憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷企業(yè)集團歷經現(xiàn)代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。

“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

“一年四任總經理”

AJ藥業(yè)隸屬國內某大型制藥集團，企業(yè)經營了約200個產品，營銷體系劃分為三個相對獨立的分公司——新特藥分公司、OTC分公司和基普藥分公司，年營業(yè)額超過10億元。

AJ藥業(yè)發(fā)展歷程分為三個階段：1997年-2000年整合階段，進行內部整合，完成營銷平臺的統(tǒng)一與組建；2001年-2007年快速發(fā)展階段，銷售規(guī)模增幅迅速，產品線趨于完善，依據終端的經營模式不同發(fā)育出醫(yī)院營銷能力、普藥營銷力、零售藥店營銷能力，完成分公司架構建設、渠道及終端客戶網絡建設；2008年-2011年盤整階段，銷售規(guī)模增幅降低，人員流出較多，公司嘗試加大廣告投入進行整體拉動，但效果不明顯，利潤大幅下滑，部分分公司出現(xiàn)虧損。

經營形勢惡化引起集團的持續(xù)關注，2008年到2011年間AJ藥業(yè)高層調整頻繁，曾出現(xiàn)過一年內調換四任總經理的情況，致使集團管理層談AJ公司色變，無人敢去接管。企業(yè)經營層迫于指標壓力，僅重視短期指標、過度開發(fā)客戶、頻出政策壓貨，最終導致市場上串貨嚴重、客戶不愿合作，銷售受到嚴重影響。基層業(yè)務出現(xiàn)與客戶聯(lián)手串貨、虛假流向、套取營銷費用的情況，有能力的業(yè)務及管理人員逐漸流失。

企業(yè)也通過各種手段加強管理，但反映在銷售數字上收效不大，所以就出現(xiàn)了頻繁人事調整的局面。各種嘗試無果后，2011年上半年，企業(yè)決定邀請外部咨詢公司協(xié)助解決。經過考察篩選、認真比較，AJ藥業(yè)最終選擇了和君咨詢醫(yī)藥事業(yè)部。

從“人”到“機制”

在和君項目組進駐AJ藥業(yè)之后，經過對企業(yè)產品力分析、營銷隊伍評估、市場網絡和客戶評價，項目組的確發(fā)現(xiàn)了不少問題：

首先，各營銷分公司產品結構相對老化，產品資源內部調配不合理。企業(yè)在產品資源分配上不合理，未能充分發(fā)揮產品潛力，并且存在許多“休眠”產品，未能建立起評估與分配機制。

其次，營銷隊伍人均效能差。三個分公司都存在不同程度的冗員問題，通過對標桿企業(yè)的對比，人均勞效（銷售額）都有不小的差距，問題嚴重的公司人均月銷售額僅2～3萬元。

再次，客戶網絡結構不合理。一級商業(yè)過多，一二級商業(yè)體系混亂，終端缺乏管理等等。市場走訪時客戶反饋較多的問題都是：價格管理混亂、市場監(jiān)管不力串貨多、溝通不及時等問題。

與前面提到的幾項問題相比，盡管團隊營銷能力尚有差距，但隊伍的狀態(tài)和心態(tài)更成為成長的瓶頸。也就是說在解決具體問題之前，如果不能激發(fā)現(xiàn)有銷售團隊的活力，即便是導入新的管理工具也會因為團隊慣性而失去作用，很大可能是做成表面文章，不久將又會回到原點。

對于AJ公司，項目組形成一致意見，企業(yè)需要的不僅是管理層能力提升，更重要的應是進行機制創(chuàng)新。營銷變革的重點還應該放在調“機制”上，即要做“結構效率大于運營效率”的事。

規(guī)范預算條件下的授權經營制

項目組經過慎重思考并與企業(yè)方討論達成一致，先從問題相對突出且獨立的OTC分公司入手，借鑒“阿米巴經營模式”，實行營銷變革。

第一階段：摸清底數，設計授權經營方案

方案設計原則：以省為單位授權經營，建立公司—省區(qū)—辦事處—代表的三級考核體系；測定省區(qū)目標，目標包括銷售與費用目標。

費用控制與使用方法：按回款劃拔、核定備用金?？偛拷y(tǒng)籌費用，后臺支持部門所產生的相關費用按標準支付；市場部費用一部分用于樹立品牌、進行推廣；另一部分用于總結銷售區(qū)域成功經驗的總結和推廣，并對完成好的區(qū)域進行獎勵；第三部分用于個別省份補貼。

