1996年，老山德士與汽巴-嘉基合并組成諾華公司，使得巴塞爾藥業(yè)三巨頭縮編為二（另一席為羅氏）。所以當(dāng)山德士這一名字復(fù)用為諾華仿制藥業(yè)務(wù)時(shí)，很多人搞不清這到底是向其前驅(qū)致敬，亦或是對(duì)其赤裸的羞辱。不過(guò)經(jīng)過(guò)幾年挑戰(zhàn)，山德士最大的子公司—山德士美國(guó)已將這一“誤會(huì)”澄清：山德士美國(guó)公司總裁及北美商業(yè)運(yùn)作部負(fù)責(zé)人唐·德高勒認(rèn)為，他所領(lǐng)導(dǎo)的山德士仿制藥業(yè)務(wù)已回歸其前身的價(jià)值觀：貼近患者用藥需求與可及性，并不斷創(chuàng)新。

德高勒的意思，無(wú)非是改革創(chuàng)新挽救了山德士。“我們不僅順利過(guò)渡，更將山德士帶到了它在美國(guó)應(yīng)有的位置?！?/p>

臨危受命

2010年3月，德高勒履新之時(shí)，山德士美國(guó)公司市場(chǎng)份額正持續(xù)連年下跌?！?007～2009年，公司年均復(fù)合增長(zhǎng)率為負(fù)值。山德士在140多個(gè)國(guó)家有分公司，而美國(guó)是全球最大的市場(chǎng)，但我們沒(méi)有充分利用好各項(xiàng)資源。雖然我們復(fù)雜而差異化的產(chǎn)品組合在行業(yè)中領(lǐng)先，但要打好產(chǎn)品根基，重獲市場(chǎng)份額，我們有一條很長(zhǎng)的路要走。”德高勒說(shuō)。

山德士在美國(guó)惟一的生物仿制藥品Omnitrope2009年僅占得5%的市場(chǎng)份額?！爱?dāng)我們?cè)谑袌?chǎng)包括價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這些方面著力之時(shí)，有許多關(guān)鍵要素沒(méi)有顧及到。例如對(duì)于‘復(fù)雜產(chǎn)品’，我們沒(méi)有給予足夠的關(guān)注。”

“復(fù)雜產(chǎn)品”在仿制藥行業(yè)中是指不易開(kāi)發(fā)、制造或是商業(yè)化的產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)和技術(shù)正驅(qū)使曾經(jīng)的巨頭仿制藥企走向“復(fù)雜產(chǎn)品”的陣營(yíng)。業(yè)內(nèi)許多公司都在組合新配方、新的配送系統(tǒng)及支持服務(wù)，以期使仿制藥品復(fù)雜化，為持續(xù)發(fā)展提供內(nèi)在潛力。

至少這個(gè)論調(diào)是正確的。“復(fù)雜產(chǎn)品”代表復(fù)雜的問(wèn)題—從概念上、研發(fā)上、產(chǎn)品本身來(lái)講，都對(duì)公司的管理、運(yùn)行和資源提出了更高的要求?！拔也皇谴蹬?，”德高勒說(shuō)，“許多公司都在談?wù)摗畯?fù)雜產(chǎn)品’，但山德士同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別在于：我們說(shuō)到做到?！鄙降率康膹?fù)雜產(chǎn)品的確為其總銷(xiāo)售貢獻(xiàn)了超過(guò)40%的利潤(rùn)。

兩年之后，山德士目前的市場(chǎng)領(lǐng)軍地位和之前的業(yè)績(jī)相比正發(fā)生著戲劇性的變化。正如德高勒所說(shuō)的，“全山德士團(tuán)隊(duì)都為我們今天的成績(jī)而驕傲”。

最簡(jiǎn)單也是最有意義的衡量方式就是銷(xiāo)售增長(zhǎng)。2010年，順應(yīng)變革的腳步，山德士美國(guó)公司銷(xiāo)量增長(zhǎng)42%；2011年，雖然基數(shù)猛增，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率仍達(dá)到驚人的25%—這使山德士成為美國(guó)仿制藥市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的企業(yè)。

