“第一天到公司上班，就在樓梯轉(zhuǎn)角看到了貼在樓梯口的‘2015年達到30億元目標’的標語”。8個月前，當曹明第一次看到自己即將供職的這家公司訂立的銷售目標時，心中一驚。彼時，他剛剛離開一家歐洲藥企履新第一三共（中國）營銷部總經(jīng)理。

出于多年從事銷售工作的本能反應，曹明到達辦公室馬上召集銷售部門的同事開會，通過了解第一三共（中國）已有業(yè)務、未來業(yè)務、已有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品的情況，結(jié)合中國市場的整體環(huán)境對這個30億元的目標進行了細細測算。

事實上，到2012年，第一三共在華的銷售額僅有10億元左右。依照常理，三年實現(xiàn)20億元的增長幾乎是一個不可能完成的挑戰(zhàn)。

“當時目的很明確，就是想通過數(shù)據(jù)準確地分析這個30億元的目標是不是能夠?qū)崿F(xiàn)?！狈治鼋Y(jié)論讓曹明踏實許多：“完成目標應該沒有問題”。為了給本刊記者還原當時的測算過程，曹明專門回辦公室將測算出的結(jié)果打印了出來作為印證。

“即使銷售團隊完全不作為，那么到2015年，第一三共（中國）處方藥的銷售額也會自然達到15億～18億元左右，那么努努力，25億元應該沒問題，再加上原料藥、OTC等其它業(yè)務，銷售額達到甚至超過30億元并不難”。曹明們相信，這一藍圖一旦成真，第一三共將實現(xiàn)其自進入中國市場十余年來最為華麗的一躍。

這會是怎樣大膽的一個計劃？

分解30億目標

第一三共（中國）總裁包幼甫言簡意賅地將之概括為5個來源和3項努力。收入來源主要依靠新產(chǎn)品、現(xiàn)有產(chǎn)品、仿制藥、OTC和原料藥5個方面實現(xiàn)，同時第一三共（中國）要努力獲得總部的支持，依靠自身的發(fā)力，實現(xiàn)多元化合作的拓展。

顯然，一切的出發(fā)點都是產(chǎn)品。如何拓展產(chǎn)品線，如何將現(xiàn)有潛力產(chǎn)品的市場深入挖掘，將是第一三共（中國）為達成目標而進行的一系列努力的軸心。

從現(xiàn)有產(chǎn)品線來看，第一三共自1998年在中國大陸開設第一家藥品生產(chǎn)企業(yè)，共上市了11個原研產(chǎn)品。主要集中在心腦血管、抗感染、呼吸道等疾病領(lǐng)域。其中，兩個明星藥物——用于抗感染的可樂必妥和呼吸系統(tǒng)藥物阿斯美的年銷售額已經(jīng)達到億元規(guī)模。另外，兩個心血管藥物傲坦和美百樂鎮(zhèn)亦頗具潛力。它們未來將在第一三共通往30億元目標的快車上擔綱重要角色。

與此同時，2013年第一三共還將在中國上市兩個新產(chǎn)品，一個是心血管藥物Effient，另外一個是治療良性前列腺增生的藥物?！跋Ｍ磥憩F(xiàn)有產(chǎn)品加上新上市產(chǎn)品的銷售額占到第一三共在華銷售額的50%。”包幼甫說。

另一半呢？第一三共（中國）看中了仿制藥，這也是所有跨國藥企當下在中國都虎視眈眈的熱地。按照第一三共的規(guī)劃，其進入仿制藥領(lǐng)域的原則是必須與現(xiàn)有原研藥的產(chǎn)品線相匹配，例如心血管藥物、抗生素等；同時還會涉足一些專科領(lǐng)域，例如消化系統(tǒng)用藥和糖尿病用藥。

事實上，涉足仿制藥，第一三共（中國）得天獨厚。2008年，第一三共收購了印度最大的仿制藥公司蘭伯西?！疤m伯西現(xiàn)在還是一個獨立的運作平臺，但是日后不排除第一三共（中國）引入蘭伯西的仿制藥?！卑赘φf。

按照測算，第一三共（中國）所有產(chǎn)品未來三年的銷售均會進入快車道，增長最快的是即將要引入的新產(chǎn)品，預計增幅可達700%；此外還有“當家花旦”傲坦，預期增長125%；即便漲幅最低的產(chǎn)品，增長也有15%。

在原研藥和仿制藥之外，第一三共（中國）還將OTC藥品納入了未來的發(fā)展方向?！斑@要在很大程度上依靠第一三共總部的資源，在日本，第一三共有很多很好的OTC藥品可以引入到中國來?！?/p>

