2012年8月，李寧公司發(fā)布盈警，美銀美林預(yù)計(jì)其全年虧損將在2.26億元左右。至此，李寧在國(guó)際化道路上再遇重創(chuàng)。李寧公司的國(guó)際化之殤并非個(gè)案，許多發(fā)展中國(guó)家品牌都曾有同樣遭遇。為了擴(kuò)大品牌影響力和謀求更大利潤(rùn)，不少發(fā)展中國(guó)家的品牌也像發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，踏上國(guó)際化征途。然而，由于“先天不足”，發(fā)展中國(guó)家的品牌時(shí)時(shí)遭遇類似來(lái)源國(guó)刻板印象、實(shí)力懸殊等難題，與發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌相爭(zhēng)簡(jiǎn)直是以卵擊石?？v然如此，發(fā)展中國(guó)家品牌只要結(jié)合自身特點(diǎn)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還是能找到多種市場(chǎng)進(jìn)入、差異化和建立品牌影響力的方法。

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的四條路徑

從OEM到OBM的戰(zhàn)略遞進(jìn)。發(fā)展中國(guó)家的品牌比起發(fā)達(dá)國(guó)家的強(qiáng)勢(shì)品牌，無(wú)論是在資金、技術(shù)上，還是在管理經(jīng)驗(yàn)、品牌形象上，都有很大差距。既然做OBM（自主品牌）風(fēng)險(xiǎn)很大，那不妨先以O(shè)EM（貼牌生產(chǎn)）形式來(lái)試水國(guó)際市場(chǎng)。通過(guò)為他國(guó)企業(yè)做OEM，可以虛心學(xué)習(xí)大型企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、管理模式、經(jīng)營(yíng)理念等，待到羽翼豐滿之時(shí)，再漸漸從OEM轉(zhuǎn)型為OBM，以自主品牌打入國(guó)際市場(chǎng)。三星的發(fā)展歷程就是一個(gè)很好的例證。宏碁創(chuàng)始人施振榮就曾指出：中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)99%采取OEM方式參與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。對(duì)于志在創(chuàng)建自主品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，OEM應(yīng)被視為一種手段而非目的，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候推出自己的品牌。

加速國(guó)際化進(jìn)程的跨國(guó)并購(gòu)。發(fā)展中國(guó)家的品牌在國(guó)際上缺乏影響力，是否有方法快速提高其影響力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大力推進(jìn)品牌國(guó)際化的進(jìn)程呢？跨國(guó)并購(gòu)正是一劑良方！與其自建品牌，不如并購(gòu)品牌。借助被并購(gòu)品牌原有的市場(chǎng)影響力，可以更低成本更快地進(jìn)入他國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)的聯(lián)想正是通過(guò)并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，開始向海外市場(chǎng)大規(guī)模挺進(jìn)的。還有像韓國(guó)著名化妝品品牌愛(ài)茉莉也是通過(guò)收購(gòu)法柏姬工廠，成功登陸時(shí)尚之都巴黎。跨國(guó)并購(gòu)是一把雙刃劍，在利用其鋒芒打拼的同時(shí)，也要小心不被其所傷。

貼上發(fā)達(dá)國(guó)家的標(biāo)簽。原產(chǎn)國(guó)國(guó)家形象問(wèn)題，讓很多發(fā)展中國(guó)家的品牌揪心。國(guó)際市場(chǎng)對(duì)發(fā)展中國(guó)家品牌的刻板印象長(zhǎng)期形成，并非一時(shí)憑一己之力可改變。既然發(fā)展中國(guó)家的原產(chǎn)國(guó)形象會(huì)帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)，那么可否利用發(fā)達(dá)國(guó)家的正面原產(chǎn)國(guó)形象呢？海爾提供了這方面的典范，它在美國(guó)南卡州建立了美國(guó)海爾工業(yè)園，以此進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。這是海爾在海外建立的第一個(gè)工業(yè)園，標(biāo)志著它第一個(gè)海外“三位一體”的成立，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。海爾為自己的產(chǎn)品貼上“美國(guó)制造”的標(biāo)簽，雖然成本提高了，但卻樹立了國(guó)際化的品牌形象。聯(lián)想和華為也是在發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行研發(fā)投資的企業(yè)代表。