山德士是如何走上復(fù)興之路的？

復(fù)興之路

“我所做的第一件事是‘傾聽(tīng)’—包括員工和客戶(hù)。”德高勒說(shuō)，“我先是問(wèn)他們喜歡或者想要保留公司的哪些東西；其次，如果公司要進(jìn)行大的變更，你希望公司成為什么樣子；最后，你覺(jué)得我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，差異在哪里。”

從員工處反饋回來(lái)的信息是，山德士是一個(gè)好公司，有高品質(zhì)產(chǎn)品和員工，但對(duì)自身內(nèi)部的關(guān)注太多。其中極為重要的，是公司各部門(mén)功能太僵化了，始終故我，拒絕與其他部門(mén)合作。此外，除了銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部外，德高勒發(fā)現(xiàn)公司其他部門(mén)缺少對(duì)市場(chǎng)和顧客的關(guān)注。“在一線(xiàn)考察時(shí)，我發(fā)現(xiàn)有些員工甚至不知道哪些是我們的顧客，這令我非常吃驚。”

德高勒不可能讓所有員工都出去與顧客們一一見(jiàn)面。他的解決方案是將重要客戶(hù)請(qǐng)到公司來(lái)，這樣相關(guān)負(fù)責(zé)人就能聽(tīng)到直白而殘忍的事實(shí)：“我們并沒(méi)有滿(mǎn)足他們的需求，他們對(duì)公司的評(píng)價(jià)相當(dāng)不樂(lè)觀。”在這個(gè)過(guò)程中，山德士認(rèn)識(shí)到需要針對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)擴(kuò)張產(chǎn)品組合，而公司戰(zhàn)略則要著眼于在極速擴(kuò)張發(fā)展的美國(guó)市場(chǎng)取得領(lǐng)導(dǎo)地位。

巨大的內(nèi)部變化正在到來(lái)。例如，從整個(gè)公司文化準(zhǔn)則上，弱化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)功能（如生產(chǎn)、商務(wù)），轉(zhuǎn)而以外部顧客的需求來(lái)引領(lǐng)整個(gè)公司的航向。

“我想建立的是一個(gè)迅速簡(jiǎn)潔地以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的公司，”德高勒說(shuō)，“但在這之前，首先要做的是在內(nèi)部樹(shù)立有領(lǐng)導(dǎo)力和決策力的管理者作為榜樣?！庇形粏T工曾將這一現(xiàn)象如此同德高勒描述：“比起同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，我們花在‘內(nèi)耗’上的時(shí)間更多。”

德高勒的想法是，要扭轉(zhuǎn)商業(yè)局面，必須理解并優(yōu)化客戶(hù)需求，而這就首先需要在內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門(mén)融會(huì)貫通，上下一致地做到這一點(diǎn)。

為實(shí)施這一“市場(chǎng)及客戶(hù)為導(dǎo)向”的企業(yè)新戰(zhàn)略，德高勒將公司目標(biāo)定義為：“爭(zhēng)做北美最令人尊敬的仿制藥企業(yè)?！碑a(chǎn)品質(zhì)量、公司增長(zhǎng)和表現(xiàn)、復(fù)雜產(chǎn)品線(xiàn)的發(fā)展、產(chǎn)能以及員工文化和潛能是衡量公司發(fā)展的五個(gè)指標(biāo)?！捌渲凶詈诵牡淖詈笠豁?xiàng)，”德高勒說(shuō)，“即整合我們的目標(biāo)、服務(wù)顧客，到最終也就是服務(wù)患者?！惫就ㄟ^(guò)與真正的患者如老年人、固定收入以及失業(yè)人群談話(huà)來(lái)了解他們的需求，將為他們提供易于購(gòu)買(mǎi)、可負(fù)擔(dān)的高質(zhì)量藥物作為一項(xiàng)高貴的使命來(lái)完成。

