最危險(xiǎn)的時(shí)候來(lái)了？

以蘇寧、國(guó)美為代表的家電連鎖霸主經(jīng)歷十年的高增長(zhǎng)之后，在2012年遭遇了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從表1可以看出，蘇寧電器2012年前三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)23.5億元，同比下滑31%，而國(guó)美電器上市公司上半年凈虧損6.87億元，同比下滑138.36%。蘇寧電器一位中層干部曾經(jīng)透露：“家電連鎖行業(yè)的巔峰期已經(jīng)徹底結(jié)束，整個(gè)行業(yè)已迎來(lái)轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！?/p>

以“價(jià)格殺手”著稱(chēng)的家電連鎖遭遇寒冬，除了受宏觀經(jīng)濟(jì)下行、一系列家電激勵(lì)政策退出、房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)低迷等因素導(dǎo)致的家電消費(fèi)需求疲軟的影響，最主要的還是遭到了 “價(jià)格屠夫”——電子商務(wù)的猛烈沖擊。據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模為5119億元，同比增長(zhǎng)46.6%。僅從家電市場(chǎng)來(lái)看，2010年中國(guó)家電網(wǎng)購(gòu)銷(xiāo)售額超過(guò)800億元，預(yù)計(jì)2012年將形成1200億～1500億元的市場(chǎng)規(guī)模。

消費(fèi)者主導(dǎo)的零售時(shí)代到來(lái)

毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)前的零售業(yè)正處于向第三次浪潮的重大轉(zhuǎn)型時(shí)期。在這一時(shí)期，商品極大豐富，購(gòu)買(mǎi)渠道也日趨多元化，零售市場(chǎng)的大權(quán)已從廠商手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，這意味著真正的買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代的到來(lái)。進(jìn)入這一時(shí)代，消費(fèi)者逐漸從重視物質(zhì)需求到重視服務(wù)體驗(yàn)需求、從希冀千篇一律到希求個(gè)性化定制轉(zhuǎn)變。換句話說(shuō)，他們追求的是更高層次的“幸福感”，而并非商品本身。

可見(jiàn)，買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代消費(fèi)者價(jià)值觀念的改變，為零售業(yè)制定了新的規(guī)則——零售企業(yè)不僅要為消費(fèi)者提供更豐富、更廉價(jià)的商品，還要提供更便利、更快捷的服務(wù)。

以服務(wù)為核心的變革路線圖

第一步：明確以服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型變革戰(zhàn)略

根據(jù)零售業(yè)態(tài)變遷規(guī)律，一種新的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)時(shí)，總是通過(guò)低毛利率、低價(jià)格的方式切入市場(chǎng)，并且與舊的、成熟的零售業(yè)態(tài)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。20年前，國(guó)美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)作為新的零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)時(shí)，也是通過(guò)低價(jià)從百貨店中爭(zhēng)奪市場(chǎng)與顧客而取得勝利的。如今，京東商城等電商企業(yè)以更低價(jià)的形象向“蘇美”發(fā)起了進(jìn)攻。

相對(duì)于實(shí)體連鎖門(mén)店，電商雖然省下了門(mén)店物業(yè)、租金等費(fèi)用，但物流配送成本大大增加。2011年，京東商城的毛利率僅為5.5%，凈虧損為5%左右，之所以“賠本賺吆喝”，其根本是通過(guò)低價(jià)吸引消費(fèi)者并改變他們的購(gòu)物習(xí)慣，最終從蘇寧、國(guó)美等實(shí)體零售企業(yè)中爭(zhēng)奪消費(fèi)者和市場(chǎng)?；谶@樣的商業(yè)邏輯，2012年8月份爆發(fā)的京東與“蘇美”之間的所謂價(jià)格戰(zhàn)就在所難免了，且僅僅是一個(gè)開(kāi)端而已。

今后很長(zhǎng)一段時(shí)間，低價(jià)或?qū)⒊蔀殡娚唐髽I(yè)業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的常用手段，而低價(jià)并非電商的本質(zhì)。在低價(jià)的背后，更有商品豐富、選擇方便、省時(shí)省力等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)不可比擬的優(yōu)勢(shì)，所以電商來(lái)勢(shì)兇猛，大有替代傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)霸主地位之勢(shì)?？墒?，面對(duì)消費(fèi)者更高的服務(wù)和體驗(yàn)需求，電子商務(wù)的天然短板逐漸顯露，而這正是實(shí)體門(mén)店得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，由此也成為傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)變革過(guò)程中需要緊緊抓住的命脈。

第二步：打造線上、線下互動(dòng)的多元銷(xiāo)售和服務(wù)模式

電子商務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)不可當(dāng)，毫無(wú)疑問(wèn)將成為與實(shí)體店面并駕齊驅(qū)、相互協(xié)同的新渠道。在這種趨勢(shì)下，蘇寧、國(guó)美等家電連鎖巨頭均開(kāi)始向線上、線下互動(dòng)的多渠道零售商轉(zhuǎn)型。全球最大的家電連鎖企業(yè)百思買(mǎi)，2012年重返中國(guó)市場(chǎng)采取的模式也是“實(shí)體門(mén)店+電子商務(wù)”。

