日本經(jīng)濟無疑正處在困難時期，日本企業(yè)卻不全是這樣。一些日企業(yè)績慘淡，另一些卻成績優(yōu)秀。是什么造成如此顯著的差別？市場環(huán)境是公平的，幾乎所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都經(jīng)歷了需求的劇烈波動，唯有企業(yè)自身尋找和抓住市場上新商機的能力不同。

具體而言，答案存在于這些企業(yè)所采取的商業(yè)模式、行業(yè)集中程度、競爭力水平以及全球化程度中。

日本傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式式微

日本是全球三大經(jīng)濟體之一，但這個地位并不穩(wěn)固。從1995年開始，日本的GDP幾乎停滯不前，人口快速老齡化，貨幣估值過高。日本經(jīng)濟處境艱難，除去宏觀經(jīng)濟因素的影響，產(chǎn)業(yè)模式過時也是重要因素。

1995年之前，日本內(nèi)需強勁，足以支撐許多日本企業(yè)發(fā)展起龐大的公司組織。另外，受到經(jīng)濟增速和日本內(nèi)向文化的影響，日本企業(yè)的空閑資金并不充足，并且通常會被再投入到國內(nèi)市場中去，而非向外投資。在這三種因素的推動下，日本逐漸形成了高垂直整合度、高行業(yè)跨度、高國內(nèi)市場依賴度的產(chǎn)業(yè)模式。企業(yè)集團或者產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會是這種“三高”產(chǎn)業(yè)模式的代表，并成為“二戰(zhàn)”后日本經(jīng)濟發(fā)展的主要基石。

一些行業(yè)集中度相對較高的巨頭企業(yè)幾乎沒有進行過任何海外擴張，或者僅有極為有限的國際銷售量，例如日本最大的廣告企業(yè)之一東京都港區(qū)，以及國際業(yè)務僅占不到5%的日本三大保險公司之一明智安田保險公司。

日本企業(yè)需要國際化的問題被廣泛討論，然而，對業(yè)務多元化的過度依賴卻并不那么為人所知。隨著時代演變，日本傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式的幾個基本因素已經(jīng)發(fā)生改變。日本的需求結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷深刻的變化。無論消費層面還是工業(yè)層面都是如此。結(jié)果就是，1990年以來，年度GDP增長均不足1%。

日本人口目前約有1.27億，并且正在快速老齡化。人口負增長預計將出現(xiàn)在2015年，到2050年，人口數(shù)量可能減少到1億以下。那時，日本消費者越來越對價格敏感并且難以做出購買決定。這影響著整個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。比如在汽車行業(yè)，過去20年間，客用汽車的平均使用壽命增加了36%，意味著換代性購買的周期拉長了。而且，隨著現(xiàn)在流行的去汽車化趨勢，年輕人更加趨向于不買汽車，因為擁有汽車的優(yōu)勢已經(jīng)非常有限。

消費上的猶豫不決在其他領(lǐng)域，比如旅游和休閑領(lǐng)域也有體現(xiàn)。與2005年相比，幾乎多一倍的受訪消費者選擇在家休閑，觀看DVD影碟或烹飪，以減少外出旅游的開銷。2010年富士研究機構(gòu)的調(diào)查中，三分之二的受訪者做出了相同的選擇。這種“宅”的趨勢越加明顯。

2008年以后，越來越多的日本企業(yè)開始將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)成本更低的海外。在日立集團的案例中，從2010年到2012年之間，三分之一的生產(chǎn)線被轉(zhuǎn)移到成本更低的國家。這種國內(nèi)的去工業(yè)化趨勢必將擴展到工業(yè)產(chǎn)業(yè)的方方面面。

不僅如此，領(lǐng)先的日本企業(yè)意識到，應對越來越激烈的國際競爭需要更高的行業(yè)集中度，企業(yè)必須逐漸精簡業(yè)務板塊，最終將企業(yè)所涉足的行業(yè)集中到一個或幾個相互關(guān)聯(lián)緊密的行業(yè)上。即便是二線或三線企業(yè)也知道，走向海外需要堅實的戰(zhàn)略支持，而不僅僅是將產(chǎn)品或服務或企業(yè)關(guān)系出口到國外。

