第一三共（中國）總裁包幼甫有點 “話癆”，他不故作高深、惜字如金，他會把你問的所有問題的前因后果說得明明白白，當(dāng)語言的表述不夠給力時，他還會在黑板上寫寫畫畫。他說那是因為最怕失去了應(yīng)該把握的機會。“我今天跟你們談話結(jié)束后，如果有一點沒談到，我就會覺得特別遺憾。這是我的特性，從小就如此?！?/p>

現(xiàn)在他正在給本刊記者講的是第一三共（中國）在2011年底整合前后整個中國區(qū)組織架構(gòu)的變化。2005 年2月，日本第一制藥與三共株式會社合并成為第一三共，但其分別在中國的兩個分公司仍然是以第一三共（北京）、第一三共（上海）為名獨立運營。整合結(jié)束后，包幼甫從第一三共（上海）的總經(jīng)理成為第一三共（中國）的總裁，負(fù)責(zé)第一三共（中國）的全部業(yè)務(wù)，直接向第一三共亞太及中南美區(qū)總裁匯報。原來第一三共（北京）和第一三共（上海）的各個職能部門也會通過合并同類項的形式加以融合。

這一切發(fā)生在包幼甫在第一三共工作的第11個年頭，他2001年加入了當(dāng)時還沒有與第一制藥合并的三共株式會社，在日本總部工作10個月后被派往中國，負(fù)責(zé)三共在中國市場的銷售推廣。他的上升路徑在當(dāng)時的日本企業(yè)中很鮮見，一般日本企業(yè)被派往中國的管理者通常需要在日本本土工作很多年。

包幼甫能夠打破慣例的原因要歸結(jié)于他加入三共之前的經(jīng)歷。那時，他在一家日本中小制藥企業(yè)工作，主要負(fù)責(zé)這家公司海外市場的銷售。至今中國市場上還在銷售那時由他一手引入的一種消化系統(tǒng)藥物。包幼甫回憶說，那時候他一個人創(chuàng)造的銷售額占到整個公司銷售額的40%，離開這家公司時他已經(jīng)從一名普通員工晉升為公司的董事會成員。

選擇離開那個已經(jīng)很成功的職業(yè)平臺的原因，包幼甫說是想給自己一個更大的平臺，當(dāng)對小公司的各種運作駕輕就熟時，大公司對他的吸引力就變得愈發(fā)強烈。不過“在小公司鍛煉出來的‘面面俱到’的能力，使得我當(dāng)時在三共頗引人關(guān)注?！?/p>

顛覆性思維

2002年包幼甫被派往中國之后，做的主要工作是組建了三共的銷售團(tuán)隊，并將之前在中國以代理制銷售的呼吸系統(tǒng)藥物阿斯美收回自建的銷售系統(tǒng)，一下子使基本上處于停滯狀態(tài)的市場激活。如今阿斯美每年的銷售仍在增長，2011年銷售額達(dá)到2.3億元。

像多數(shù)人認(rèn)為的那樣，第一三共是一家典型的日本制藥企業(yè)。在全球制藥50 強中，它規(guī)模中等，2011年位列全球制藥企業(yè)銷售額排名的第19位，擁有優(yōu)秀的產(chǎn)品線，且研發(fā)水平一流。同樣像大部分人認(rèn)為的那樣，它在中國市場業(yè)績不算顯著，但品牌口碑頗好。

基于此，包幼甫希望第一三共（中國）整合完成后能夠更像一家跨國企業(yè)，而不是一家日本企業(yè)。現(xiàn)在正是一個能夠在改變中提升第一三共的最佳時期，他說他要把握住。

包幼甫將第一三共（中國）整合后綜合實力的提升最終歸結(jié)到一個“變”字上，第一三共需要在日本企業(yè)文化能夠接受的最大范圍內(nèi)實施變革。即使在2009 年之前，他還沒有主持第一三共（中國）的全部工作時，也沒有放棄過努力。

最近包讀了兩本書，一本是《顛覆性思維》，一本是《商業(yè)模式新生代》。購書的過程也是一個改變的過程。最開始，包幼甫希望找的書是《超越性思維》，在網(wǎng)上搜索時卻發(fā)現(xiàn)《顛覆性思維》這本書更能滿足他的需要，于是轉(zhuǎn)而購買了這本書。