“易于購(gòu)買(mǎi)、可負(fù)擔(dān)、高質(zhì)量”這些關(guān)鍵詞就回歸到美國(guó)仿制藥業(yè)最初的存在意義上來(lái)了：品牌專(zhuān)利藥獨(dú)享性的限期與非專(zhuān)利藥物的多來(lái)源性的盛大“政治聯(lián)姻”。那個(gè)時(shí)代，第一批仿制藥企的存在似乎是夾雜在一種利益驅(qū)動(dòng)與理想民粹主義雙重價(jià)值觀中。也許正是基于此，整個(gè)行業(yè)形成了一種低利潤(rùn)、不鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。德高勒認(rèn)為，要保證山德士成功地扭轉(zhuǎn)這一局面，必須在員工的態(tài)度上甚至是人事上進(jìn)行徹底改變。

“我明確宣布，中庸之道不可取，我們相信用事實(shí)說(shuō)話(huà)、用成績(jī)說(shuō)話(huà)?！钡赂呃照f(shuō)。有些人也許會(huì)覺(jué)得，這一條并不適用于每一個(gè)人，但事實(shí)證明這一改革首先在執(zhí)行層產(chǎn)生了多樣化、有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?！敖裉欤覀儞碛幸粋€(gè)非常多樣化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們來(lái)自品牌藥企或是其他仿制藥企，業(yè)務(wù)涉及歐洲、印度及拉美。”

更高的文化標(biāo)準(zhǔn)拉動(dòng)了提升產(chǎn)品質(zhì)量的動(dòng)力。從2008年到2010年，在FDA頻出警告信，監(jiān)管機(jī)構(gòu)和顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量提出更高要求的情況下，合規(guī)及高質(zhì)是山德士首要目標(biāo)，德高勒說(shuō)：“作為諾華公司的一員，產(chǎn)品質(zhì)量在整個(gè)企業(yè)高要求的背景下是優(yōu)勢(shì)之一，而我們也在不停地自我追問(wèn)和否定，以期提高技術(shù)、系統(tǒng)和人員素質(zhì)。我們的目標(biāo)是以質(zhì)取勝，以高于規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自身?！?/p>

產(chǎn)品線(xiàn)全力擴(kuò)張

擴(kuò)大產(chǎn)品組合是山德士戰(zhàn)略調(diào)整的另一關(guān)鍵所在。目前，山德士在美國(guó)有幾百種產(chǎn)品，而且還在增長(zhǎng)。如之前提到的，其產(chǎn)品線(xiàn)中復(fù)雜產(chǎn)品占比甚高，尤其是生物仿制藥、注射劑、眼科用藥、呼吸及皮膚科產(chǎn)品。

目前，生物仿制藥代表著山德士未來(lái)潛力和真正的增長(zhǎng)。其人體生長(zhǎng)荷爾蒙產(chǎn)品Omnitrope已由2009年5%的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)到如今的18%，排名也從第七變?yōu)榈诙??！拔覀兲嵘藢?duì)患者的支持服務(wù)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行了改進(jìn)，我們?nèi)〉玫教幏皆L問(wèn)權(quán)，增強(qiáng)了在這一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)口碑。”在全球范圍內(nèi)，山德士亦是生物仿制藥的領(lǐng)導(dǎo)者，并正傾力發(fā)展其產(chǎn)品線(xiàn)。