去集團化、去多元化

21世紀初，日產(chǎn)公司新上任的CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghson）證明了縮減過多的整合環(huán)節(jié)可以使表現(xiàn)不佳的企業(yè)健康盈利，而縮減的手段包括放開死板的供應鏈條。通過他的“復活計劃”，日產(chǎn)摒棄了原有的采購模式，將零部件供應商從1145家減少到不到600家，從而使公司的思路得到良性變革。事實上，由此而來的公司靈活性還幫助日產(chǎn)迅速從2011年的“3·11”大地震、福島核事故和泰國洪水的不利影響中恢復過來。

相反，豐田2011年之后的復蘇就慢得多。豐田布線廣、局限性強、多層級以及零庫存（just-in-time）的供應鏈因其缺乏庫存余量和無法及時反應而成為拖累復蘇進程的原因之一。

日本企業(yè)過去熱衷于多元化，是因為相信多元化可以緩沖風險，其理論依據(jù)是：如果在不同的、相互不關(guān)聯(lián)的行業(yè)領(lǐng)域都有涉足，企業(yè)就能夠更少地暴露在風險中。這個理論從某種程度上來說是正確的，但是隨著全球化的深入，危機也變得越來越全球化，并且常常波及很多不同行業(yè)領(lǐng)域。比如雷曼兄弟銀行破產(chǎn)引起的經(jīng)濟下挫（2008年-2009年）以及目前還在持續(xù)的歐洲債務危機都影響了全球幾乎所有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，日本也不例外，無論是跨行業(yè)的公司還是產(chǎn)業(yè)相對集中的公司都深受其害。

看看東京證券交易所上市公司過去七年的銷售表現(xiàn)，多元化并沒有為企業(yè)帶來什么優(yōu)勢。對比顯示，銷售表現(xiàn)不好的企業(yè)在單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)類型中占比幾乎一樣，而單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)則有更大比例表現(xiàn)出高銷售增長（10%以上）。

與傳統(tǒng)理論相反，產(chǎn)業(yè)集中的企業(yè)在最近一輪金融危機期間中有更好的風險抵抗力：31%的產(chǎn)業(yè)集中程度高的公司在2008年到2009年仍然實現(xiàn)了正增長，而只有24%的產(chǎn)業(yè)多元化公司做到了這一點。這些產(chǎn)業(yè)集中程度高的公司在其后的復蘇中也表現(xiàn)出更強勁的勢頭，25%在2009年至2011年實現(xiàn)了年復合增長率超過10%，而僅15%的多元化企業(yè)實現(xiàn)了這一點。

正因為如此，法國、德國和美國的公司在過去十年中都保持或提升了產(chǎn)業(yè)集中度，而日本公司的整體反應顯然滯后。但是，先行一步的日企收獲了巨大好處。

日立集團已數(shù)年沒有取得過令人欣慰的成績，2009年全球金融危機中更是虧損約達90億美元，發(fā)展到了崩潰的邊緣。在多元化原則的指導下，日立集團的業(yè)務板塊過度鋪開，十分分散，涉足行業(yè)從消費電子產(chǎn)品到核能熱能反應堆。

從2010年開始，日立集團在新任CEO中西宏明的領(lǐng)導下，堅定地推行結(jié)構(gòu)改革，裁減所有實質(zhì)上已經(jīng)很危急的產(chǎn)業(yè)模塊以及與基礎設施建設不相關(guān)的項目。到2012年3月時，日立集團已收獲將近40億美元的利潤。

國際化升級

在一些領(lǐng)域，日本企業(yè)的全球領(lǐng)先性為人所熟知，例如在汽車領(lǐng)域。然而除此之外，大多數(shù)日本企業(yè)要么根本否定全球化，要么在對待全球化這一問題時采取相當短視的態(tài)度。三菱集團曾以勝利者的姿態(tài)買下紐約洛克菲勒中心，卻在短短幾年后不得不以低價賣出，是一個典型的短視例證。

在一些大眾媒體沒有關(guān)注的方面，日本企業(yè)的全球化道路也不那么平坦。不少日本企業(yè)顯然低估了全球化所需做出的努力和投入，他們通常僅僅是為響應海外客戶的“邀請”而機會主義地試水海外市場。此種情況下，他們不會通盤分析海外市場，以看清來自各方的挑戰(zhàn)，更不會建立起完善的市場戰(zhàn)略，而只是單純地“出口”。