避開主戰(zhàn)場(chǎng)，選擇側(cè)翼進(jìn)攻。許多發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，都是知名國(guó)際品牌的必爭(zhēng)之地。發(fā)展中國(guó)家的品牌在這些熱門市場(chǎng)爭(zhēng)奪中應(yīng)該選擇避開主戰(zhàn)場(chǎng)的戰(zhàn)火，轉(zhuǎn)而去次要的戰(zhàn)場(chǎng)攻城略地?！氨?，避實(shí)而擊虛”，避開競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)防嚴(yán)密的地方而攻擊其薄弱環(huán)節(jié)，才可能提高取勝的機(jī)會(huì)，這與“農(nóng)村包圍城市”有異曲同工之妙。中國(guó)臺(tái)灣的宏碁在海外擴(kuò)張之初，并沒(méi)有立刻進(jìn)入歐、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而是選擇大品牌容易忽視的一些發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)作為首站，以降低難度。等到積累了一些國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)之后，再打入其他重要市場(chǎng)。有了前期的積累，加上后期的搏殺突圍，宏碁現(xiàn)在已是全球第四大個(gè)人電腦品牌。在非主流市場(chǎng)中慢慢磨練，積蓄力量和經(jīng)驗(yàn)，待時(shí)機(jī)成熟再進(jìn)攻主要戰(zhàn)場(chǎng)，這對(duì)發(fā)展中國(guó)家的品牌而言，是更為可行的一條路徑。

創(chuàng)造品牌差異性的三大方略

做新品類的領(lǐng)導(dǎo)者。在現(xiàn)有的產(chǎn)品類別當(dāng)中，發(fā)展中國(guó)家的品牌要想撼動(dòng)發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌地位，難度非同一般。開拓藍(lán)海是明智之舉，創(chuàng)造新的品類是切實(shí)可行的一種方式。如今，人們一提到能量飲料都會(huì)想到紅牛，甚至覺(jué)得紅牛已成為能量飲料的代名詞。在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、雪碧、七喜等巨頭林立的飲料市場(chǎng)上，來(lái)自泰國(guó)的紅牛在世界范圍內(nèi)成功創(chuàng)造了新的品類——能量飲料。它遠(yuǎn)銷100多個(gè)國(guó)家，發(fā)展到占據(jù)亞洲和美洲約80%的市場(chǎng)份額，在短時(shí)間內(nèi)從一無(wú)所有到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。紅牛創(chuàng)始人馬特希茨說(shuō)：“如果我們不創(chuàng)造市場(chǎng)，市場(chǎng)就不存在?！痹绞歉?jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，越是需要通過(guò)這種途徑找到一席之地。一旦新產(chǎn)品類別的市場(chǎng)被培育起來(lái)，那么首個(gè)身處其中的品牌就搶占了先機(jī)。像中國(guó)的朗科就通過(guò)研發(fā)出全球第一款USB閃存盤，成功啟動(dòng)了全球閃存盤的市場(chǎng)。

耕耘補(bǔ)缺市場(chǎng)。假如沒(méi)能創(chuàng)造新的品類，那么作為市場(chǎng)的補(bǔ)缺者也可以成為發(fā)展中國(guó)家的品牌的努力方向。有些行業(yè)中補(bǔ)缺市場(chǎng)過(guò)小，往往不被國(guó)際大品牌所看重，而這正是發(fā)展中國(guó)家品牌的絕佳機(jī)會(huì)。海爾在美國(guó)為學(xué)生市場(chǎng)推出“電腦桌冰箱”，還有為單身漢們提供小巧的冰箱，逐漸成長(zhǎng)為美國(guó)小冰箱市場(chǎng)的第一品牌。如果當(dāng)初海爾要在大冰箱市場(chǎng)和西門子、飛利浦那樣的大品牌廝殺，也許早已“遍體鱗傷”了。發(fā)展中國(guó)家的品牌在走向世界時(shí)，如果能抵制住主流市場(chǎng)大蛋糕的誘惑，耐心耕耘小的細(xì)分市場(chǎng)，往往能夠有更高的投入產(chǎn)出比。也許成不了光芒四射的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，但也可以作為默默無(wú)聞的市場(chǎng)補(bǔ)缺者，經(jīng)過(guò)時(shí)間的歷練和資本的積累，誰(shuí)敢說(shuō)將來(lái)這些發(fā)展中國(guó)家的“隱形冠軍”就不會(huì)趕上第一軍團(tuán)呢？

平衡低價(jià)格與高品質(zhì)?！傲畠r(jià)”“低質(zhì)”恐怕是發(fā)展中國(guó)家品牌給人的固有印象，要改變絕非一時(shí)，也絕非易事。廉價(jià)倒并非壞事，很多時(shí)間往往是談判的籌碼，關(guān)鍵是在保證低價(jià)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還應(yīng)該堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、高品質(zhì)，提高產(chǎn)品感知質(zhì)量，讓事實(shí)說(shuō)話。例如，印度的塔塔咨詢服務(wù)公司，優(yōu)質(zhì)服務(wù)得到全球公認(rèn)，95%以上的客戶認(rèn)為它的服務(wù)可靠、熱情、有創(chuàng)新性。它的客戶有許多是世界著名的大公司，如花旗銀行、通用電氣公司、美國(guó)電報(bào)電話公司、朗訊技術(shù)公司等。若非以高的感知質(zhì)量取勝，又怎么能獲得這些發(fā)達(dá)國(guó)家高端客戶的青睞？

