半年前，“中華酷聯(lián)”還是中國智能手機市場上的四大才子，除了底氣還有一絲霸氣。然而，對它們各自的財務成績單稍作分析就能發(fā)現(xiàn)，其光鮮的背后家家都有本難念的經(jīng)。

“中華酷聯(lián)”贏利難

自2012年年初以來，“中華酷聯(lián)”在中國智能手機市場上一路高歌，10月份時，四大品牌已經(jīng)占據(jù)了中國智能手機市場的三分天下。然而，搶得來市場份額，不意味著就能分享行業(yè)利潤。

中興通訊最新財報顯示，2012年前三季度累積虧損17億元，這是自1997年上市以來的首次虧損。雖然中興手機業(yè)務營收占其總營收的比重不大，但中興認為終端業(yè)務的“低毛利合同”是導致其虧損的原因之一。

華為盡管沒有公布明確的財務數(shù)據(jù)，但由于其出貨高度依賴運營商大規(guī)模定制產(chǎn)品集采，預計其贏利狀況也不容樂觀。

酷派因曾經(jīng)的主戰(zhàn)場——中高端雙模產(chǎn)品逐漸被三星封鎖，而不得不加入中低端市場的價格混戰(zhàn)?？崤?012年半年度財報顯示，其稅前利潤率從2010年的14%驟降至不足3%。如果扣除各種研發(fā)補貼和出口退稅，利潤只有2%。危機已然貼身。

聯(lián)想移動的境況則更為尷尬。雖頭頂中國手機市場份額第二的光環(huán)，但依然在虧損的泥潭中苦苦等待贏利的曙光。聯(lián)想集團CEO楊元慶在2012年8月的二季度財報會議上直接表示，聯(lián)想MIDH（移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務集團）業(yè)務目前依然處于虧損狀態(tài)。

這就是目前中國手機行業(yè)的殘酷現(xiàn)實。在中國手機市場，蘋果、三星等少數(shù)幾個手機廠商攫取了絕大多數(shù)的利潤份額，許多國產(chǎn)手機廠商都在賠本賺吆喝，市場份額增長的背后卻沒有得到期望中的利潤增長，反而是“賣得越多，虧得越多”。

國產(chǎn)手機廠商要尋找出路，審視行業(yè)競爭模式的變化是第一步。

手機行業(yè)競爭模式的轉(zhuǎn)變

3G和智能終端的配合正在推動通信行業(yè)發(fā)生巨大變化，也極大改變了手機行業(yè)的競爭模式。我們從渠道、營銷和產(chǎn)品三個層面，來解讀手機行業(yè)競爭模式正在經(jīng)歷的變革。

首先，運營商渠道蓬勃大發(fā)展。為了搶奪3G時代的先發(fā)優(yōu)勢，三大運營商先后加強了對手機的定制集采、對渠道通路的建設和對零售終端的管控。三家運營商均加強了自有營業(yè)廳的終端建設。比如中國電信營業(yè)廳賣場化改造，聯(lián)通華盛接管中國聯(lián)通自有營業(yè)廳，中國移動的現(xiàn)代營業(yè)廳改造。目前，運營商渠道占比已經(jīng)從2G時代的20%增長到約50%，也就是說，任何一個想在中國手機市場獲得市場份額的廠商如果不考慮運營商渠道，就很難進入前十名。

“中華酷聯(lián)”掙扎的背后有著同一個身影——運營商。正是踏上了運營商集采的戰(zhàn)車，它們的市場份額才平地飆升，但定制集采的低價競爭讓四大才子“財氣”大傷。

其次，社會化營銷在手機行業(yè)深入發(fā)展。社會化網(wǎng)絡引爆了社會化營銷， 而那些從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跨界過來的新進入者，更善于利用社會化營銷工具。最典型的案例是小米手機。在雷軍的領導下，小米巧妙地構建了自身特有的商業(yè)模式：“手機玩家+深度定制UI+領先硬件配置+互聯(lián)網(wǎng)傳播+在線預定銷售”。這一組合使小米迅速火爆，它將互聯(lián)網(wǎng)營銷的定義補充得更加完整——通過互聯(lián)網(wǎng)傳播，也通過互聯(lián)網(wǎng)銷售。

小米的成功讓手機廠商看到了互聯(lián)網(wǎng)營銷的巨大潛力，也極大刺激了互聯(lián)網(wǎng)公司對手機行業(yè)的熱情。一大批互聯(lián)網(wǎng)公司摩拳擦掌，紛紛宣布了各自的造機計劃，然而到目前為止，第二個小米還未出現(xiàn)。事實證明，互聯(lián)網(wǎng)是非常好的營銷手段，但并不意味著只要擁有互聯(lián)網(wǎng)資源，就能從手機行業(yè)分一杯羹。