從2008年-2009年開始，日本企業(yè)對海外市場的投資明顯加速。將近三分之二的日本企業(yè)海外分支分布在亞洲地區(qū)，包括中國（見圖1）。

日本企業(yè)走向海外的目的不一，但主要圍繞在產(chǎn)品的去本地化上，以便削減人力成本，或者實現(xiàn)銷售增長，抑或兩者兼顧。而亞洲國家，包括中國、印度、東盟國家，是目前其全球經(jīng)濟增長最快的國家之一，同時都以人口密集型經(jīng)濟為主。

日本政府的政策支持也提升至一個新高度。日本政府建立了專門鼓勵日本企業(yè)國際化的新政策工具，例如日本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展網(wǎng)絡（Innovation Network Corporation of Japan），以及“酷日本”倡議（Cool Japan initiative）。

日本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展網(wǎng)絡是日本2009年設立的兩大政府基金之一，以鼓勵開放式的創(chuàng)新幫助新生代企業(yè)發(fā)展，同時打破現(xiàn)存的機構(gòu)邊界，建立起技術(shù)和人才的流通渠道。該基金投資規(guī)?？蛇_2萬億日元。基金以15年為預設生命周期，由具備國際視野和PE經(jīng)驗的專業(yè)管理團隊打理，系統(tǒng)化地尋找投資機會。

在稅收方面，日本政府于2009年引入新的公司稅系統(tǒng)，以支持企業(yè)的國際化行為。與許多其他發(fā)達國家的公司稅制相比，日本企業(yè)海外分支的盈利僅需繳納少量稅額。

“酷日本”倡議于2011年肇始，也是日本政府為促進國際化而做出的努力。該倡議的目標是促使2020年日本文化產(chǎn)品輸出翻五番，達到11萬億日元，約合1000億歐元——幾乎與日本汽車出口額相當。

簡而言之，在日本企業(yè)更系統(tǒng)化的行動和日本政府的大力支持下，日本這一波國際化浪潮更有希望取得成功，并給其競爭對手帶來巨大壓力。

新動力、新途徑、新理念

日本企業(yè)這一輪的國際化是無數(shù)大型與小型企業(yè)、產(chǎn)品制造商與服務提供商共同追逐更低成本、更高銷量的結(jié)果。

大型企業(yè)在海外市場更加活躍。豐田和日產(chǎn)已經(jīng)將海外制造比例提升至超過50%，日立也已達30%。東芝和武田藥品一直保持比較低的海外制造比例（低于25%），目前也都已顯著提升了這一數(shù)字。

而其他一些比較低調(diào)的企業(yè)，比如嬰兒紙尿褲生產(chǎn)商Unicharm、發(fā)動機制造商Nihon Densan和Shinetsu化工的海外制造比例在2012財年均達令人驚訝的60%。

然而，談到相對規(guī)模，這些大型企業(yè)的全球化程度卻并不是最深的。在一項由JETRO近期所做的調(diào)查中，超過70%接受調(diào)查的中小型企業(yè)稱有意向增加海外業(yè)務量。兩年前這一比例還僅僅是52%。2011年，雇員人數(shù)在100人到5000人之間的中小企業(yè)中，有海外分支機構(gòu)的已達45%。

然而，與德國相比（見圖2），中型企業(yè)的國際化程度和出口率依舊偏低。這個結(jié)論從中小企業(yè)FDI水平上也有所體現(xiàn)。2010年到2012年間，僅0.1%的日本中小企業(yè)有海外投資，而德國同期的這一數(shù)字為5.3%。

