無論是配方、包裝，還是渠道、廣告，加多寶和王老吉都在爭奪同一個定位。作為中國涼茶品類中的兩個主要品牌，“兩茶”如何形成“兩樂”之間的競合關(guān)系？

加多寶與王老吉全方位的持久戰(zhàn)從渠道、廣告、官司燒到了微博。日前，廣州市中級人民法院駁回加多寶針對“訴中禁令”提出的復(fù)議申請，加多寶“被迫”更換廣告，“全國銷量領(lǐng)先的紅罐涼茶改名加多寶”這一廣告語成了歷史。為此，加多寶在微博連發(fā)四個“對不起”，而有人替王老吉方火速回應(yīng)一組“沒關(guān)系”！網(wǎng)友大呼“在一起”。

王老吉商標(biāo)之爭可被看作是“中國商標(biāo)第一案”。從1997年廣藥集團(tuán)與“加多寶”的母公司香港鴻道集團(tuán)簽下商標(biāo)許可使用開始，到2008年“紅罐王老吉”為汶川地震災(zāi)區(qū)捐款1億元而名聲大噪，再到2012年7月13日，北京市第一中級人民法院駁回鴻道集團(tuán)提出的訴訟申請，至此，廣藥集團(tuán)和加多寶的“王老吉”商標(biāo)爭奪案終于畫上了句號。

之后，雙方針對產(chǎn)品配方、包裝以及廣告展開了激烈爭奪，不難看出，紅罐王老吉與加多寶紅罐涼茶的定位十分雷同。

《銷售與市場》：在以廣告為主的認(rèn)知大戰(zhàn)中，如何看待加多寶與王老吉利用微博營銷等手段進(jìn)行四兩撥千斤的公關(guān)大戰(zhàn)？

艾·里斯：這種情況在營銷界并不常見。顯而易見，加多寶公司首先犯下大錯，其最佳選擇是盡可能向廣藥集團(tuán)爭取延長王老吉品牌的合法使用期限。然而，我們認(rèn)為在失去王老吉品牌的使用權(quán)后，加多寶的戰(zhàn)略不錯，盡管代價昂貴。

加多寶的“對不起”主題微博也非常好。首先，他們對于公司無法繼續(xù)使用王老吉商標(biāo)的損失做出了即時回應(yīng)；其次，加多寶并沒有抱怨，相反，他們把部分責(zé)任歸咎于自己，以博來大家的憐憫之心。而廣藥這邊，“沒關(guān)系”主題策劃也許是個錯誤，盡管我們還不清楚這一策劃是否是廣藥集團(tuán)自己發(fā)起的。

從根本上說，廣藥集團(tuán)處于一個潛在的強(qiáng)勢位置。他們擁有王老吉品牌，仍很有可能占據(jù)主要涼茶市場，但需要迅速發(fā)起大規(guī)模的營銷活動來反擊加多寶的進(jìn)攻。領(lǐng)先者（或像廣藥集團(tuán)這樣的潛在領(lǐng)先者）不應(yīng)該回應(yīng)與第二品牌的正面斗爭，而應(yīng)采取回避策略。

《銷售與市場》：“兩樂”的定位不同，但“兩茶”雷同，“兩茶”能否從“兩樂”的定位戰(zhàn)中得到借鑒？

艾·里斯：我們認(rèn)為可以。幾乎每個品類的發(fā)展階段，都有兩個主要品牌。就像在智能手機(jī)品類中，三星和蘋果的iPhone這兩個品牌主導(dǎo)了市場。所以，王老吉和加多寶在未來也可能主導(dǎo)中國的涼茶市場。

即使加多寶出售涼茶已經(jīng)17年，王老吉仍有可能建立一個更強(qiáng)勢的品牌。王老吉應(yīng)該宣傳自己是“原創(chuàng)的正宗的涼茶”，這正是可口可樂非常有效的做法。

加多寶應(yīng)該做什么？它需要繼續(xù)使用像“中國每賣出10罐涼茶，有7罐是加多寶”這樣的口號來宣傳其領(lǐng)先地位。

《銷售與市場》：從將涼茶品類做大的角度看，接下來加多寶和王老吉如何形成“兩樂”之間的競合關(guān)系？

勞拉·里斯：就像可口可樂和百事可樂，對于任何擁有兩個主要品牌的品類來說，領(lǐng)先者應(yīng)該推銷這個“品類”，第二品牌應(yīng)該推銷“品牌”。換句話說，加多寶應(yīng)該推廣涼茶的好處，而王老吉應(yīng)該宣傳“正宗涼茶”這一個品牌優(yōu)勢。