另外一個對達成30億元目標提供動力的是原料藥。之所以將此列為第一三共（中國）銷售收入的一部分，是因為第一三共全球30%的原料藥均采購自中國，假如能將這部分業(yè)務引入，既能降低第一三共全球采購的成本，還能助益第一三共（中國）的業(yè)績增長。

模式多元化

產(chǎn)品線的全方位布局還需要多樣化的市場拓展方式來配合。這其中的首要任務是實現(xiàn)營銷系統(tǒng)的整合。

包幼甫自2002年被原三共總部派來中國市場負責銷售工作開始，一直主張“在變化中求發(fā)展，在發(fā)展中尋效率”和“借助一切可以利用的外部資源”的銷售思路。

在包看來，銷售系統(tǒng)要緊密切合市場的變動才能真正體現(xiàn)出戰(zhàn)斗力?！盃I銷系統(tǒng)的建構(gòu)上，我們幾乎每年都在變，我們的原則是當市場由方變圓，或者由圓變方時，營銷團隊也應當根據(jù)這種變化適時調(diào)節(jié)”。

之所以如此，源于包幼甫對中國市場復雜性和多樣化的洞悉。包講述了自己早年一次去山東菏澤的感受。他發(fā)現(xiàn)，菏澤有800萬人口，市場并不算小，但卻是習慣了“高舉高打”的外企并不熟悉的地方，更鮮少有外資產(chǎn)品的身影。“對于中國而言，世界上消費水平最高的人群在這里，消費水平最低的人群也在這里，這樣的情況下若能確定一個與這個市場相適應的銷售策略，這無疑就是一種創(chuàng)新?！?/p>

包幼甫對中國市場的這一理解貫穿了第一三共在中國區(qū)整合時（中國區(qū)是第一制藥和三共制藥合并后最后一個完成整合的市場）對整個營銷體系的變革。他希望在中國進行一場意義非凡的營銷實驗。

目前第一三共的營銷本部按照三個事業(yè)部進行管理。一個是資源支持性事業(yè)部，營銷管理、商務拓展、大客戶管理等職能都放在這個事業(yè)部。另一個事業(yè)部業(yè)務主要集中在心血管產(chǎn)品的營銷上，未來第一三共（中國）將在降壓、降脂領(lǐng)域引入多個新產(chǎn)品，這個事業(yè)部的一項重要工作就是探索包括合作推廣在內(nèi)的新品營銷模式。

最關(guān)鍵、最多樣化的模式出現(xiàn)在第三個事業(yè)部，這里主要負責抗生素和一般藥品的銷售。按照第一三共（中國）的規(guī)劃，早期階段將把這些產(chǎn)品按照城市劃分，每一個城市的銷售團隊負責所有產(chǎn)品的銷售，這樣有助于團隊熟悉公司的所有產(chǎn)品。

這一階段之后，第一三共（中國）會將這種以城市來劃分銷售條線的方式逐步過渡為在全國范圍內(nèi)按照產(chǎn)品線劃分，即將產(chǎn)品分為不同的產(chǎn)品管線，每個管線中有2～3個核心產(chǎn)品，以期為每個產(chǎn)品線都尋找到適合且獨特的銷售模式。

“雖然有一定的難度，但是效果會出在這里，效率也會出在這里。”包幼甫說?！霸谥袊?，環(huán)境和政策使得企業(yè)必須做多元化的策略選擇”。

傲坦與美百樂鎮(zhèn)

傲坦和美百樂鎮(zhèn)與外部資源展開不同層面的合作，正是第一三共（中國）這種多元化理念的現(xiàn)實預演。之所以選擇這兩個藥物作為先遣隊，是因為當下心血管用藥需求不斷膨脹，在心腦血管藥物領(lǐng)域已經(jīng)產(chǎn)生了很多“重磅炸彈”，例如輝瑞的立普妥、絡活喜；默沙東的舒降之等。“其實，第一三共的美百樂鎮(zhèn)是同這些藥物差不多同時上市的他汀類藥物，但遺憾的是其并沒有因此而被市場廣泛認知?！辈苊髡f。

這里涉及到一個業(yè)界對日本藥企的慣有認識。日本的制藥企業(yè)有很好的原研產(chǎn)品，其中一些可能還是整個藥物領(lǐng)域內(nèi)的開創(chuàng)性產(chǎn)品，例如美百樂鎮(zhèn)之于他汀類藥物。但是因為其在市場拓展中不能靈活地適應中國市場的現(xiàn)實，市場表現(xiàn)往往不溫不火。

