編者按：作為國(guó)資委董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，國(guó)藥集團(tuán)近幾年堅(jiān)持市場(chǎng)化、專(zhuān)注醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)，從一個(gè)規(guī)模不大的傳統(tǒng)國(guó)企迅速成長(zhǎng)為我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)唯一的世界500強(qiáng)企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也發(fā)生了深刻的變革。為了探求這些變化的動(dòng)因，《國(guó)企》雜志采訪了國(guó)藥集團(tuán)的三位領(lǐng)軍人物。

繼稻盛和夫之后，世界再次迎來(lái)了一位帶領(lǐng)兩家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的東方企業(yè)家。

2009年，宋志平在國(guó)藥集團(tuán)提出力爭(zhēng)2015年進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，不少人并不相信。因?yàn)閲?guó)藥集團(tuán)2008年銷(xiāo)售收入只有430億元，距離世界500強(qiáng)相當(dāng)遙遠(yuǎn)。然而，5年后，國(guó)藥集團(tuán)提前實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

作為兩家大型企業(yè)的統(tǒng)軍者，宋志平以共生多贏、和諧包容的經(jīng)營(yíng)智慧，提出“行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)的利益孕于行業(yè)之中”，并創(chuàng)造了“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”的央企巿營(yíng)模式，為集團(tuán)乃至國(guó)企的改革發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。近日，《國(guó)企》雜志采訪了這位傳奇人物。

《國(guó)企》：國(guó)藥集團(tuán)的成功得益于哪些因素？

宋志平：國(guó)藥集團(tuán)屬于在完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的非壟斷企業(yè)。與中國(guó)建材一樣，它的快速成長(zhǎng)對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，具有標(biāo)桿性的積極意義。

企業(yè)成長(zhǎng)首先要看到大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景。從外部因素講，這得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)。從企業(yè)內(nèi)部因素來(lái)說(shuō)，源自國(guó)藥集團(tuán)成功引入了市場(chǎng)機(jī)制以及清晰的戰(zhàn)略與目標(biāo)。企業(yè)一定要有清晰的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不正確的話(huà)，走得越遠(yuǎn)錯(cuò)的越多。在制定國(guó)藥集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，我們做了實(shí)事求是的分析，對(duì)環(huán)境、自身、競(jìng)爭(zhēng)者等有清晰認(rèn)識(shí)，優(yōu)勢(shì)是什么，劣勢(shì)是什么等等?？紤]醫(yī)藥行業(yè)處在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，行業(yè)散，企業(yè)小，資源整合比較容易，滾雪球式的方法則很難做大，所以我們決定采取資本運(yùn)營(yíng)、聯(lián)合重組的方式成長(zhǎng)壯大。作為國(guó)資委的董事會(huì)試點(diǎn)單位，國(guó)藥集團(tuán)有個(gè)規(guī)范高效的董事會(huì)，有一支非常好的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，董事會(huì)、經(jīng)理層和黨委有機(jī)融合，形成了\"一駕馬車(chē)三匹馬，不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄\"的生動(dòng)局面。

《國(guó)企》：有人認(rèn)為，包括國(guó)藥集團(tuán)在內(nèi)的不少?lài)?guó)企進(jìn)軍500強(qiáng)的秘訣，就是“買(mǎi)企業(yè)”。您怎樣看待這一說(shuō)法？

宋志平：這句話(huà)只說(shuō)對(duì)了一半，國(guó)藥集團(tuán)的快速成長(zhǎng)，一半靠兼并重組，一半靠自身的內(nèi)生式發(fā)展。全世界的大公司大多也是同樣的發(fā)展模式。我始終認(rèn)為，企業(yè)的邏輯是成長(zhǎng)的邏輯，企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中猶如逆水行舟不進(jìn)則退，守是守不住的。作為國(guó)家企業(yè)的央企在行業(yè)中既是引領(lǐng)導(dǎo)者又是整合者。整合不僅是做大企業(yè)的方式，也是優(yōu)化行業(yè)的方式。但企業(yè)整合要從效益出發(fā)，不是單純?yōu)榇蠖?。企業(yè)整合一要有顯著的盈利，二要遵循市場(chǎng)的邏輯，三要符合國(guó)家政策導(dǎo)向。

國(guó)藥集團(tuán)確立世界500強(qiáng)戰(zhàn)略目標(biāo)后，依托資本市場(chǎng)理性地進(jìn)行了兼并重組，并發(fā)揮了收購(gòu)企業(yè)的潛在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了1+1>2式增長(zhǎng)。這其中的關(guān)鍵，是看清并順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢(shì)。但做大也不能光靠買(mǎi)。收購(gòu)以后，企業(yè)自身也在成長(zhǎng)。企業(yè)分散時(shí)無(wú)協(xié)同效應(yīng)，彼此是競(jìng)爭(zhēng)者，價(jià)格打得很低，很難生存下去。企業(yè)收購(gòu)之后有了協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)，收入在增長(zhǎng)，利潤(rùn)也在增長(zhǎng)。同時(shí)國(guó)藥集團(tuán)重視企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理提升和內(nèi)部資源的整合，近兩年來(lái)，每年自身成長(zhǎng)占總成長(zhǎng)額的一半以上，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的有機(jī)成長(zhǎng)。