在美國，可口可樂應(yīng)該不斷宣傳喝可樂的好處，但它做得并不好。過去十年中，美國人均碳酸飲料的消耗量（絕大部分來自可樂）持續(xù)以每年約1.7%的速度下滑。原因是，出于健康的顧慮，人們開始擔(dān)心可樂中的含糖量，很多學(xué)校已經(jīng)因此禁售常規(guī)可口可樂和百事可樂。對此，如果我們經(jīng)營可口可樂，就會終止銷售常規(guī)可口可樂，而將公司的營銷資源都集中投入到低糖可樂中。

要成為領(lǐng)先者，有時你不得不先做出犧牲。

《銷售與市場》：加多寶和王老吉對配方、紅罐包裝、渠道的爭奪一直持續(xù)，這兩個品牌最好的做法是什么？

勞拉·里斯：廣藥集團(tuán)需要做三件事才能趕上加多寶：1.迅速將王老吉品牌鋪貨到全國市場的分銷渠道；2.即刻啟動大規(guī)模的營銷策劃；3.迅速縮小焦點(diǎn)業(yè)務(wù)，聚焦紅罐產(chǎn)品。對于王老吉來說，同時推廣紅罐和綠盒兩個產(chǎn)品是錯誤的。

領(lǐng)先地位是每個營銷策劃者的終極目標(biāo)。如果你能建立一個品牌并使之成為品類中的領(lǐng)先者，那么這個品牌就有可能在接下來數(shù)十年中占據(jù)領(lǐng)先地位。

盡管加多寶目前的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王老吉，但很多消費(fèi)者顯然還記得“王老吉”這個名字。廣藥集團(tuán)要做的是啟動營銷策劃，將王老吉這個品牌“唯一正宗涼茶”的身份植入到消費(fèi)者心智中。

里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點(diǎn)：

近日，廣藥發(fā)布2012年度年報，根據(jù)媒體報道，王老吉品牌自回歸廣藥，半年銷售不足20億，遠(yuǎn)未達(dá)成最初60億（紅罐加綠盒）的銷售目標(biāo)。與此形成對比的是，加多寶宣稱改名之后銷量創(chuàng)出新高，更有非官方數(shù)據(jù)稱年銷量超過200億。如此一比，似乎高下立見。

然而，我們一直認(rèn)為加多寶與廣藥從開始就是一場勢均力敵的戰(zhàn)爭。加多寶一方在心智與認(rèn)知上處于相對劣勢，但策略對路，出擊迅速，投入資源巨大；廣藥一邊，王老吉品牌占據(jù)心智優(yōu)勢，但廣藥為機(jī)制所困，投入有限，戰(zhàn)略漏洞不少。相權(quán)之下，二者其實(shí)半斤八兩。

如若稍微分析廣藥王老吉銷售的20億與加多寶銷售的200億，本質(zhì)亦然。廣藥的20億為不到半年時間的銷量，而且按照出廠價計算，考慮到廣藥初期在生產(chǎn)、鋪貨的時間，真正銷售的周期更短，同時廣藥投入的廣告和營銷費(fèi)用并不多，這一結(jié)果并不算差。

加多寶的200億銷量有相當(dāng)部分應(yīng)在上半年完成“銷售”，包括品牌切換前大規(guī)模的終端壓貨。更為重要的是，2012年加多寶超預(yù)期的銷量與超常規(guī)的投入密不可分。據(jù)悉，2012年加多寶僅在央視等大眾媒體上的廣告投入四五十億，還不包括龐大的終端費(fèi)用及經(jīng)銷商讓利。

盡管這對于加多寶而言是生死之戰(zhàn)，但如此龐大的費(fèi)用投入，顯然難以持續(xù)。就未來而言，王老吉由于銷量基數(shù)小，隨著鋪貨的進(jìn)展，銷量將不斷增加。加多寶要再上臺階，則面臨持續(xù)高投入等諸多挑戰(zhàn)。營銷是一場心智之爭，任何涉及心智的細(xì)微改變，都將耗費(fèi)巨大投入和漫長的時間，因此，這將是一場持久戰(zhàn)。對于廣藥而言，最需要做的事情是聚焦，聚焦涼茶、聚焦紅罐涼茶，而非借助“王老吉”品牌推廣非涼茶品類的產(chǎn)品。

兩茶之間的戰(zhàn)爭有一點(diǎn)類似于兩樂，就結(jié)果而言，將推動涼茶品類的教育與擴(kuò)大，同時，大大提高涼茶品牌的集中度。兩茶與兩樂的不同之處在于，兩個品牌爭奪同一個定位，而兩樂是以差異化定位使雙方都有存在的空間。除了定位，渠道也是形成二元格局重要的推動力，顯然，渠道不希望看到一家獨(dú)大的局面，這將使之失去話語權(quán)。

今天去判斷涼茶是否能成為中國的兩樂還為時尚早，有待二者中的一方最終確立了絕對穩(wěn)固的領(lǐng)先位置，然后另一方最終將不得不選擇差異化的定位。由此看來，涼茶的戰(zhàn)場才剛剛開始。