海外擴張不僅僅是產(chǎn)品制造商的選擇，也是服務提供商所關(guān)注的事情。2010年-2011年，物流巨頭Yamato集團在亞洲處理的包裹量翻了4.4倍，這要歸功于集團的特色化服務，比如冷鏈運輸和指定時間派送服務。在另一個領(lǐng)域，日本的便利店運營商也在擴展海外業(yè)務。其結(jié)果是，目前在日本境外的日本便利店數(shù)量已經(jīng)超過了日本境內(nèi)。僅在除日本之外的亞洲國家運營的便利店數(shù)量就已經(jīng)接近日本境內(nèi)。此外，日本最大的牛肉碗（beef-bowl chain）運營商Zensho（2012年銷售額4030億日元，約合40億歐元）計劃在2020年之前將海外銷售比例提高到30%，目前這一數(shù)字尚不足10%。

如上述案例所指，企業(yè)并不僅僅是在歐美尋求銷售增長。亞洲越來越成為日本企業(yè)銷售增長戰(zhàn)略的重點，包括中國、馬來西亞、印度尼西亞以及人口密集的湄公河三角洲地區(qū)。銷售增長反過來成為本土化生產(chǎn)的促進因素，不僅能增加當?shù)卣彤數(shù)叵M者的品牌忠誠度，更能幫助企業(yè)回避部分貨幣轉(zhuǎn)換帶來的利潤流失。

總體來說，機會主義、不成熟的“與日本有關(guān)”的海外戰(zhàn)略已經(jīng)越來越成為過去式。

除降低成本和促進銷售之外，日本企業(yè)走向海外也有獲取原材料、取得關(guān)鍵技術(shù)等原因的驅(qū)動。較出乎人意料的是，受近來日本自然災害的影響，規(guī)避供應鏈風險也成為日本企業(yè)走出國門的動力之一。

獲取原材料這個驅(qū)動力很大程度來自貿(mào)易公司（即綜合商社）。事實上，日本國內(nèi)進口，從政府機構(gòu)采購到私人企業(yè)采購，大部分都控制在貿(mào)易公司手中，而原材料進口占了貿(mào)易公司收入的一大部分。尤其是在許多高科技企業(yè)需要的稀有金屬和稀土進口上，貿(mào)易公司逐年增加對該類資源豐富國家的投資，以保障穩(wěn)定的進口供應量。近期一個案例就是伊藤忠商事于2011年購得南非Mogalakwena鉑礦，以為國內(nèi)手機制造商電子元器件生產(chǎn)供應原料。

日本企業(yè)的海外擴張動因還包括尋找優(yōu)質(zhì)人力資源和獲取專業(yè)技術(shù)。2008年，通過收購雷曼兄弟銀行在歐洲和亞太的部分業(yè)務，野村證券得以在擴展其全球版圖的同時收獲了更多價值。尤其是通過對雷曼兄弟銀行歐洲業(yè)務的購買，野村證券獲得了關(guān)鍵的銷售與產(chǎn)品交易的專業(yè)技術(shù)，并因此將其倫敦辦公室建設成全球產(chǎn)品開發(fā)港。

醫(yī)藥領(lǐng)域也有類似案例，特別是在當前市場對研發(fā)規(guī)模和時間要求甚高的前提下。2011年，明治制果藥業(yè)（銷售規(guī)模達1253億日元，約合10億歐元）在西班牙建立研發(fā)中心，吸引歐洲藥品研發(fā)人員加入。通過建立本地研發(fā)中心，聘用本地人才，明治制果還將逐漸在歐洲建立起與醫(yī)療機構(gòu)的聯(lián)系。

由于日本自然災害高發(fā)，許多企業(yè)開始為了躲避供應鏈風險而將目光轉(zhuǎn)向海外。這一趨勢在2011年3月大地震以及由之引發(fā)的海嘯對日本東北部地區(qū)造成毀滅性災難之后越發(fā)明顯。電信運營商Softbank集團，2011年銷售規(guī)模達3.2萬億日元，約合300億歐元，與韓國電信合作，在韓建立了備份數(shù)據(jù)中心，以防其在日本的主要運營受到影響。

除以上幾種驅(qū)動因素之外，日本企業(yè)管理界對如何在海外成功運營的思路也有更細致的思考?！芭c日本有關(guān)”逐漸被“在當?shù)?，為當?shù)亍钡膽?zhàn)略思想所取代。而討論最多的幾點是：

