摘 要：本文對預(yù)算管理的概念、目標(biāo)和功能進(jìn)行了闡述，在此基礎(chǔ)上對大型集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理模式進(jìn)行了論述，并對其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行比較，并指出我國石油企業(yè)在實(shí)踐中采用的預(yù)算管理模式存在的問題和可優(yōu)化之處，為石油工業(yè)管理體制的探索和健全提供理論依據(jù)和實(shí)際意義。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 資源配置 預(yù)算模式 控制機(jī)制

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）05（a）-0159-01

預(yù)算管理最早產(chǎn)生于美國杜邦企業(yè)等，并迅速蔓延到各大型企業(yè)。美國McKinsey第一次對預(yù)算管理進(jìn)行了定義[1]。國內(nèi)學(xué)者總結(jié)并引進(jìn)了發(fā)達(dá)國家預(yù)算管理的理論及經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國國情提出一些具有代表性的觀點(diǎn)，如：王斌歸納總結(jié)了四種預(yù)算管理模式[2]；謝志華[3]闡述了預(yù)算管理的職能與作用。蘇壽堂[4]考查了日本企業(yè)管理和預(yù)算的相關(guān)理論，提出了“以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”預(yù)算管理框架。更多的學(xué)者就預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、資源優(yōu)化之間的關(guān)系進(jìn)行了研究。

1 預(yù)算管理的效能

隨著預(yù)算管理的目標(biāo)及內(nèi)容的不斷變化，預(yù)算管理的效能也隨之變化。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1.1 企業(yè)治理效能

企業(yè)治理包括外部治理和內(nèi)部治理。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理大多停留在企業(yè)結(jié)構(gòu)治理的層面上，更加注重對上層控股分配和高層經(jīng)營者之間關(guān)系的研究。預(yù)算管理則通過其決策、約束、激勵和信息等機(jī)制，更為有效的承擔(dān)了企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理與責(zé)權(quán)明確的企業(yè)治理效能。

1.2 企業(yè)管理效能

企業(yè)預(yù)算的管理效能則體現(xiàn)在通過預(yù)算責(zé)任單位的劃分、明確各單位的預(yù)算目標(biāo)以及對應(yīng)的獎懲措施，來衡量各職能部門的責(zé)、權(quán)、利，并按目標(biāo)加以控制。具體表現(xiàn)在：現(xiàn)金流管理、預(yù)測管理、信息發(fā)布與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、績效指標(biāo)測評與控制、績效考核、情景分析以及成本控制。

2 預(yù)算管理模式分析

大型石油企業(yè)是一個龐大而復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)體系。若缺乏統(tǒng)一的計(jì)劃和管理方法，其內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營和管理難以趨同于企業(yè)的整體目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就得不到有效的保證，從而影響企業(yè)的整體利益。因此進(jìn)行預(yù)算管理是大型企業(yè)有效的管理制度和控制策略。

大型企業(yè)一般采用的管理控制模式大體可分為三種：戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。對應(yīng)于這三種不同的控制模式，預(yù)算管理模式也相應(yīng)的分為集權(quán)型、分權(quán)型、折中型三種[5]。

2.1 集權(quán)型預(yù)算管理模式

這類企業(yè)的預(yù)算管理是統(tǒng)一的，從管理的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與監(jiān)控，滿足了企業(yè)高層集權(quán)管理的需要。一般流程為：總部編制預(yù)算并下達(dá)任務(wù)，流程自上而下；所有下屬經(jīng)營單位對任務(wù)加以執(zhí)行，由總部實(shí)施內(nèi)部考核，對分部預(yù)算責(zé)任進(jìn)行考核與監(jiān)督。其總部與下屬經(jīng)營單位之間具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，從而最大發(fā)揮其管理效能，提高企業(yè)的整體效益。

2.2 分權(quán)型預(yù)算管理模式

分權(quán)型企業(yè)的總部定位于資本運(yùn)作，以股東的角色來參與下屬企業(yè)的決策。行使投資中心和資本運(yùn)作中心的職能，各下屬經(jīng)營單位則執(zhí)行具體業(yè)務(wù)，但之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低?？偛恐饕ㄟ^下屬經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)業(yè)績來考核和控制管理。由于總部并不直接參加經(jīng)營，因此，預(yù)算目標(biāo)的確定尤為重要，目標(biāo)過高影響下屬經(jīng)營單位的積極性及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，過低則影響企業(yè)的收益；同時(shí)，總部需要通過嚴(yán)格的審計(jì)來保證財(cái)務(wù)業(yè)績的合理和客觀性。

2.3 折中型預(yù)算管理模式

這類企業(yè)的管理模式介于集權(quán)型企業(yè)與分權(quán)型企業(yè)之間。總部明確執(zhí)行對下屬經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)布局，但將經(jīng)營權(quán)和部分投資決策權(quán)下放，通過對各下屬經(jīng)營單位的協(xié)調(diào)，以資本運(yùn)作的形式進(jìn)行總體的戰(zhàn)略調(diào)整。包括制定企業(yè)重大決策、優(yōu)化各分下屬單位的財(cái)務(wù)資源、提供預(yù)算指導(dǎo)思想及審定預(yù)算；并對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控和嚴(yán)格評估。

三種預(yù)算管理模式優(yōu)缺點(diǎn)的比較如表1所示。

3 石油企業(yè)的預(yù)算管理模式

我國的石油企業(yè)大多屬于戰(zhàn)略控制型企業(yè)，即集權(quán)型管理模式，在預(yù)算管理模式上多采用折中型預(yù)算控制模式，基于以上折中型預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)可以看出，折中型預(yù)算的管理難點(diǎn)在于：（1）在保證預(yù)算過程有下屬經(jīng)濟(jì)單位參與的前提下，如何提高預(yù)算效率，節(jié)約成本；（2）如何解決預(yù)算松弛。筆者認(rèn)為，可從以下兩方面入手：第一，總部應(yīng)加強(qiáng)對下屬單位信息系統(tǒng)的管理和分析，結(jié)合市場預(yù)測，盡量合理評估其預(yù)算收支；第二，利用信息技術(shù)加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，使市場預(yù)測、預(yù)算計(jì)劃的編制與預(yù)算評價(jià)與考評各環(huán)節(jié)規(guī)范化，減少人為因素的干預(yù)。

4 結(jié)論

大型石油企業(yè)的預(yù)算管理涉及于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、物流管理、項(xiàng)目管理等方方面面。因此，如何保證預(yù)算管理有效地實(shí)施，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，需要更為細(xì)致而深入的研究，采用更科學(xué)的方法來完善企業(yè)的預(yù)算管理機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

[1]R.S.Kaplan and H.T.Johnson. Relevance Lost：The Rise and Fall of Management Accounting[J].Boston：HBS Press，1987.

[2]王斌.企業(yè)預(yù)算管理及其模式[J].會計(jì)研究，1999（11）.

[3]謝志華.出資者財(cái)務(wù)[M].浙江人民出版社，2001.

[4]蘇壽堂.以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001：24-29.

[5]王斌.公司預(yù)算管理研究[M].北京，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006.