(jī)。當(dāng)時(shí)，通用汽車還有個(gè)判斷，私人飛機(jī)業(yè)務(wù)將得到發(fā)展，而且會(huì)形成同汽車的競(jìng)爭(zhēng)。但后來的發(fā)展表明，這樣的判斷并不成立。因此，二戰(zhàn)結(jié)束后不久，通用汽車退出了航空業(yè)務(wù)。

通過研發(fā)，不斷地推出新產(chǎn)品，這是通用汽車贏得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的“殺手锏”，但支撐新產(chǎn)品開發(fā)的則是企業(yè)所擁有的核心技術(shù)。從這個(gè)意義說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是企業(yè)所擁有的核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，企業(yè)必須建立起以新產(chǎn)品研發(fā)為目標(biāo)的技術(shù)進(jìn)步體系。

通用汽車的做法是，建立了公司總部、事業(yè)部?jī)杉?jí)的研發(fā)機(jī)構(gòu)。事業(yè)部的研發(fā)主要是針對(duì)本部車型市場(chǎng)需求而要解決的問題，確定研發(fā)的重點(diǎn)項(xiàng)目。總部則是做好各事業(yè)部之間在技術(shù)研發(fā)的協(xié)調(diào)配合，針對(duì)一些事業(yè)部的研發(fā)需求組織聯(lián)合攻關(guān)，制定公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。

建立有效的激勵(lì)機(jī)制

通用汽車建立了以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的薪酬分配體系。從總裁到最低層，每位員工的收入取決于他的工作業(yè)績(jī)。員工收入分為兩個(gè)部分：基本工資和紅利分紅。但是，在公司全部員工中只有5%的人可以得到紅利分紅。確定的標(biāo)準(zhǔn)就是收入水平，即年收入位于某一標(biāo)準(zhǔn)以上者，而且收入越高，分得的紅利也越多。

紅利的分配不是一次給付，而是在一定的時(shí)期內(nèi)付清，一般為5年。紅利獲得者分到的也不是現(xiàn)金，而是公司的股票。他只能是通過在以后年份中的股票分紅或到股票市場(chǎng)上出售股票才能獲得現(xiàn)金收入。這樣的薪酬激勵(lì)制度，有兩個(gè)好處。一是可以建立穩(wěn)定的工資體系。工資具有剛性特點(diǎn)，一般來說能升不能降。如果高管人員的收入更多的來自工資，那么，當(dāng)市場(chǎng)形勢(shì)不好企業(yè)收入下降時(shí)，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)減少甚至出現(xiàn)虧損。這就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展能力。但以紅利作為收入，當(dāng)企業(yè)收入降低時(shí)紅利就會(huì)減少，高管收入也會(huì)相應(yīng)的減少，從而減少企業(yè)的薪酬負(fù)擔(dān)。二是可以建立起有效的激勵(lì)機(jī)制。紅利以股票的形式發(fā)給主要管理人員，他們就成為企業(yè)的投資者。他們的利益就同投資者的利益密切聯(lián)系在一起，從而形成了企業(yè)管理者努力提升企業(yè)收益的內(nèi)在動(dòng)力。

打通銷售渠道

通用汽車將生產(chǎn)出來的汽車賣給最終用戶，是通過經(jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)的。

通用汽車建立了經(jīng)銷商委員會(huì)，由經(jīng)銷商、總部高管、事業(yè)部總經(jīng)理等方面的人員組成。委員會(huì)的職責(zé)就是討論有關(guān)經(jīng)銷商的各種問題，從而為制定經(jīng)銷政策提供一個(gè)充分溝通與交流的平臺(tái)。