《國(guó)企》：收購(gòu)容易整合難，很多企業(yè)“成也收購(gòu)，敗也收購(gòu)”，國(guó)藥集團(tuán)如何確保收購(gòu)的成功？

宋志平：收購(gòu)是高難度的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一方面全世界收購(gòu)失敗的案例不少，另一方面，許多大企業(yè)是靠兼并重組而形成的。這是一個(gè)問(wèn)題的兩面。

收購(gòu)一定要考慮是否符合市場(chǎng)規(guī)律與市場(chǎng)邏輯。比如國(guó)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略考慮，是把物流庫(kù)、配送體系建立起來(lái)，因?yàn)檫@不是一般企業(yè)能建立起來(lái)的。收購(gòu)如果做不好不如不收。收購(gòu)失敗者往往是因?yàn)楣芸嘏c整合能力差，最終導(dǎo)致收購(gòu)成了套在脖子上的“絞索”。收購(gòu)的核心是看能不能賺錢(qián)、有無(wú)利潤(rùn)、能否有盈利模式與有效整合措施。收購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)不是規(guī)模擴(kuò)大，而是效益增加。

國(guó)藥集團(tuán)的擴(kuò)張是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。在此過(guò)程中，國(guó)有資本被不斷稀釋?zhuān)F(xiàn)在的國(guó)有資產(chǎn)比例不足50%。這樣的企業(yè)并非純粹的國(guó)有企業(yè)，因?yàn)樯鐣?huì)資本也已成為有一定份量的股東，甚至從總和上已超過(guò)國(guó)有資本的比例，性質(zhì)上已成為多元化的股份制企業(yè)。我們不能回到傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的老路上去，更不能走全面私有化的路子。我希望走出一條國(guó)民共進(jìn)的融合、共贏的混合所有制的路子來(lái)。這一點(diǎn)國(guó)藥集團(tuán)已經(jīng)做到了。

《國(guó)企》：站在新的起點(diǎn)上，國(guó)藥集團(tuán)的下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)與方向是什么？

宋志平：醫(yī)藥行業(yè)號(hào)稱(chēng)是永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。20多年來(lái)，醫(yī)藥業(yè)始終保持著近20%的發(fā)展速度，比同期國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度高出4個(gè)百分點(diǎn)。未來(lái)十年是醫(yī)藥的“黃金十年”，全行業(yè)每年會(huì)有20%的增長(zhǎng)。國(guó)藥集團(tuán)作為我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，下一個(gè)目標(biāo)是加大技術(shù)創(chuàng)新和生物醫(yī)藥的制造能力，對(duì)標(biāo)跨國(guó)醫(yī)藥公司，切實(shí)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和走出去水平，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力跨國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

國(guó)藥集團(tuán)作為央企的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺(tái)也把健康領(lǐng)域作為下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)—包括體檢、醫(yī)療、養(yǎng)老和保健。美國(guó)健康醫(yī)療產(chǎn)業(yè)一年3.5萬(wàn)億美元產(chǎn)值，其中醫(yī)藥只占3000億美元。健康產(chǎn)業(yè)大過(guò)醫(yī)藥10倍。國(guó)藥集團(tuán)進(jìn)入健康領(lǐng)域，也要走聯(lián)合重組道路。

我希望盡快把國(guó)藥集團(tuán)的醫(yī)療體系建設(shè)起來(lái)，建立類(lèi)似臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院那樣的體系。但醫(yī)院不同企業(yè)，整合的難度很大。要把問(wèn)題解決好、管好并產(chǎn)生效益，這并不容易，資金能力與管理能力也要跟得上去。

《國(guó)企》：中國(guó)大企業(yè)往往把國(guó)際化戰(zhàn)略看得非常重要，尤其是進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)。國(guó)藥集團(tuán)如何看待國(guó)際化？

宋志平：國(guó)際化是大的趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)之后一定要走出國(guó)門(mén)，有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)力才能在全球贏得市場(chǎng)、贏得尊重。但在此之前首先應(yīng)該完成實(shí)力的提升，只有做好充分的準(zhǔn)備才能大踏步走出去。中國(guó)企業(yè)要穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)地推進(jìn)，走出去撞運(yùn)氣是很危險(xiǎn)的。

對(duì)于國(guó)藥集團(tuán)而言，中國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)足夠大。我們的原料也很少依賴(lài)進(jìn)口。因此國(guó)藥集團(tuán)的主要精力還是要放在國(guó)內(nèi)。其實(shí)換個(gè)角度看，很多跨國(guó)公司還是把中國(guó)市場(chǎng)作為首選，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可謂近水樓臺(tái)，先把自己的市場(chǎng)做好是中國(guó)企業(yè)的最佳選擇。

當(dāng)然我們也在探索走出去，比如我們?cè)谠侥辖ㄔO(shè)了制藥企業(yè)，印度等發(fā)展中國(guó)家也希望國(guó)藥集團(tuán)去生產(chǎn)疫苗。但由于醫(yī)藥產(chǎn)品的準(zhǔn)入門(mén)檻很高，各國(guó)規(guī)定差別也比較明顯，所以我們會(huì)非常謹(jǐn)慎。