他說這兩本書給他最大的收獲是“對每一個事件的判斷和思考要超越傳統(tǒng)的概念”。他后來把這種超越的理念也用在了第一三共（中國）銷售模式的探索上：突破之前第一三共（中國）的產(chǎn)品完全依靠自營的模式，將兩個“當(dāng)家花旦”—— 傲坦和美百樂鎮(zhèn)分別同兩家不同類型的制藥企業(yè)合作銷售，且根據(jù)產(chǎn)品和對象的不同，在合作形式上予以區(qū)分。

不僅如此，在包看來，每一種產(chǎn)品都能夠找到與之相匹配的獨特合作方式。

基于對中國市場的理解，他將中國的制藥企業(yè)按照是否擁有生產(chǎn)硬件、產(chǎn)品線和銷售網(wǎng)絡(luò)而分為A、B、C三類：A類企業(yè)擁有全部三項，B類企業(yè)擁有生產(chǎn)硬件和產(chǎn)品，C類企業(yè)只擁有生產(chǎn)硬件。他認(rèn)為， A類企業(yè)在中國只占到全部制藥企業(yè)的5%左右，是第一三共（中國）能夠合作的對象，雙方可以建立合資公司就各自擅長的業(yè)務(wù)深入合作；B類企業(yè)占到總數(shù)的10%左右，這類企業(yè)可以成為第一三共（中國）收購的對象；而C類企業(yè)占到85%，是第一三共（中國）能夠委托生產(chǎn)的企業(yè)群體。

“我們不應(yīng)該把中國醫(yī)藥市場看作一個整體，事實是每個區(qū)域市場都各具特點?！卑J(rèn)為，跨國藥企在中國應(yīng)該采取“歐洲+非洲”的市場策略，針對不同的區(qū)域采取不同的進(jìn)入方式?！斑@又是一種對傳統(tǒng)認(rèn)知的超越?！?/p>

變中的不變

在包幼甫的所有變化中，唯一沒變的是他的工作平臺。雖然他一直主張“在變化當(dāng)中求發(fā)展，在發(fā)展中求效率”，但從2002年被總部派到中國之后，他就一直在第一三共（中國）工作，沒有離開。

在包心目中，既然選擇了第一三共，況且是在中國這個未來十年蘊藏著巨大機會的市場上施展，他沒有理由離開?！暗谝蝗蔡峁┝恕枧_’和‘武器’，我們需要打一場大勝仗，將第一三共（中國）提升到更高的層次?！?/p>

一些在日本制藥企業(yè)工作過，而后又離開的高級職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)不只一次地問過包幼甫：能在日本企業(yè)工作多年的秘訣是什么？包幼甫的回答不失幽默，“我能夠清楚地了解到日本人和日本文化里的大腸桿菌?！?/p>

雖然這跟包早年在日本留學(xué)的經(jīng)歷有關(guān)，但他開放的心態(tài)和參與社會活動的熱情也讓其能夠更深層次體味到日本文化。他甚至在日本留學(xué)期間，幫助過他的日本友人成功贏得了議員的競選。

其實在赴日留學(xué)前，還在中國當(dāng)醫(yī)生的包幼甫就非常熱衷于參加各種社會活動。上世紀(jì)80年代，他曾在上海發(fā)起組織了一個青年醫(yī)學(xué)會，通過舉辦學(xué)術(shù)活動將那些35歲之下頗具才華的青年醫(yī)生，通過不同的形式推向?qū)W術(shù)前臺；后來，他又發(fā)起成立了上海市青年生命科學(xué)會，組織大家一起討論生命科學(xué)的理論問題?！澳菚r就有人說我是一個社會活動家”。

“社會活動家”包幼甫對企業(yè)的管理，尤其是制藥企業(yè)的核心競爭力有獨到的認(rèn)識。他說一家公司最重要的要素是MPS，即戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場。

如今，第一三共（中國）在這三方面都已布局，而接下來考驗他的將是如何將MPS融會貫通。“這需要總部的支持和管理團(tuán)隊的理解，需要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理各個部門朝著一個方向共同發(fā)力。”包幼甫說。他尤為看重團(tuán)隊對他理念的認(rèn)可，他認(rèn)為最好的理解途徑是“在執(zhí)行中去理解”。

包幼甫的理念超前，他樂于擔(dān)當(dāng)那個為第一三共（中國）“踩油門”的角色，但也擔(dān)心步子邁大了，團(tuán)隊可能跟隨起來吃力。所以他每天都會照照鏡子，問鏡中的自己是否有指導(dǎo)下屬的能力和承擔(dān)責(zé)任的勇氣，因為只有具備了這兩點，他在這家日本藥企所引領(lǐng)的變革才會順利?！安还馨l(fā)生什么，只要我一進(jìn)入公司，我就要給大家一種安全感?！卑赘φf。