為解決汽車零售的融資問題，公司建立通用汽車承兌公司。它的職能主要有三項(xiàng)。

第一，解決經(jīng)銷商建立企業(yè)的資金短缺問題。對(duì)于一些資金短缺而無力建立經(jīng)銷企業(yè)的經(jīng)銷商，通用汽車承兌公司向他們提供貸款，作為他們建立企業(yè)的資本金。經(jīng)銷商需要對(duì)提供的貸款每年支付8%的回報(bào)。經(jīng)銷商可以用利潤(rùn)逐步償還貸款，取得股權(quán)，中止支付8%的回報(bào)。

第二，向經(jīng)銷商提供短期貨款融資。當(dāng)經(jīng)銷商向通用汽車進(jìn)貨時(shí)，若發(fā)生資金短缺，難以支付貨款，通用汽車承兌公司可以提供貸款支持。經(jīng)銷商將進(jìn)貨銷售后，回收貨款用于償付貸款。

第三，向汽車購買者提供貸款。汽車購買者可以采取分期付款的方式購買汽車。通用汽車承兌公司可以向這些購買者提供消費(fèi)信貸。

經(jīng)銷商一般是家族企業(yè)。當(dāng)經(jīng)銷商的所有者去世后，他的子女可以繼承他所擁有的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)而繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。如果經(jīng)銷商的子女不再繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，可以一定的價(jià)格將經(jīng)銷企業(yè)的資產(chǎn)及特許經(jīng)營(yíng)權(quán)出售。

對(duì)中國(guó)國(guó)企的啟示

縱觀通用汽車的成長(zhǎng)歷程，再回顧我國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革，我們會(huì)得到五個(gè)啟示。

不同的集團(tuán)化管控方式

最初的通用汽車是由若干家小汽車企業(yè)捆綁打包組建的。因此，它首先就面臨著如何進(jìn)行管理的問題。當(dāng)時(shí)的通用汽車總裁斯隆通過組織結(jié)構(gòu)改革很好地解決了這一問題。我國(guó)目前的中央企業(yè)大多數(shù)也是由若干家企業(yè)捆綁打包組建的，也曾經(jīng)面臨如何加強(qiáng)集團(tuán)化管控的問題。通過多年的改革探索，中央企業(yè)也基本上解決了這一問題。但是，相比通用汽車，中央企業(yè)采取了不同的方式。

通用汽車走的是總部與事業(yè)部（子公司）之間的分權(quán)之路。事業(yè)部并非法人，卻有法人企業(yè)的地位與權(quán)利，尤其是受到充分尊重的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。總部對(duì)事業(yè)部更多的是服務(wù)與協(xié)調(diào)功能，如同企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，是一個(gè)成本中心。生產(chǎn)車間提供的產(chǎn)品，它的費(fèi)用就是產(chǎn)品的成本?？偛刻峁┑氖欠?wù)，它的費(fèi)用是對(duì)事業(yè)部的管理成本。

中央企業(yè)保留了旗下各企業(yè)的法人地位，各法人企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，總部則承擔(dān)著對(duì)法人企業(yè)的管理職能。在管控方式上，采用的是集權(quán)式體制，總部權(quán)力主要是對(duì)二級(jí)甚至三級(jí)企業(yè)各種事項(xiàng)的審批，如高管任免、投資報(bào)批、經(jīng)營(yíng)預(yù)算審批、員工錄用報(bào)批等。各旗下企業(yè)更多的是做好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，即如何利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。這樣的管控模式，非常相似于原行業(yè)主管部門對(duì)所屬企業(yè)的管理。

成為領(lǐng)先企業(yè)更需要過程

成為世界一流企業(yè)是中央企業(yè)的目標(biāo)。而所謂的世界一流企業(yè)就是它的各項(xiàng)業(yè)務(wù)要在所處的行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，然而，做到這一點(diǎn)絕非易事。通用汽車用了近10年的時(shí)間才超越了當(dāng)時(shí)的汽車行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)——福特汽車。在此過程中，福特汽車還因?yàn)楣淌豑型車而導(dǎo)致了戰(zhàn)略上的失誤。日本豐田汽車臥薪嘗膽，用了30年時(shí)間才于20世紀(jì)80年代大舉進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，在同通用汽車、福特汽車的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，從而成為全球知名汽車企業(yè)。豐田汽車的成功，在很大程度上是抓住機(jī)遇并采取了正確的戰(zhàn)略。20世紀(jì)70年代，石油價(jià)格大幅度攀升，豐田汽車開發(fā)了油耗低的汽車，通用汽車、福特汽車卻仍在生產(chǎn)高耗油汽車，這給了豐田汽車超越的機(jī)會(huì)。