1.清晰的本地發(fā)展戰(zhàn)略，即除了引入該市場的日本客戶之外，如何培養(yǎng)本地客戶；

2.本地品牌和市場戰(zhàn)略與全球品牌戰(zhàn)略需求相吻合，同時滿足當?shù)厥袌鲂枨螅?/p>

3.調(diào)整產(chǎn)品/服務以適應當?shù)厥袌觯ㄟm當降低產(chǎn)品質(zhì)量以滿足當?shù)氐膬r格要求（或者稱作廉價產(chǎn)品戰(zhàn)略）；

4.盡可能調(diào)用當?shù)刭Y源；

5.采取具有企業(yè)家精神的當?shù)毓芾砟Ｊ?，即不簡單模仿日本以忠誠度為基礎進行提升的管理系統(tǒng)；

6.向區(qū)域化經(jīng)營提供資金支持，且集中發(fā)展某些特定國家區(qū)域市場，而不是分散鋪開。

資生堂是對以上戰(zhàn)略貫徹實施最為徹底的公司之一。資生堂明確中國為其增長的主要市場之一，并努力在中國市場上取得相對強大的地位（2009年市場份額5%，仍在保潔、歐萊雅和聯(lián)合利華之后）。資生堂為適應中國市場，調(diào)整其管理模式，將中國區(qū)管理下放到區(qū)域總部，而非集中由日本總部管理。資生堂還采取了與日本不同的業(yè)務板塊，以使產(chǎn)品既能保持高端品牌形象，又能廣泛覆蓋市場。比如專門開發(fā)了本土強勢品牌“歐珀萊”。

在汽車領(lǐng)域，“在當?shù)兀瑸楫數(shù)亍钡膽?zhàn)略體現(xiàn)為降低零部件生產(chǎn)標準，以適應當?shù)氐牡拖M。比如NTN軸承，就開發(fā)了廉價的恒速通用軸承，減少了其中軸承滾珠的數(shù)量，并在制造過程中省去了拋光環(huán)節(jié)。高田株式會社為雷諾達契亞系列的低價車型Logan開發(fā)了一款方向盤，省去了真皮包裹和表面花紋。曙光制動器工業(yè)株式會社使用相對廉價的材料開發(fā)出新型剎車墊，其影響是剎車過程中會產(chǎn)生相對較高的噪音和摩擦感。簡而言之，所有這些企業(yè)都很敏感而精確地察覺到客戶不愿意為什么東西而增加付出，繼而主動將這些特性從產(chǎn)品中去除。

提高行業(yè)集中度、創(chuàng)新商業(yè)模式

企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，尤其是在非本國市場，最好的辦法是提高產(chǎn)品和服務的競爭力。而要想提高競爭力，就必須提高行業(yè)集中度。

對日本現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)模式進行更細致的分析，可以發(fā)現(xiàn)，相比法國、德國和美國企業(yè)來講，日本企業(yè)的行業(yè)集中度普遍偏低。

目前，日本企業(yè)正表現(xiàn)出精簡和產(chǎn)業(yè)集中化的趨勢。例如，日立集團為了建立起基礎設施建設項目領(lǐng)域的B2B業(yè)務模式，裁減了不盈利及非核心業(yè)務模塊，并利用剛剛獲得的財務靈活性，向海外核心業(yè)務增加投資。日本企業(yè)參與國際競爭的腳步加快，逐漸涉足成熟的海外市場，在此過程中，他們更傾向于專注某一產(chǎn)品或服務領(lǐng)域，并且重新審查自己業(yè)務板塊中的非核心資產(chǎn)組成。

在這方面，小松集團的案例最為典型。

小松集團是日本建筑機械和其他工程用機械制造商。為取得今天的繁榮，在提高行業(yè)集中度上，小松集團經(jīng)歷了痛苦的摸索階段。

20世紀90年代以來，小松集團為發(fā)展半導體業(yè)務不斷增加投入，但市場持續(xù)疲軟。2006年，集團終于決定終止晶片業(yè)務，將注意力集中在主營業(yè)務建筑機械上。從此，小松集團走出了低谷。2008年、2011年和2012年的運營利潤空間均達12%-14%，2009年和2010年期間也維持了5%到7%的水平。

