2012年年底，在一輪輪促銷大戰(zhàn)中，馬云“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的豪言壯語得到了充分驗證，同時平臺電商也完成了C2B個性化營銷的實戰(zhàn)演練。先是天貓聯(lián)合海爾發(fā)起網(wǎng)絡(luò)定制液晶電視活動，由一百萬網(wǎng)友對6項定制點：電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩、接口進行投票，隨后根據(jù)投票結(jié)果安排生產(chǎn)。僅用48小時就狂銷液晶電視1萬臺，相當于一個實體電器零售連鎖店半年的銷量！ 接著天貓借助“雙11”繼續(xù)發(fā)力，推出預(yù)售頻道。結(jié)果，個性化定制預(yù)售模式受到了消費者的極大追捧：太平鳥四件套預(yù)定量超過3萬件，九牧花灑預(yù)定量接近萬個，有機稻花香新米的預(yù)定量接近10萬斤……均創(chuàng)造出驚人的銷售業(yè)績。C2B模式的橫空出世，猶如67年前的比基尼島核爆，預(yù)示著由消費者需求驅(qū)動，通過網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)供需互動的熱核時代的到來。

電商時代的供需解決方案

從數(shù)千年前商業(yè)交易產(chǎn)生開始，始終伴隨著供與需的矛盾與沖突，或者供大于需，或者需 大于供，或者有供無需，或者有需無供。這引發(fā)了巨大的商業(yè)風(fēng)險，并伴隨著資源在配置過程的巨大浪費。為此，我們進行了一系列前電子商務(wù)的探索，包括各種市場需求調(diào)查和市場需求預(yù)測，以及隨著科技進步的各種預(yù)測模型。但這些調(diào)查要么既費時又費力，效果欠佳，要么就是時過境遷，要么就是模糊不清，“大概”“可能”“左右”“也許”“之間”等成為這些預(yù)測報告的常用詞。

前電子商務(wù)時代由于沒有電商平臺利用互聯(lián)網(wǎng)工具對用戶的數(shù)據(jù)進行采集和分析，并對生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進行供應(yīng)鏈協(xié)同，其調(diào)查和預(yù)測都是高成本、低效率的，而且是模糊的、非實時的，本身也蘊含著巨大的風(fēng)險。無論是發(fā)現(xiàn)和確認消費者的個性化需求，與消費者在定制過程中展開持續(xù)互動，還是實現(xiàn)成本、質(zhì)量和速度之間的平衡，凡此種種都讓管理者深感頭痛。而消費者限于專業(yè)知識的缺乏，以及與企業(yè)互動渠道的不便，同樣難以快速、便捷、深入地參與到定制過程中去。其代價要么是低效率和不可控的質(zhì)量，要么是高價格。

而電商時代，尤其是C2B的誕生，讓這一切都有了很大改觀。C2B反向電子商務(wù)以聚合消費者需求（demand aggregator）為導(dǎo)向，取代傳統(tǒng)“匯聚供應(yīng)商”的購物中心型態(tài)，充分利用Internet的特點，把分散的消費者及其購買需求聚合起來，形成類似于集團購買的大訂單。在采購過程中，以數(shù)量優(yōu)勢同廠商進行價格談判，爭取最優(yōu)惠的折扣。在供需關(guān)系中，C2B將龐大的人氣和用戶資源轉(zhuǎn)化為對企業(yè)產(chǎn)品和品牌的注意力，并從用戶的角度出發(fā)，通過有效的整合與策劃，改變企業(yè)營銷內(nèi)容及形式，實現(xiàn)精準營銷。企業(yè)對營銷對象更加可控，表現(xiàn)在：對于某種具體的網(wǎng)絡(luò)活動，其聚集的往往是特定消費人群，而企業(yè)可以根據(jù)自身的產(chǎn)品和品牌特點，在營銷方式或形式選擇上，與用戶形成深度溝通與交流，與網(wǎng)絡(luò)活動的主體達成較高的一致性，鞏固和提升企業(yè)品牌對老客戶的影響力，吸引新客戶。