注射劑通常以其難生產(chǎn)、對(duì)存儲(chǔ)和配送的要求高而聞名，但其在治療上的重要地位和廣泛運(yùn)用讓像山德士這樣的企業(yè)無(wú)法對(duì)其說(shuō)“NO”。這方面不領(lǐng)先，就失去同他人競(jìng)爭(zhēng)的底氣。山德士利用收購(gòu)和有機(jī)增長(zhǎng)來(lái)擴(kuò)大注射產(chǎn)品線(xiàn)及其供應(yīng)鏈，再加上其他指標(biāo)，如今已成為美國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)軍者。一種2010年7月上市的復(fù)合注射劑依諾肝素，已成為山德士2011年沖擊10億美元銷(xiāo)售額的拳頭產(chǎn)品。而早前對(duì)依比威的收購(gòu)則讓山德士針劑產(chǎn)品目錄中又增長(zhǎng)了數(shù)項(xiàng)。

眼科產(chǎn)品則進(jìn)一步明確了山德士在美國(guó)和全球市場(chǎng)一連串的“第一”地位。諾華公司收購(gòu)全球眼部護(hù)理公司愛(ài)爾康之后，2011年山德士順勢(shì)整合其在美國(guó)的仿制藥業(yè)務(wù)Falcon，從而一舉占據(jù)眼科仿制藥的領(lǐng)導(dǎo)地位。

呼吸類(lèi)用藥的增長(zhǎng)則是另一個(gè)長(zhǎng)期機(jī)會(huì)。2010年，諾華公司收購(gòu)了Oriel Therapeutics，為山德士在這方面鋪設(shè)了很好的渠道。

皮膚科用藥也是山德士的一大飛躍。其于2012年7月收購(gòu)了Fougera，這樁交易的意義在于創(chuàng)造了山德士在美國(guó)和全球第一大皮膚科用藥業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)了Fougera附屬的小型皮膚用藥品牌PharmaDerm，進(jìn)一步豐富了產(chǎn)品線(xiàn)。

平衡與互補(bǔ)

山德士在美國(guó)的轉(zhuǎn)機(jī)顯然是成功的。具有諷刺意味的是，身為全球仿制藥的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，山德士的另一個(gè)身份則是全球最大的創(chuàng)新藥企諾華公司的一份子。專(zhuān)家們?cè)聹y(cè)，在這樣的背景下，山德士的變身會(huì)是相當(dāng)痛苦的。德高勒則不這樣認(rèn)為，他表示，他們所面臨的挑戰(zhàn)其實(shí)是來(lái)自于業(yè)務(wù)最基本的問(wèn)題：商業(yè)表現(xiàn)欠佳、對(duì)客戶(hù)關(guān)注不夠。

德高勒說(shuō)，作為諾華公司的一員，益處遠(yuǎn)比阻礙多，而且與母公司也是互補(bǔ)互益的?！叭缃裎覀?cè)诜轮扑帢I(yè)務(wù)上有深層次的經(jīng)驗(yàn)，能平衡整個(gè)諾華家庭的產(chǎn)品線(xiàn)。這就是一個(gè)良性循環(huán)：我們給予患者和購(gòu)買(mǎi)醫(yī)藥服務(wù)的人一個(gè)更廣泛全面的選擇，同時(shí)，我們也在增加性?xún)r(jià)比高的仿制藥。目前來(lái)看，品牌藥和仿制藥業(yè)務(wù)相得益彰?！?/p>

對(duì)于山德士來(lái)說(shuō)，德高勒認(rèn)為最大的競(jìng)爭(zhēng)并不是Big Pharma中的公司，而是同類(lèi)型的其他仿制藥企業(yè)。“在美國(guó)，排名前四位的仿制藥企業(yè)占據(jù)了50%的處方量?！?/p>

不過(guò)他相信公司在兩個(gè)領(lǐng)域都是最好的?！白鳛橹Z華公司的一部分，其好處不僅在于擁有更多的資源；事實(shí)上，我們能觀察品牌藥業(yè)務(wù)、仿制藥業(yè)務(wù)和其他專(zhuān)業(yè)服務(wù)。作為全球性藥企，我們有能力平衡公司內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在診斷、生產(chǎn)、監(jiān)管、商務(wù)等各環(huán)節(jié)，我們都能招到頂尖的人才?！?/p>