如在產(chǎn)品的銷售上，日本企業(yè)經(jīng)常把在日本的經(jīng)驗和想法生搬到中國市場上—— 一個銷售人員管理好幾個產(chǎn)品，且分屬不同的領(lǐng)域，精力必然分散；反觀歐美企業(yè)，則大多是單品管理，“這樣，你怎么能比得過他們？”包幼甫感慨。

基于這樣的思考，2010年第一三共（中國）決定拿出當家產(chǎn)品傲坦與輝瑞合作推廣。由于傲坦沒有進入中國的醫(yī)保目錄，所以其主要在被納入地方醫(yī)保目錄的11個中心省市銷售。第一三共（中國）和輝瑞首先根據(jù)采購量評估每一個城市中各家醫(yī)院的大小，然后據(jù)此平均分割市場?！叭绻骋患移髽I(yè)做某個醫(yī)院更具優(yōu)勢可以優(yōu)先選擇，代價是拿出一家規(guī)模相當?shù)尼t(yī)院進行交換，因此兩家企業(yè)不會存在商業(yè)上的競爭，而轉(zhuǎn)化為在各自市場內(nèi)銷售額的比拼”。目前傲坦所覆蓋的大概2000家醫(yī)院基本上已經(jīng)完成分配。

在具體的學術(shù)推廣行為上亦是如此，由第一三共（中國）和輝瑞分別執(zhí)行，“第一三共（中國）和輝瑞都有很成熟的市場推廣隊伍，不存在誰主導的問題”，曹明說，更重要的是雙方擁有合作的基礎(chǔ)?！暗谝蝗残枰柚x瑞的銷售團隊擴大傲坦的市場覆蓋，而輝瑞需要傲坦這類產(chǎn)品來擴充自己產(chǎn)品線?！?/p>

2011年，傲坦的銷售額達到7000萬元，比前一年增長了將近7倍，2012年有望突破億元。不俗的業(yè)績表現(xiàn)無疑為這種合作推廣模式增加了說服力，也促使第一三共（中國）很快邁出了合作銷售的第二步。

2012年7月，第一三共（中國）與珠海潤都達成合作協(xié)議，在中國市場上聯(lián)合推廣美百樂鎮(zhèn)。具體的分工是：第一三共（中國）繼續(xù)在已經(jīng)占據(jù)一定份額的城市二甲及以上醫(yī)院進行推廣，而珠海潤都則重點拓展基層市場?！暗谝蝗玻ㄖ袊┴撠熋腊贅锋?zhèn)的品牌的建構(gòu)和塑造，珠海潤都的職責是將美百樂鎮(zhèn)推廣到中心城市以外的廣闊市場?！卑赘榻B道。

不過，與傲坦不同的是，由于珠海潤都主要下沉到基層市場，這就需要第一三共（中國）在品牌推廣上占主導地位，以確保其產(chǎn)品形象在全國的統(tǒng)一。

目前看來，諸如傲坦與美百樂鎮(zhèn)這種合作銷售的模式將成為第一三共（中國）未來市場拓展的主流。新產(chǎn)品Effient進入中國后，第一三共（中國）也計劃延續(xù)其在全球與禮來合作推廣的思路，而市場區(qū)域的劃分將參照傲坦的模式。據(jù)悉，第一三共（中國）會將Effient放給美百樂鎮(zhèn)的銷售團隊，形成一個銷售人員兼顧兩個產(chǎn)品局面，從而提高他們的銷售積極性。

人才本地化

為了達成30億元目標，第一三共（中國）除了在產(chǎn)品上發(fā)力外，還從外部聘請了新的職業(yè)經(jīng)理人進入管理團隊。醫(yī)藥開發(fā)總部總經(jīng)理吳與營銷總部總經(jīng)理曹明一樣，皆是第一三共（中國）的空降新兵。

在采訪中，曹明和吳不約而同地表示，他們之所以加入，是看好第一三共（中國）的潛力，而他們能夠?qū)⒌谝蝗玻ㄖ袊У礁咛幍淖孕啪売谧约菏悄欠N“能夠為企業(yè)帶來好運的人”，這從他們之前在外企的從業(yè)履歷中可以得到印證。“我之前所供職的幾家外企，在我離開時的年銷售額已經(jīng)比我剛進入時翻了好幾倍。”吳說道。