再次，智能手機的爆發(fā)式增長引發(fā)了手機處理器的“核戰(zhàn)爭”和“大屏競賽”。短短兩年時間，智能手機已經(jīng)從單核時代走向了四核時代，速度之快讓消費者和廠商目不暇接。然而，硬件的快速迭代和升級也給手機廠商帶來了巨大挑戰(zhàn)：一旦控制不好產(chǎn)品上市和銷售的節(jié)奏，就很可能跌入庫存和滯銷的奪命深淵。與此同時，從蘋果的3.5寸到三星Galaxy Note系列的5.3寸，屏幕尺寸一直在挑戰(zhàn)用戶的手握操控極限，也延伸著用戶的視覺體驗極限。但真正影響產(chǎn)品競爭的是，大觸摸屏大大降低了手機的外觀設計差異度，所有的手機看起來都有幾分相似。

“核戰(zhàn)爭”、“大屏競賽”再加上安卓操作系統(tǒng)，智能手機從內(nèi)到外高度同質(zhì)化。當消費者通過核數(shù)、主頻、屏幕尺寸、拍照像素等這些冰冷的硬件參數(shù)來定量感知產(chǎn)品價值時，硬件的“運動式營銷”就到來了，而且價格戰(zhàn)也在所難免。

分享市場增長的紅利

智能手機市場規(guī)模在過去一年中經(jīng)歷了真正意義上的爆發(fā)式增長。據(jù)Thinkbank & Company的手機市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示， 2012年10月銷售的手機中超過70%是智能手機，預計2012年全年智能手機銷量將達1.5億臺。智能手機市場充滿機遇，國產(chǎn)手機廠商需要用戰(zhàn)略眼光來尋找贏利的曙光。

思考并權衡渠道戰(zhàn)略

掌控終端是運營商生存和發(fā)展的需要，因此運營商集采定制的戰(zhàn)鼓還會擂得更響，在操盤、控盤上也會更加嫻熟。另外，從運營商之間的競爭態(tài)勢看，集采定制既是進攻的手段，也是防守的策略，所以國產(chǎn)手機廠商必須正確處理兩種渠道在自身分銷版圖中扮演的角色和戲份?？梢钥隙ǖ氖牵谶\營商渠道與社會渠道均分天下的背景下，完全依賴任何一種渠道的策略都是極具風險的。

要想避免單獨依賴運營商渠道的風險，就必須建立獨立的終端話語權。在2008年全球金融危機和中國運營商重組中遭受雙重重創(chuàng)后，酷派開始發(fā)力社會渠道，自建專柜專區(qū)，遺憾的是，這一努力沒有成功。自建終端面臨多方面的挑戰(zhàn)，最重要的是落地執(zhí)行的管理。終端建設既然投入了大量的促銷員、專區(qū)專柜、促銷物料等資源，就要有一套相應的自我糾正和保障措施，如此才能逐漸掌握終端市場的話語權。

創(chuàng)造獨有的商業(yè)模式競爭力

模仿不能造就真正的成功，只有結(jié)合自身資源創(chuàng)造獨有的商業(yè)模式，才能獲得真正的競爭力。許多國產(chǎn)手機廠商常犯的錯誤就是野心膨脹，步子邁得過大。所以，結(jié)合自身資源，在明確的細分市場目標和市場定位下，建立與之相匹配的商業(yè)模式顯得更貼近實際。

比如步步高和OPPO，目標市場、產(chǎn)品定位和價值主張一直清晰而穩(wěn)定，靜心耕耘多年而不露浮躁，雖然不能形成通吃多個細分市場的競爭張力，卻在各自的細分市場內(nèi)形成了強大的影響力。類似的還有金立和天語，它們在渠道結(jié)構上狠下工夫、在產(chǎn)品外觀上借助“多外殼策略”做深度區(qū)分，從而在一些細分市場培養(yǎng)了抗衡三星、諾基亞等國際品牌的商業(yè)模式競爭力。在紛繁的市場需求中找準一個突破點，將自身資源合理地連成一條線，借助這樣的商業(yè)模式競爭力，國產(chǎn)手機廠商最終有望在手機市場建立自己的根據(jù)地。

關注、研究零售市場價格變動

像市場經(jīng)濟中的絕大多數(shù)行業(yè)一樣，手機價格是一個信息量極大的統(tǒng)計量，深刻、集中、及時地反應了行業(yè)競爭和供需變化等。所以，手機廠商應該分析手機產(chǎn)品品類價格趨勢，以確定新產(chǎn)品的定價和最佳上市時間窗口；分析競品價格走勢，以主動掌控調(diào)價時間，使產(chǎn)品銷售額最大化；分析品牌間的價差，以發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬即逝的市場空白機會；分析區(qū)域、渠道間的價差，以在錯綜復雜的渠道通路中發(fā)現(xiàn)暗藏的危機。

在價格混戰(zhàn)、風險越來越高的競爭環(huán)境下，要規(guī)避市場需求波動和供應鏈波動帶來的風險，關注零售市場價格變動顯得非常必要。國產(chǎn)手機廠商可以通過零售價格信息的指導及時決策并行動，管理好產(chǎn)品價格，使產(chǎn)品在全生命周期內(nèi)的銷售額最大化。特別要加強識別潛在危機、迅速出貨抽身的判斷力，進而分享行業(yè)增長的紅利。

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）</