在合理控制成本尋求低價(jià)格與保持產(chǎn)品或服務(wù)的高品質(zhì)的平衡下，相信一定可以增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。像新加坡航空公司，在20年間19次獲得Conde Nast Traveller雜志頒發(fā)的“最佳國(guó)際航空公司”獎(jiǎng)。

擴(kuò)大品牌影響力的三種方法

贊助大型活動(dòng)。發(fā)展中國(guó)家品牌在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之初，建立知名度是最大的難題。如何才能打響第一炮，吸引國(guó)際市場(chǎng)的注意力呢？韓國(guó)的三星就打出了漂亮的一拳——活動(dòng)贊助。三星一直通過(guò)贊助體育領(lǐng)域、國(guó)際電子技術(shù)領(lǐng)域的重大活動(dòng)來(lái)展示自己的產(chǎn)品。從漢城奧運(yùn)會(huì)到最近的倫敦奧運(yùn)會(huì)，三星一直作為主要的贊助商，不僅借助世界級(jí)的活動(dòng)讓其品牌更廣為人知，同時(shí)與體育賽事的結(jié)合也彰顯了三星品牌個(gè)性積極活躍的一面。高平臺(tái)與高關(guān)聯(lián)性的贊助活動(dòng)，可以使得發(fā)展中國(guó)家的品牌傳播效果產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。譬如，中國(guó)數(shù)字圖像服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者水晶石公司在北京奧運(yùn)會(huì)開幕式的畫軸節(jié)目中驚艷亮相，之后又在上海世博會(huì)上推出動(dòng)態(tài)版《清明上河圖》，再次引起巨大反響。這些大型活動(dòng)為水晶石提供了專業(yè)水平的背書，使其順利成為倫敦奧運(yùn)會(huì)開幕式數(shù)字圖像領(lǐng)域的唯一服務(wù)商，從而躋身國(guó)際大公司的行列。

創(chuàng)新傳播方式。倘若無(wú)法像發(fā)達(dá)國(guó)家的品牌一樣擁有大量資金投入廣告、大型事件營(yíng)銷活動(dòng)等傳統(tǒng)宣傳方式，就必須開拓新思路，想辦法以更加創(chuàng)新和有效的方式接近目標(biāo)客戶。例如，中國(guó)的佰草集在走向國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，放棄了設(shè)立專柜的傳統(tǒng)做法，而是尋找高端代理商來(lái)提高品牌形象，同時(shí)還配合開設(shè)SPA生活館，樹立專業(yè)、天然健康、服務(wù)貼心的品牌形象，從而成功征服了外國(guó)消費(fèi)者。又如，馬來(lái)西亞的亞洲航空，緊貼年輕人這一目標(biāo)消費(fèi)群，利用社交媒體進(jìn)行品牌傳播，讓品牌在國(guó)際市場(chǎng)中的形象大大提升。此外，借助第三方的杠桿力量來(lái)進(jìn)行品牌傳播也是一個(gè)好的選擇。如1991年誕生于倫敦的“超級(jí)品牌”（Superbrands）就是一個(gè)受到國(guó)際認(rèn)可的非贏利的獨(dú)立組織，利用其“第三方”媒體公正的優(yōu)勢(shì)，可以為發(fā)展中國(guó)家品牌在國(guó)際宣傳上創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，打造品牌展示的平臺(tái)，增強(qiáng)品牌在國(guó)際舞臺(tái)上的威信。

凸顯文化特色的傳播。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)在科技上存在很大差距，具有絕對(duì)的劣勢(shì)，但文化上存在的差異，可能恰恰是優(yōu)勢(shì)。越是民族的，越是世界的。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或品牌傳播當(dāng)中，增加本國(guó)文化元素，更容易受到發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者的歡迎。中國(guó)傳統(tǒng)的飛躍牌運(yùn)動(dòng)鞋經(jīng)法國(guó)人派特斯·巴斯坦改名為“勇士鞋”后，搭載中國(guó)功夫文化（如經(jīng)典款Shaolin Soul少林精神，還有Mantis style螳螂、Dragon Dust龍塵、Monkey Claw猴爪等產(chǎn)品系列），在法國(guó)推出后大受歡迎。這雙在中國(guó)地?cái)偸蹆r(jià)為12元的運(yùn)動(dòng)鞋，在法國(guó)賣到了50多歐元（折合500元人民幣）一雙。傳統(tǒng)文化固然頗具魅力，而有時(shí)流行文化也能帶來(lái)商機(jī)。加入文化元素的品牌設(shè)計(jì)，不僅能夠讓發(fā)展中國(guó)家的品牌順利進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而且還能夠增加品牌的附加值，消費(fèi)者愿意為異國(guó)文化埋單。

（作者單位：深圳大學(xué)文化產(chǎn)業(yè)研究院、深圳大學(xué)管理學(xué)院）

[本文受“文化與科技融合創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)理與戰(zhàn)略路徑研究”項(xiàng)目基金資助]

（編輯：周春燕 zhoucy@vip.sina.com）</