在電商平臺(tái)的打造上，蘇寧與國(guó)美有所不同。蘇寧采取的是單一品牌和平臺(tái)的模式，資源投入集中，發(fā)展迅猛，蘇寧易購(gòu)迅速成為3C行業(yè)中B2C電商的前三甲；而國(guó)美采取“雙品牌+戰(zhàn)略聯(lián)盟”的運(yùn)作策略，先是收購(gòu)電商庫(kù)巴網(wǎng)，快速擴(kuò)大線上市場(chǎng)份額，緊接著打造國(guó)美網(wǎng)上商城，全力提升線上競(jìng)爭(zhēng)力，前不久又與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)結(jié)盟，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開(kāi)設(shè)國(guó)美專(zhuān)區(qū)。在線上、線下互動(dòng)方面，蘇寧與國(guó)美均考慮將全國(guó)的門(mén)店設(shè)為電子商務(wù)的自提點(diǎn)，但整個(gè)推進(jìn)工作進(jìn)展緩慢。

根據(jù)國(guó)外大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，“實(shí)體門(mén)店+電子商務(wù)”最大的優(yōu)勢(shì)在于能夠?yàn)橄M(fèi)者提供全方位的服務(wù)。在線上、線下互動(dòng)模式之下，傳統(tǒng)家電連鎖門(mén)店必然向以消費(fèi)者為中心的體驗(yàn)與服務(wù)型門(mén)店轉(zhuǎn)型。消費(fèi)者可以在門(mén)店輕松體驗(yàn)商品，并享受售前、售中和售后服務(wù)，也可以通過(guò)網(wǎng)站獲得更多商品的選擇，并享受配送到家或門(mén)店自提的收貨方式。

第三步：調(diào)整布局，優(yōu)化線下銷(xiāo)售與服務(wù)門(mén)店

在向線上、線下多渠道零售商轉(zhuǎn)型中，原有實(shí)體連鎖門(mén)店的布局必將進(jìn)行大幅度調(diào)整。在此方面，蘇寧和國(guó)美的策略有些類(lèi)似，即未來(lái)幾年重點(diǎn)保留和發(fā)展旗艦店，逐步關(guān)閉一、二線城市的社區(qū)店。

但是，傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)保留現(xiàn)有的社區(qū)店，甚至逐漸增加社區(qū)店。與先前的社區(qū)店不同的是，轉(zhuǎn)型之后的社區(qū)店面積不宜過(guò)大，要充分發(fā)揮其方便接近消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供更豐富的商品和更便捷的服務(wù)。以百思買(mǎi)為例，其在北美市場(chǎng)與亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)中，加速建立面積為3500～5000平方英尺的小型社區(qū)店，并拓展建立1000多家移動(dòng)商店出售手機(jī)和移動(dòng)電子產(chǎn)品，取得了很好的效果。

第四步：細(xì)分消費(fèi)群體，提供有針對(duì)性的商品和服務(wù)

當(dāng)前，國(guó)美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)的大賣(mài)場(chǎng)模式，為消費(fèi)者提供的服務(wù)基本是無(wú)差別化的、較為粗放的，這種服務(wù)模式必定會(huì)在零售業(yè)的第三次浪潮中被改變。在電商企業(yè)發(fā)展迅猛的背景下，傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)要想提高競(jìng)爭(zhēng)力，必須強(qiáng)化以消費(fèi)群體細(xì)分為基礎(chǔ)的、針對(duì)性和本土化更加明顯的服務(wù)。

針對(duì)五類(lèi)細(xì)分的消費(fèi)群體，百思買(mǎi)提供了不同的服務(wù)。例如，百思買(mǎi)為那些住在郊區(qū)、生活忙碌的母親群體，設(shè)計(jì)了容易輕松穿梭購(gòu)物的環(huán)境，并留出大部分空間擺放家用電器；針對(duì)那些對(duì)技術(shù)癡狂的顧客，百思買(mǎi)設(shè)計(jì)了能夠互動(dòng)的展示區(qū)域，讓他們可以體驗(yàn)新產(chǎn)品、新技術(shù)；針對(duì)經(jīng)濟(jì)富裕但時(shí)間匱乏的雅皮士，百思買(mǎi)為他們提供了量身定做、價(jià)格不菲的商品和服務(wù)；針對(duì)小企業(yè)客戶，百思買(mǎi)有訓(xùn)練有素的店員為其提供專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，幫助他們找到適合的電子設(shè)備。

第五步：打造專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)團(tuán)隊(duì)與支持體系

國(guó)美、蘇寧等家電連鎖賣(mài)場(chǎng)的售前隊(duì)伍是以“促銷(xiāo)員”為主體，他們?yōu)橄M(fèi)者提供的咨詢(xún)服務(wù)水平非常有限，而售后服務(wù)主要是與廠家合作，服務(wù)水平更是參差不齊。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在全球擁有24000名成員的“極客團(tuán)隊(duì)”提供的售后服務(wù)是百思買(mǎi)的競(jìng)爭(zhēng)利器。通過(guò)為消費(fèi)者提供全程服務(wù)，百思買(mǎi)給消費(fèi)者傳達(dá)了這樣一個(gè)信息——購(gòu)買(mǎi)家用電器和電子產(chǎn)品，不僅僅是一次商品交易，更是一種信息引導(dǎo)和全方位的服務(wù)保障。

所以，在以服務(wù)為核心的戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型中，家電連鎖企業(yè)需要建立“全員服務(wù)”的理念，打造一支售前和售后的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并且從門(mén)店到總部建立起以服務(wù)為導(dǎo)向的組織支撐體系。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）</