中央企業(yè)在進(jìn)軍世界一流企業(yè)的征程中，首先要明確自己的目標(biāo)，要在哪個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)趕超。目標(biāo)有了，就要找出自己的產(chǎn)品或服務(wù)同世界一流企業(yè)的差距，在此方面下功夫，而不是追求規(guī)模的擴(kuò)大。擴(kuò)張規(guī)模并不難，通過并購重組很容易實(shí)現(xiàn)。但有了規(guī)模并不等于就是世界一流。道理很簡(jiǎn)單。世界一流體現(xiàn)的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，龐大的規(guī)模就是負(fù)擔(dān)。所以，我們必須清楚世界一流企業(yè)的本質(zhì)特征，更要明白成為世界一流企業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的過程。

核心技術(shù)是企業(yè)的立足之本

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)市場(chǎng)需求的爭(zhēng)奪。要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格低廉的產(chǎn)品。而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須掌握相應(yīng)的核心技術(shù)。因此，一個(gè)企業(yè)能夠生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，是由企業(yè)所擁有的技術(shù)水平所決定的。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)背后則是核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。但核心技術(shù)的獲取只有通過自己的研發(fā)，購買是無法獲取的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的需要，任何一個(gè)企業(yè)都不會(huì)將自己的核心技術(shù)賣給他人。因此，一個(gè)企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，尤其是要成為世界一流企業(yè)，自己必須通過自主研發(fā)取得世界領(lǐng)先的核心技術(shù)。

目前，我們的中央企業(yè)都在同世界一流企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)。問題是對(duì)標(biāo)要對(duì)什么？如果是對(duì)標(biāo)核心技術(shù)，就找到了問題所在。但如果我們對(duì)標(biāo)的僅僅是一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，這就值得商榷。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)劣并非就能夠真正反映企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。如2011年財(cái)富500強(qiáng)中，中國(guó)的兩大汽車生產(chǎn)企業(yè)——東風(fēng)汽車和一汽集團(tuán)，兩項(xiàng)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)甚至要好于豐田汽車、通用汽車（詳見下表所示），那么，我們能說中國(guó)的這兩大汽車企業(yè)就是世界一流嗎？顯然不能。中國(guó)的汽車企業(yè)根本就無法同它們競(jìng)爭(zhēng)，只能借助它們的核心技術(shù)生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。

真正的業(yè)績(jī)來自激勵(lì)而非考核

業(yè)績(jī)考核對(duì)于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)只能說是有效果，但效果有限而且存在著難以克服的缺陷。我們國(guó)企目前采取的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，無非是年初確定各項(xiàng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)，年末再確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況，以此來確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。顯然，這是一種基于外在壓力的方式來提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

然而，一個(gè)企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境是不確定的。因此，在一定時(shí)期內(nèi)，它的最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾我簿蜔o法事前確定。既然我們無法確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那么，年初確定的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)也就缺乏客觀性。在實(shí)際操作中，年初考核指標(biāo)數(shù)據(jù)也都是先由被考核企業(yè)提出來，然后經(jīng)國(guó)資委核定后最終確定。對(duì)于企業(yè)來說，它總是希望考核指標(biāo)能夠較好地完成，因?yàn)檫@涉及被考核者的切身利益，所以，企業(yè)在向國(guó)資委提交考核指標(biāo)數(shù)據(jù)時(shí)必然留有余地。在年末兌現(xiàn)時(shí)，也是由企業(yè)先向國(guó)資委提交考核結(jié)果，然后由國(guó)資委同企業(yè)溝通交流后再最終確定各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況。這樣就很難排除企業(yè)對(duì)所完成的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)作假的可能，而且企業(yè)也有著這樣做的動(dòng)機(jī)。這就使最終完成的考核結(jié)果的真實(shí)性打了折扣。由于市場(chǎng)的不確定性、企業(yè)的機(jī)會(huì)主義傾向，這種以完成各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)為目的的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，決定了它有難以克服的局限性。隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，這樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核局限性會(huì)不斷地增大。