同時，小松集團的全球化程度也相當高，有84%的建筑及礦業(yè)設備銷售來自于海外，僅16%來自于日本國內(nèi)。集團始終保持向全球市場擴張的勢頭，比其主要競爭對手先行進入海外市場，例如中國、巴西、印度尼西亞、泰國、印度等。這種不以日本為核心市場的業(yè)務板塊使得集團近期的最新產(chǎn)品，一種機械指揮控制設備將在歐洲率先面市，先于日本。

在不斷爭取國際市場份額、規(guī)模經(jīng)濟以及更集中的業(yè)務板塊的基礎上，日本企業(yè)也在大力創(chuàng)新其商業(yè)模式。市場與競爭環(huán)境變得日益具有挑戰(zhàn)性，所以需要企業(yè)做出以下變革：

1.業(yè)務板塊更加緊湊，突出協(xié)同作用；

2.增加顧客的轉(zhuǎn)換成本；

3.在產(chǎn)品生命周期縮短后，提高產(chǎn)品的盈利能力；

4.提高價值鏈的靈活性和可控性；

5.更加多樣化，為創(chuàng)新提供基礎。

對于延續(xù)傳統(tǒng)行業(yè)模式的日企而言，變革將帶來嚴峻挑戰(zhàn)。首先，日本高度多元化的企業(yè)眾多，因此業(yè)務板塊優(yōu)化任務艱巨。其次，非特供以及非集團供應商越來越多，因此日本傳統(tǒng)的一對一生產(chǎn)商-供應商關(guān)系以及相關(guān)的銷售方式也因此減弱。第三，這一趨勢促進企業(yè)在產(chǎn)品的商品化初期，就更快速地轉(zhuǎn)向成本削減模式。第四，2011年，日產(chǎn)在日本和泰國發(fā)生自然災害后的快速復蘇讓我們看到，更靈活或者說可控性更高的價值鏈，可創(chuàng)造更多雙向價值，即從分銷與供應兩端創(chuàng)造價值。最后重要的一點是，日本的技術(shù)領(lǐng)軍地位在削弱，這更需要日企以新視角來看待創(chuàng)新。

成功實施變革需要遵守一定的順序，這一點非常重要。首先，板塊優(yōu)化用于將業(yè)務單元分成協(xié)同效應核心部分以及其他部分。非核心業(yè)務或直接出售，或重組后出售，所獲資金用于為下面兩個步驟注資。其次，審查核心業(yè)務，強化商業(yè)模式。對于邊緣業(yè)務，即不太清楚是否是核心業(yè)務，我們可以采用回答“制造、購買或者合作”這一問題來解決。再次，向關(guān)鍵市場進一步國際化是必須的一步（見圖3）。

日本企業(yè)的經(jīng)驗并非只是對日本企業(yè)有意義，對韓國和中國企業(yè)也有重要參考價值。

盡管在1997年國家緊急援助期間，國際貨幣基金組織要求韓國解散其財閥集團，但是他們迄今仍在經(jīng)濟中占主導地位。正如日本的經(jīng)聯(lián)會，韓國的30多個財閥集團都是高度多元化，涉足很多不同行業(yè)。韓國大企業(yè)的數(shù)量在不斷增長，同時30強企業(yè)的子公司數(shù)量從2007年的731家躍至2011年的1150家。這些企業(yè)產(chǎn)值已占韓國GDP的60%以上，并且控制了韓國80%以上的出口，但仍繼續(xù)努力進入新的行業(yè)領(lǐng)域。這其中有成功的，也有失敗的，其中一些集團的負債率超過150%。

目前，韓國企業(yè)業(yè)務板塊精簡往往由債權(quán)人推動，而其實應該由財閥集團自己審查并精簡其業(yè)務板塊。

中國大約有110家為中央政府所有的大型國有企業(yè)，省市政府也擁有數(shù)量眾多的大型國有企業(yè)，中國也有像復星國際這樣的大型民營企業(yè)。這些企業(yè)正受惠于中國宏觀經(jīng)濟增長，處于快速發(fā)展階段，但是一旦中國步入發(fā)達國家行列，這些企業(yè)便會面臨與日本目前相類似的問題。這一時期的到來距離現(xiàn)在也許還有十幾年的時間，但是越早明確企業(yè)的核心業(yè)務是什么，越有利于未來發(fā)展。