在互聯(lián)網(wǎng)普及之前，任何企業(yè)都很難真正滿足海量消費者的個性化需求。直到21世紀，蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和云計算，才終于為個性化需求打造出了一個展現(xiàn)、聚合和實現(xiàn)的巨大商業(yè)平臺，從而大大提高了商業(yè)協(xié)同和決策的效率，以消費者為中心的C2B模式也才擁有了堅實的支撐。C2B的革命性在于它將商品的主導(dǎo)權(quán)和先發(fā)權(quán)，由廠商轉(zhuǎn)向了消費者。很長時間以來，互不滿意的供需雙方，甚至是相互對立的產(chǎn)消雙方，才終于開始試著去彼此欣賞。

C2B游戲規(guī)則

C、2、B三方缺一不可。C2B的流程是：生產(chǎn)廠家B發(fā)布征求C需求信息廣告→生產(chǎn)廠家B正式發(fā)布征求C需求問卷調(diào)查表→C在某一時段內(nèi)在線向生產(chǎn)廠家B提交反饋需求問卷調(diào)查表→生產(chǎn)廠家B匯總分析C需求信息→再次開發(fā)設(shè)計修改產(chǎn)品→生產(chǎn)廠家B向C提交產(chǎn)品報告→C需求確認并支付定金→廠家B組織模塊化柔性生產(chǎn)→C支付余款→廠家B供應(yīng)鏈配送→C簽收并反饋使用意見。從這個流程可以發(fā)現(xiàn)，電商平臺就是其中的2，沒有電商平臺作為聯(lián)結(jié)，并由第三方支付工具對定金和全款提供信用擔(dān)保服務(wù)，需求就不能鎖定，C2B也根本無從實現(xiàn)。如果冒險去除中間的電商平臺，C與B直接對接，其風(fēng)險將會非常大。如文章前面論述的海爾統(tǒng)帥液晶電視定制，也只是選擇在天貓電器城、海爾商城、統(tǒng)帥官網(wǎng)三個平臺投票，但預(yù)售（核心是支付定金）只在天貓和聚劃算平臺上進行。

C2B只適合大平臺。首先，C2B模式由于是對碎片個性需求的匯聚，客觀上要求有海量的消費者作為基礎(chǔ)，否則根本無法達到規(guī)模效應(yīng)。其次，C在參與B的調(diào)查問卷下載、提交過程中，由于時間集中，如海量客戶在某特定時間段集中涌入，將導(dǎo)致小電商平臺因系統(tǒng)冗余不足而出現(xiàn)網(wǎng)站打開緩慢、堵塞、死機甚至系統(tǒng)崩潰等嚴重后果。因此，C2B模式目前只適用于擁有龐大客戶資源和系統(tǒng)技術(shù)成熟穩(wěn)定的大電商平臺。

需求數(shù)量必須設(shè)置上限。首先，生產(chǎn)廠家在一個確定的時間內(nèi)均有一個最大設(shè)計產(chǎn)能，在銷售中生產(chǎn)廠家當然希望看到的是供不應(yīng)求，甚至狂銷。但是如由電商平臺匯聚的“碎片需求”在某個時段超越了其最大產(chǎn)能和供應(yīng)鏈配送極限，將導(dǎo)致商家不能按時全面履約風(fēng)險大面積出現(xiàn)。其次，由于原材料和零配件價格波動，也有必要對若干時間段的供貨量設(shè)置限額，以利用價格波動規(guī)避市場風(fēng)險、獲取利潤。

工業(yè)時代以廠商為中心的B2C模式，正逐步被信息時代以消費者為中心的C2B模式所取代。在人類商業(yè)發(fā)展史上，C2B模式的浮現(xiàn)，是一個從未有過的事件。它不是轉(zhuǎn)瞬即逝的浪花，而是塑造全球商業(yè)氣候的巨型洋流。這股浪潮多久才能改變用戶和企業(yè)之間的力量態(tài)勢，目前沒有人知道，或許5年、10年，甚至更久。但可以肯定的是，能否把握這一大趨勢將決定誰是未來的商界領(lǐng)袖。

（編輯：寇尚偉 swei226@163.com）</