新興市場在過去十年的崛起令人驚嘆，各行業(yè)的全球化進程也隨之改變。增長與競爭從歐美等發(fā)達國家向新興經(jīng)濟體轉(zhuǎn)移，使競爭環(huán)境變得非常復(fù)雜。在這種新形勢下，大部分懷有全球抱負的企業(yè)，無論其認識程度如何，都已制定計劃來建立或加強在新興市場中的地位。我們與多家跨國企業(yè)開展合作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個本質(zhì)性的脫節(jié)現(xiàn)象：盡管它們大力推進全球化戰(zhàn)略，但其內(nèi)部組織卻難以跟上企業(yè)前進的步伐。由于準備不足，它們往往無法全面實現(xiàn)全球化。

跨國企業(yè)必須重新審視自身的經(jīng)營及管理。在這一過程中，我們注意到了種種典型癥狀。我們認為，無法定位自身的差異化能力并加以利用是最危險的。例如，一些公司未能充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而采取“山寨”戰(zhàn)略，而這往往是錯誤的選擇。其他癥狀還包括缺乏適當(dāng)?shù)氖跈?quán)機制；職責(zé)重復(fù)或不明確，由此導(dǎo)致決策過程緩慢，甚至做出重復(fù)、矛盾或錯誤的決策?，F(xiàn)代跨國企業(yè)還常常在集中管理上出現(xiàn)失誤，如以犧牲全球協(xié)同力為代價或?qū)Ξ?dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)過慢。

這些問題是多方面的，并沒有快速的解決方案。它們源于公司結(jié)構(gòu)、治理、商業(yè)流程、決策權(quán)、IT以及人力資本利用不足等缺陷。為了解決這些根深蒂固的問題，充分發(fā)揮全球化2.0 的優(yōu)勢，跨國企業(yè)不僅要治標(biāo)，還應(yīng)診斷并挖掘其根源，從而對管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整。博斯公司設(shè)計的金字塔型的全球企業(yè)管理（GEM）模型可用于診斷根源，并幫助管理層重點關(guān)注相互關(guān)聯(lián)的五大關(guān)鍵基石，即戰(zhàn)略意向與差異化能力、運營模式、全球化流程與系統(tǒng)、管理架構(gòu)，以及員工能力。

戰(zhàn)略意向與差異化能力位于全球企業(yè)管理模型金字塔的頂端，是戰(zhàn)略與組織的交匯點。在此，管理層需闡明公司為何全球化，如何維持并擴大規(guī)模，采用何種商業(yè)模式，以及如何利用差異化能力系統(tǒng)在各個市場取得成功。

運營模式位于第二層，它將戰(zhàn)略意向與差異化能力轉(zhuǎn)化為組織的宏觀特性，其中不僅包括結(jié)構(gòu)性要素（是否采用矩陣式模型，主要支柱有哪些，采取何種總部模式，以及共享服務(wù)的范圍等），還包括關(guān)鍵的非結(jié)構(gòu)性要素（如何設(shè)計損益表，各部門的職責(zé)，決策權(quán)分配，以及信息共享機制等）。

全球化流程與系統(tǒng)、管理架構(gòu)，以及員工能力是金字塔的根基，它們?yōu)檫\營模式提供驅(qū)動力，并決定了全球化企業(yè)的日常運營環(huán)境與工作方式。在此，需要解決多個關(guān)鍵問題： 如何借助信息技術(shù)來創(chuàng)造收入、控制成本并利用勞動力？為了有效管理企業(yè)，需采取何種治理結(jié)構(gòu)及機制？全球化的人才、文化與非正式網(wǎng)絡(luò)在提升公司績效中扮演什么角色？

每家企業(yè)都可根據(jù)自身需求來制定相應(yīng)的解決方案，但全球化企業(yè)在建立及運用全球化模式時應(yīng)遵循以下幾條原則：首先，該模式應(yīng)與公司的戰(zhàn)略意向保持一致，并基于新的價值增長來源；其次，應(yīng)充分利用全球規(guī)模及運營，并給予本地及區(qū)域辦事處適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)；最后，應(yīng)獲得并利用全球最優(yōu)秀的管理及人才資源。

（謝祖墀：博斯咨詢公司大中華區(qū)董事長）

（ 編輯：繩 娜 snn0001@126.com）</