運營費用，當運營費用累計超支后，原則先扣除省經理、辦事處經理獎金，予以補充。若扣除獎金后仍超支，首月延緩15天全額撥付（與獎金一起上賬）；第二月只核銷基本工資；第三月停止撥付；每次超支后省經理要做出整改報告。

推廣費用不得超額支付，有多少支付多少；推廣費用中，代表獎金比例按照銷售額的規(guī)定比例計算總額。

重塑考核體系：總部對省區(qū)進行考核時，根據對辦事處考核結果考核省區(qū)；省區(qū)對辦事處進行考核時，根據對代表的考核結果考核辦事處。

第二階段：營造氛圍，全面實施

分層召開動員大會。

及時進行月度總結與季度獎勵測算：市場部與銷管部協(xié)助區(qū)域經理完成月度經營狀況總結，測算盈虧與區(qū)域資金池情況；編制內部刊物，進行銷售龍虎榜排名，先進區(qū)域經驗介紹（包括管理創(chuàng)新、市場開拓等）。

第三階段：及時兌現(xiàn)獎勵、鼓勵長遠經營

召開轉制后第一季獎勵大會：現(xiàn)場發(fā)放現(xiàn)金獎勵，現(xiàn)金獎勵包括區(qū)域辦事處回款提成與市場創(chuàng)新獎勵。

公司領導講話承諾：強調授權機制的長期性，“一百年不動搖”，鼓勵銷售人員扎根市場、面向長遠、精耕細作、優(yōu)質經營。

實施半年后各方面結果反饋：

分公司指標：絕大部分區(qū)域實現(xiàn)了盈利，僅有兩個辦事處因處理前庫存未能達到盈虧平衡；分公司利潤大幅增加。銷售經理反饋：過去管理人員的是“無過就是功、缺乏主動性；創(chuàng)新有風險、等待被安排”；現(xiàn)在是“自我經營、主動管理、積極思考、主動創(chuàng)新”。市場部經理反饋：現(xiàn)在與銷售的溝通容易了，配合度也高了；比以前更忙，我們的工作重心放在總結模式、配置資源、推而廣之上面了。

難點與解決之道：

在方案設計和實施的整個過程中，一直存在各種聲音，基本可以分為三類人。一類響應和贊同，一類極力反對，一類作壁上觀，隨著項目推進三類人的比重也在變化。三類人中的難點部分是作壁上觀的群體，他們有自己的意見領袖和“后臺”，自成一個“小圈子”。

解決之道是選對重點+個別突破+團結大多數。區(qū)域經理是營銷團隊的中堅，也是“阿米巴經營”的主角，他們將最終決定方案實施的質量，也是需要“轉變觀念”的重點。具體做法就包括前面提到的分層發(fā)布會、樹立區(qū)域榜樣、營造變革的整體氛圍。

樹立區(qū)域樣板的做法是挑選有能力、有意愿、配合度高的幾個區(qū)域經理，由市場部、銷管部和項目組共同協(xié)助完成區(qū)域市場操作方案、區(qū)域運營管理方案和制定區(qū)域自己的考核激勵方案，完成之后在發(fā)布會做為重點進行介紹推廣。

后臺支持系統(tǒng)建設：“授權經營制”對后臺相關管理、服務部門提出了更高的要求，一是服務能力的要求提升，二是管理和領導能力的提高。自主經營也倒逼管理部門和各級領導在方案設計、政策把控上注意可行性和一致性，要完成從指揮到教練的轉變。

領導的管理方式和管理習慣轉變：“授權經營”會造成領導的不適應，之前可能習慣發(fā)施號令，大部分情況也能得到下屬的快速響應，授權之后，領導要克制、克服“插手”各“阿米巴組織”具體經營事務的欲望。這個轉變的難度可能會更大。領導們要有把個人能力變?yōu)榻M織能力、依靠組織完成管理的“雅量”。

后續(xù)，在改造OTC分公司期間，項目組協(xié)助企業(yè)完成企業(yè)市場部的組建，強化了產品管理職能、進行產品生命周期管理，協(xié)助完成銷管部信息系統(tǒng)的建設，幫助企業(yè)引入全面預算管理方案，設計了基普藥公司授權經營方案。

最近企業(yè)反饋基普藥授權也取得了成功，并且將“阿米巴模式”做到更進一步，實現(xiàn)了內部結算，AJ公司管理層也開始籌劃新特藥公司授權方案。