2012年6月份起，國家郵政總局陸續(xù)公布了快遞經(jīng)營審核企業(yè)名單。與往年不同，今年的審核名單中多了很多身影，既有傳統(tǒng)的民營快遞、國營快遞，也有聯(lián)邦快遞、UPS等外資企業(yè)。更為重要的是，一直處于邊緣地帶的電商自營快遞也獲得了牌照，如京東、凡客、亞馬遜（中國），國內(nèi)快遞行業(yè)一時硝煙四起。

快遞前景不容樂觀

國內(nèi)快遞行業(yè)的競爭已經(jīng)持續(xù)多時，但是激烈程度不高，因為各家企業(yè)在主要地域分布上基本相同，除了順豐、EMS，像申通、圓通、中通等快遞企業(yè)服務(wù)的范圍、質(zhì)量、時效性差異不大，對于使用快遞的企業(yè)、個人來說可選擇性不多，這一市場從某種意義上是一個賣方市場。從快遞業(yè)的價格變化可見一斑，2010、2011年快遞業(yè)經(jīng)歷了多次提價，漲幅超過20%。它的主要用戶電商企業(yè)基本沒有討價還價的能力，只能接受結(jié)果，而且快遞企業(yè)對電商配送商品的包裝、產(chǎn)品都有嚴格的要求，符合標準才能承運，這也是電商自建物流的重要原因。 快遞業(yè)已經(jīng)明顯跟不上電商的腳步，電商企業(yè)不得不考慮自建物流。主要電商中，京東、凡客、亞馬遜等都有了自己的物流體系，其中京東目前70%左右的訂單都是依靠自營配送完成的，電商自營配送除了保證服務(wù)質(zhì)量外，在成本上也比較低。以北京市內(nèi)為例，一張訂單快遞需要至少7元的成本，而電商自營的成本不會超過5元，整體上自營的成本會比第三方快遞低20%以上。所以無論是在服務(wù)體驗上，還是成本上，自營配送的優(yōu)勢很明顯，快遞業(yè)的電商訂單流失越來越嚴重。2012年10月，京東停用申通，預(yù)示著電商自建物流的強勢進入，但是電商自建物流先期投入會很高，且需要專業(yè)人員運營，自建物流可以說是被動選擇。

除了來自于電商自建物流造成自身業(yè)務(wù)流失的壓力外，快遞業(yè)還面臨兩個方面的威脅。一方面是電商自營物流獲得牌照后可能引發(fā)的價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)在電商行業(yè)已經(jīng)成為一種常態(tài)，剛剛獲得牌照的電商自營物流很可能將這種機制引入到整個行業(yè)中。因為電商目前的物流體系還是以支撐其自身業(yè)務(wù)為主，對外承攬業(yè)務(wù)只是一種補充，即使打價格戰(zhàn)對自己的沖擊也會很有限，而對其他快遞企業(yè)則不同，攤子太大很容易被這種價格戰(zhàn)拖垮。

另一方面就是外資快遞的強勢進入，F(xiàn)edex雖早在1984年就進入中國市場，但是其市場份額一直很小，且主要定位于高端用戶，與電商合作很少，但是來自于國外的成熟運營體系使其具備更多的優(yōu)勢，在管理上、成本節(jié)約上，國內(nèi)快遞企業(yè)與其不可同日而語，所以類似于Fedex這種企業(yè)若開始轉(zhuǎn)變自身的策略轉(zhuǎn)而大肆擴張業(yè)務(wù)，可能對國內(nèi)快遞行業(yè)產(chǎn)生更大的沖擊。

破局之路

如此形勢，促使國內(nèi)的快遞行業(yè)不得不思考如何扭轉(zhuǎn)不利地位。要實現(xiàn)“對癥下藥”，需要從業(yè)務(wù)和管理兩個角度著手。

抓牢電商業(yè)務(wù)

電商是快遞行業(yè)最具開發(fā)空間的領(lǐng)域，B2C型電商2012年的銷售額預(yù)計將達到3500億，按客單價200元計算，這部分快遞收入將達到350億。而要獲得電商這塊“蛋糕”，快遞業(yè)必須將自身的優(yōu)勢與電商的需求相結(jié)合。

一是在電商占比份額較高的區(qū)域?qū)嵤┒ㄖ苹?wù)，重點發(fā)展這些區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，根據(jù)訂單量分布決定網(wǎng)點的布局，做好干線、支線的銜接，降低配送時長，并對員工進行良好的培訓(xùn)，利用訂單集中化的特點降低運營成本。二是在拓展業(yè)務(wù)方面，要根據(jù)行業(yè)、包裹屬性、區(qū)域等做好分類，進而采取針對化的運營機制，盡量避免使用價格戰(zhàn)的手段搶占客戶群體，如申通、圓通等對淘寶系訂單建立專有的物流體系。三是基礎(chǔ)設(shè)施要加大投入，目前國內(nèi)除了順豐、EMS擁有飛機外，其他快遞干線運輸主要依靠公路、鐵路運輸，時效性自然無法保證。在行業(yè)普遍虧損的情況下，很難通過自有資源快速地完善運營硬件設(shè)施。所以國內(nèi)的快遞行業(yè)需要更多的外部資本，風(fēng)投是可選擇性之一，只是在利用外部資金時需要格外謹慎，要明確企業(yè)的長短期目標，避免資本與企業(yè)因為目標不一致而造成矛盾激化。