而對于第一三共（中國）來說，在研發(fā)和銷售這些關(guān)鍵管理崗位啟用本地人才正是包幼甫大力推動實施的公司本地化戰(zhàn)略的一部分。

早在2009年，包幼甫就與日本總部就使用本地管理者的事情進行過一番溝通?！氨镜鼗皇钦f一定要是中國人，而一定要是對中國市場熟悉的人，要有能力管理他所在部門的人?！彼信e了歐美企業(yè)在進入中國市場時慣用的方式，例如，這些企業(yè)往往傾向于尋找具有華人血統(tǒng)的臺灣人、香港人、新加坡人來執(zhí)掌中國業(yè)務。

何況第一三共在歐美地區(qū)的分公司采用的也是本地化策略，無論團隊還是銷售模式完全是歐美化的，日本企業(yè)的文化基因甚少。正因為本土化程度高，第一三共在歐美要比在中國等亞洲國家成功得多。可是在中國，由于對這塊市場“不重視、不了解、不放心”，日本企業(yè)的關(guān)鍵管理崗位至今仍多由日本人在來擔任。

不過這個問題對現(xiàn)時的第一三共（中國）而言已經(jīng)不再構(gòu)成挑戰(zhàn)。“這跟我上一級領(lǐng)導的支持密切相關(guān)，第一三共亞太及中南美區(qū)的總裁在歐美市場工作過十多年，思想非常開放，他支持我在中國所做的變革。”包幼甫說。

除此之外，第一三共（中國）還聘請了咨詢公司對人事及薪酬制度進行了再造，以適應公司未來發(fā)展的要求，并于2012年年底正式啟動了新的制度。其核心主旨是要鼓勵創(chuàng)新，廢除“大鍋飯”，實現(xiàn)“能者多得”。

“2015年的既定銷售目標顯然與我們目前慢耕細作的模式不匹配，因此我們需要引入更多樣化、更符合公司新運營模式需要的人才?！钡谝蝗玻ㄖ袊┤肆Y源總監(jiān)孫荻對本刊說。

提升管理效率

第一三共在中國的整合過程中，各個部門之間的協(xié)同能力和工作效率的提升也是包幼甫期待重點突破的問題之一。

在整合之前，他曾經(jīng)組織第一三共（中國）的15名總監(jiān)開展了為期10個月的領(lǐng)導力培訓，目的是為第一三共找到部門之間有效的溝通方式、提升彼此協(xié)同配合的效率。

“為什么要把培訓拉長成十個月？在培訓的過程中我將這些總監(jiān)分成兩組，就需要解決的問題進行研究和討論，最后要他們給出一個合理化的建議。”包幼甫說，這次培訓的成效令他滿意。

尤其是在提升工作效率方面，“它改變了我們公司的審批程序，之前每年我需要簽字或蓋章的文件達幾千份，現(xiàn)在只有不到100份”。在部門溝通方面，不僅打破了之前部門之間存在的交流障礙和壁壘，還能夠顯著提高員工的能力，這尤其對新員工的鍛煉與培養(yǎng)有益。更重要的是，各部門之間實現(xiàn)了協(xié)同作戰(zhàn)，而且努力方向高度一致。

“我不希望聽到第一三共（中國）的同事說我的部門之于30億元銷售目標的達成是間接的，我希望不管是間接還是直接，開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財務部門、人事部門、銷售部門都圍繞著這個共同目標一起發(fā)力?！卑赘φf。

如何將這種協(xié)同和效率再推向極致？自2012年第二季度開始，包幼甫又開始了新的管理實驗。他自上至下在公司各個部門中抽調(diào)人手，結(jié)合員工自愿組合形成了10個“混搭”的項目小組。在不提供運營經(jīng)費的情況下，這些小組將利用工作外的時間，就公司一些正在或?qū)⒁_展的業(yè)務進行研究，公司對各個小組最終取得的研究成果進行評估并給予獎勵。“與珠海潤都的合作模式就是放在這樣的項目小組中討論過的。”包幼甫說，這不僅能夠促進第一三共（中國）各項業(yè)務的達成率，還能凝聚和協(xié)同各部門之間的人才。

在這一過程中，包幼甫認為團隊對他理念的認可最為關(guān)鍵。在他看來，當?shù)谝蝗驳目蚣艽罱ㄍ瓿桑詈蟮男Ч巳Q于總部的授權(quán)這一外部因素，很大程度上將依靠團隊的認可和員工的執(zhí)行力。

2015年實現(xiàn)30億元銷售額的宏大目標無疑是對此的最好檢驗。第一三共需要用目標實現(xiàn)的過程來檢驗公司整合后是否達到了資源統(tǒng)籌協(xié)作的初衷，也需要用這一業(yè)績展示中國的業(yè)務可以成為第一三共全球的重要組成部分。