事業(yè)初創(chuàng)，如人體質(zhì)虛弱，經(jīng)絡不暢，很容易造成周身淤阻。這樣的體質(zhì)，小修小補恐無濟于事。通暢經(jīng)絡，則強壯有望

與諸多央企一樣，國藥集團的成員企業(yè)前身也是行業(yè)管理機構(gòu)。1998年11月，國家醫(yī)藥管理局的下屬中國醫(yī)藥工業(yè)公司、中國醫(yī)藥（集團）公司、中國醫(yī)藥對外貿(mào)易總公司、中國醫(yī)療器械工業(yè)公司四家企業(yè)聯(lián)合組建國藥集團。

作為行業(yè)管理公司改制而來的市場主體，國藥集團當時幾乎僅是一個空殼——由于全國藥品計劃調(diào)撥業(yè)務被取消，原本屬于中國醫(yī)藥（集團）公司的各省企業(yè)基本被下放地方，原處于絕對壟斷地位的全國藥品五大調(diào)撥分銷站在激烈競爭的沖擊下，業(yè)務急劇萎縮。

事業(yè)初創(chuàng)，夾縫求生。成立之初就擔任國藥集團總經(jīng)理的佘魯林表示，“這種資金緊張、資源有限的公司要想在激烈的市場競爭中站住腳，除了努力內(nèi)生式增長，整合內(nèi)外資源是最好的發(fā)展方式。”

而國藥集團之所以選擇聯(lián)合重組這一擴張路徑，更大程度上是根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)的特點決定的。一直以來，中國醫(yī)藥行業(yè)是典型的散、亂、小，企業(yè)數(shù)量過多?？鐕?、民營企業(yè)資金雄厚，機制靈活，市場處于充分競爭。而機制傳統(tǒng)的國企不占優(yōu)勢。散亂的市場對行業(yè)發(fā)展不利?！把肫笥辛x務依靠自身努力，通過兼并重組來提高產(chǎn)業(yè)集中度，從而優(yōu)化行業(yè)發(fā)展秩序。”宋志平說。

目前看，國藥集團這一目標完成得不錯。通過整合地方資源，國藥集團鋪設了一張覆蓋全國的醫(yī)藥流通網(wǎng)絡，工業(yè)生產(chǎn)能力排名穩(wěn)居全國前列，建成了綜合實力位居全國第一的醫(yī)藥科研平臺，作為引領者有效帶動了整個行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升了行業(yè)價值。

2002年到2012年10年間，國藥集團以牽手民企復星、整合地方企業(yè)、央企聯(lián)手等多種方法，市場份額由1%提高到17.28%，為優(yōu)化行業(yè)秩序發(fā)揮了明顯作用。

牽手民企復星

2000年，國藥集團開始對內(nèi)部業(yè)務板塊和上下級公司進行整合。

在當時，醫(yī)藥流通行業(yè)是個典型的“兩頭受氣”行業(yè)。上游的制藥廠為了保證自身資金流，一般要求醫(yī)藥流通企業(yè)在30-45天之內(nèi)回款；下游的醫(yī)院為緩解資金壓力，一般對貨款的占用時間多于60天。這也就意味著，流通企業(yè)必須依靠自身墊資，才能保證這一循環(huán)的正常流轉(zhuǎn)。

藥品商業(yè)流通領域是我國最早放開管制的領域。市場充分競爭，國企無任何政策優(yōu)勢，國藥集團必須通過完全市場化的手段發(fā)展自己。為籌集發(fā)展資金，國藥集團首先將部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)打包上市。

2002年11月，國藥股份（600511）成功上市。如何解決并不優(yōu)良的存續(xù)資產(chǎn)的發(fā)展能力？國藥的管理者決定引入民營資本。

復星集團是優(yōu)秀的民營企業(yè)。1998年起，復星就在不斷地收購醫(yī)藥企業(yè)。他們的動機，與國藥集團不謀而合：“上游的制藥企業(yè)，下游的醫(yī)院，都希望分銷網(wǎng)絡更加高效。”國藥集團新聞發(fā)言人石晟怡表示。

共同的擴張愿望和一致的追求，讓國藥集團與復星的牽手順理成章。

2003年1月，國藥控股正式在上海注冊。根據(jù)協(xié)議，國藥集團以存續(xù)資產(chǎn)出資，持有51%的股權(quán)。復星以現(xiàn)金5.037億人民幣出資，占49%的股權(quán)。

這是中國醫(yī)藥商業(yè)領域第一家央企和民營企業(yè)聯(lián)合成立的混合所有制企業(yè)，是一個體制、機制完全創(chuàng)新的新型企業(yè)。在合作簽約儀式上，復星董事長郭廣昌不無幽默地說：“這是平民與貴族的合作?！?/p>

國藥控股成立以來，以高效靈活的機制迅速在競爭激烈的中國醫(yī)藥流通市場占具了優(yōu)勢，從2003年成立之初到2012年，銷售收入和利潤分別增長44倍和37.5倍。2011年成為我國首家銷售收入過千億的醫(yī)藥流通企業(yè)。

中西合璧

中國藥材集團在歷史上負責中藥材的種植、養(yǎng)殖管理。幾乎與國藥集團同時由計劃體制向市場轉(zhuǎn)型，同時劃歸中央企業(yè)工委管理。其間，中國藥材集團也在摸索符合中藥特色的轉(zhuǎn)型方式。

遺憾的是，“由于錯過了多次發(fā)展機遇”，當大批劃歸地方的中藥企業(yè)已展現(xiàn)出蓬勃勢態(tài)時，中國藥材集團被遠遠甩下了：2002年，同仁堂的銷售額達到40億元，太極集團達到26億元，中國藥材集團僅為8億元，虧損達4008萬元。

2003年，國資委下文，同意中國藥材集團整體并入國藥集團，成為其二級公司。合并完成后，國藥集團增加了中藥業(yè)務。隨即，國藥集團主導對中國藥材集團的業(yè)務、渠道進行了一系列整合。通過引入市場機制，調(diào)整管理團隊，中國藥材集團在短短兩年時間內(nèi)扭虧。到2007年實現(xiàn)利潤3687萬元。隨后幾年，中國藥材集團通過自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷發(fā)展，在行業(yè)內(nèi)有了地位。飲片炮制國家工程實驗室、博士后流動站等紛紛在公司設立。2012年，中國藥材公司完成了對香港紅籌中藥企業(yè)“盈天醫(yī)藥”的收購。隨后，又迅速重組了優(yōu)質(zhì)中藥企業(yè)“貴州同濟堂藥業(yè)”，將“馮了性”、“德眾”、“同濟堂”三個中藥老字號收入麾下。國藥集團的中藥板塊一躍成為國內(nèi)領先的中藥材和中成藥企業(yè)。

“國藥集團通過資產(chǎn)的聯(lián)合、管理的整合、文化的融合，使得多種所有制的企業(yè)在國藥集團共同戰(zhàn)略下，實現(xiàn)合心、合作、合力，協(xié)同效應達到最大化。”石晟怡表示。