改善自身管理

首先，重點改善供應(yīng)鏈體系。國內(nèi)的快遞基本上還處于“手工勞動”階段，信息化、自動化工具使用很少，直接影響了運營的效率。UPS、Fedex等外資快遞早已實現(xiàn)了自動化分揀，對包裹的跟蹤信息很明確。國內(nèi)的快遞企業(yè)需要盡快補上這一課，更多地探索使用自動化分揀系統(tǒng)，并利用PDA等手持設(shè)備實時上傳數(shù)據(jù)，做到包裹的物流信息的實時性和可視化。

其次，做好干線、支線、網(wǎng)點、倉庫的連接。通過數(shù)據(jù)分析，掌握包裹數(shù)量的區(qū)域分布、時間分布特征，進而優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局。由于主要民營快遞企業(yè)在覆蓋范圍上差異不大，同質(zhì)化會越來越嚴重，所以每家快遞企業(yè)都要突出自身的“區(qū)域性”特征，即在全網(wǎng)絡(luò)覆蓋的大戰(zhàn)略下定義重點發(fā)展區(qū)域，在主要的一線城市實現(xiàn)無差別或者優(yōu)于競爭對手的服務(wù)，在其他區(qū)域根據(jù)自身客戶的特征，重點發(fā)展某些區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)體系，保證這一區(qū)域服務(wù)的絕對優(yōu)勢。 競爭中尋求合作

任何一家快遞企業(yè)都不可能實現(xiàn)在所有區(qū)域?qū)Ω偁帉κ值慕^對優(yōu)勢，在實現(xiàn)了重點區(qū)域的布局后，可以在相對弱勢的區(qū)域采取嫁接服務(wù)的方式。如干支線利用其他物流公司的資源，快遞企業(yè)本身只負責(zé)“最后一公里”配送，這樣不僅可以節(jié)約成本，還能提升效率。甚至可以和外資快遞開展合作，因為外資快遞雖然有大力擴張的愿望，但是發(fā)展速度有限且受政策限制較多，即使轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略也要經(jīng)過一段時間，所以內(nèi)外資快遞企業(yè)是可以找到合作的利益點的。二者開展合作互補性比較強，國內(nèi)民營快遞企業(yè)可以學(xué)習(xí)“洋快遞”先進的管理、運營經(jīng)驗，外資快遞則可以通過民營快遞有效擴張自己的覆蓋范圍，在二者的深入合作中，對高中低檔的客戶采取差異化的處理方式將成為另一種競爭和利潤增長的策略。

建立應(yīng)急機制

快遞業(yè)需要建立一種應(yīng)急機制，使其能夠在某些特殊時期承受超常規(guī)的運營壓力。也就是說，快遞業(yè)不能完全依靠常態(tài)運營下的抗壓能力，需要將今年“雙11”的策略轉(zhuǎn)變?yōu)檎鎸嵉倪\營能力（雖然快遞業(yè)還是出現(xiàn)了爆倉的問題），在短期內(nèi)迅速地建立起應(yīng)對業(yè)務(wù)量暴增的組織體系，實際上這也是為未來的業(yè)務(wù)拓展提前儲備了軟件能力，這才是真正體現(xiàn)快遞業(yè)運營水平的指標。

做好應(yīng)對行業(yè)政策轉(zhuǎn)變的準備

快遞業(yè)和電商類似，很多規(guī)則處于灰色地帶，在涉及用戶切身利益的問題上沒有強有力的制約機制，包裹丟失、損壞、延誤等諸多問題難以得到有效解決。隨著社會各方要求規(guī)范快遞行業(yè)的呼聲越來越高，立法的腳步勢必加快。政策上的轉(zhuǎn)向可能直接影響到實際業(yè)務(wù)，甚至使企業(yè)背負重大的風(fēng)險，如果這類風(fēng)險傳導(dǎo)到資金層面，就會使整個體系鏈條發(fā)生斷裂，導(dǎo)致類似星辰急便的案例重演。

在內(nèi)外交困的背景下，國內(nèi)快遞業(yè)必須真正轉(zhuǎn)換自己的經(jīng)營思路，一手抓業(yè)務(wù)，一手抓管理，充分利用內(nèi)外部資源和行業(yè)發(fā)展環(huán)境，用發(fā)展的眼光看待現(xiàn)在的問題，切忌將自身和行業(yè)拖入價格戰(zhàn)的深淵。

形勢不容樂觀，但前景依然可期。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）</