為了替代這種基于外在壓力的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，我們應(yīng)該建立一種基于內(nèi)在動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升機(jī)制。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)來自管理者的自我追求，而不是外在壓力。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最終體現(xiàn)就是利潤(rùn)，讓企業(yè)有了追求利潤(rùn)的動(dòng)力，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就有了保證。對(duì)此，我們可以在利潤(rùn)做了各種扣除后的余額中，拿出一定比例以紅利分紅的方式獎(jiǎng)勵(lì)給管理者，作為他們的績(jī)效薪酬。而以紅利分紅體現(xiàn)的績(jī)效薪酬，也不是以現(xiàn)金的形式發(fā)放，而是作為股權(quán)發(fā)給管理者且在一定時(shí)期內(nèi)分期給付。管理者可以用手中的股票在年終實(shí)現(xiàn)分紅，也可以到股票市場(chǎng)上套現(xiàn)，但這要有嚴(yán)格的限定。通過這樣的機(jī)制設(shè)計(jì)，管理者便擁有一種追求利潤(rùn)的內(nèi)在動(dòng)力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升就有了制度保證，相應(yīng)地也就保障了投資者的利益。

考慮到中央企業(yè)目前的情況不一，我們可以先在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)整體上市的部分中央企業(yè)中，實(shí)施“紅利分紅，股權(quán)激勵(lì)”試點(diǎn)，待取得經(jīng)驗(yàn)后再擴(kuò)大范圍，最終使其成為一種績(jī)效薪酬政策。

產(chǎn)融結(jié)合應(yīng)有明確目標(biāo)

通用汽車有一個(gè)從事金融業(yè)務(wù)的子公司——通用汽車承兌公司。它的業(yè)務(wù)非常明確，就是服務(wù)于汽車的銷售，向經(jīng)銷商或汽車購買者提供融資服務(wù)，解決他們的資金難題。美國(guó)的波音公司、通用電氣公司旗下均有金融公司，其業(yè)務(wù)也同樣是為了產(chǎn)品銷售而向購買者提供融資支持。一些中央企業(yè)旗下有財(cái)務(wù)公司，從事金融業(yè)務(wù)，但并非是向購買本企業(yè)產(chǎn)品者提供融資支持，而是主要向中央企業(yè)旗下的各企業(yè)提供貸款，貸款利率還高于外部金融機(jī)構(gòu)的利率。因此，就融資效率來說，這些財(cái)務(wù)公司顯然低于外部機(jī)構(gòu)金融，導(dǎo)致企業(yè)的融資成本增加。然而，這些財(cái)務(wù)公司畢竟是中央企業(yè)旗下的子公司，它們的利潤(rùn)便形成了中央企業(yè)的收益，增加了中央企業(yè)的利潤(rùn)收入。而若沒有這樣的財(cái)務(wù)公司，就要由外部金融機(jī)構(gòu)提供金融服務(wù)，所獲得的利潤(rùn)就不能成為中央企業(yè)的收益。如果這些財(cái)務(wù)公司的目標(biāo)只是為了“肥水不流外人田”，是值得商榷的。因?yàn)樗档土苏麄€(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的效率，也增加了中央企業(yè)的融資負(fù)擔(dān)。因此，相對(duì)于外部融資而言，這是在弱化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。