明慧打坐時，總有蜘蛛來搗亂，他無法入定。

師父說：“蜘蛛出現(xiàn)時，你用筆在它肚子上畫個圈，看它是何方怪物?！?/p>

下次打坐時，蜘蛛又來了。明慧提筆畫圈后，蜘蛛就走了，他安然入定。

明慧出定一看，那圈竟在自己肚子上。

人遭遇的很多困擾，往往源于自己。當(dāng)你感嘆企業(yè)難以做大做強(qiáng)時，是否想過從自身找答案？

讓我們一起來捕捉重慶民企巨頭的成長軌跡，在捕捉中，你或許能反窺自己的內(nèi)傷。

敢于組織再造

民營企業(yè)如果沒有適時讓自己的組織制度發(fā)生變化，沒有創(chuàng)造新的更好的治理結(jié)構(gòu)，沒有引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個公司就很難成長壯大。

——萬通集團(tuán)董事長馮侖

１９９９年，隆鑫集團(tuán)總裁涂建華三上北京。

三顧茅廬，只為聘請瑞誠集團(tuán)來做“當(dāng)家人”。

經(jīng)過幾年爆炸式發(fā)展后，隆鑫步子慢了下來。“缺乏發(fā)展戰(zhàn)略，投融資能力很差……”家族化管理的弊端日益顯現(xiàn)。

涂建華果斷決定：“將經(jīng)營權(quán)交給管理團(tuán)隊(duì)。”

這種做法，遭到全家人的反對。

“隆鑫要做大做強(qiáng)，只有如此。”涂建華頂住壓力，將家族成員一一辭退。

瑞誠入駐隆鑫后，涂建華交出企業(yè)經(jīng)營權(quán)。

瑞誠隨即頻推舉措：確定發(fā)展戰(zhàn)略、重建管理體系、建立成本體系……

五年后，隆鑫銷售收入突破百億元。

“將財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)分離，這只‘螃蟹’我吃對了?！蓖拷ㄈA說。

２０１１年８月，龍湖地產(chǎn)宣布：吳亞軍辭任公司首席執(zhí)行官，邵明曉繼任首席執(zhí)行官。

“讓更適合的人來進(jìn)行決策?！眳莵嗆娬f。

“這十幾年龍湖的成功，主要靠吳亞軍的個人能力，但企業(yè)要向千億級邁進(jìn)時，就需要發(fā)揮組織的作用了，這在管理學(xué)上叫‘組織再造’。”博眾管理學(xué)院執(zhí)行院長閻占斌說。

“我希望龍湖擺脫創(chuàng)業(yè)期的特征，成為一個機(jī)構(gòu)化的公司。”吳亞軍說。

“吳亞軍很明智，因?yàn)閭€人能力再強(qiáng)，也有思維的‘天花板’?！遍愓急笳f。

“許多民企長著長著就不再長了，其實(shí)是自己大了，身上的衣服卻沒有換，自己把自己捆綁住了?！瘪T侖說。

這件衣服，就是組織結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)都過了跑馬圈地的粗放階段，一個企業(yè)要想獲得大提升，就必須進(jìn)行組織再造——打破封閉的管理架構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)。

當(dāng)你感嘆企業(yè)難以做大做強(qiáng)時，你像涂建華、吳亞軍一樣進(jìn)行組織再造了嗎？

著力自主創(chuàng)新

自主創(chuàng)新對每一個企業(yè)來說，是最根本性的競爭力。

——經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧

力帆集團(tuán)墻上，掛著一條標(biāo)語：“獲利路有三，壟斷我無權(quán)，投機(jī)我沒膽，創(chuàng)新求發(fā)展?！?/p>

１９９４年，只有５００萬元資金的尹明善，干了一件瘋狂的事——拿出５０萬元搞研發(fā)。

三個月后，全國唯一１００毫升四沖程發(fā)動機(jī)問世。

錢江集團(tuán)找上門來：“明年你們一臺都不要賣給別人，我包銷８萬臺。”

“一聽這個數(shù)字，我差點(diǎn)昏過去。”尹明善說。

尹明善頓時大悟：自主創(chuàng)新是發(fā)展的核動力。

從此，力帆每年都拿出銷售收入的４％投入新品開發(fā)——這在摩托車行業(yè)絕無僅有。

“開發(fā)部門用不完這筆錢，我會罵他們無能?！币魃普f。

力帆每個月都會推出全國或全球沒有的新機(jī)器。１９９９年，力帆開發(fā)出一款全球沒有的立式發(fā)動機(jī)?！耙荒曩u了５０萬臺?！币魃普f。

平均年增速為７０％，力帆是怎么做到的？

“我們擁有７０００余件專利，在同行業(yè)中排名第一?！币魃普f。

２００１年，金山科技有限公司股東會。

“扔那么多錢搞科研，你腦殼有問題?。俊泵鎸Χ麻L王金山拋出的膠囊內(nèi)鏡項(xiàng)目，股東們質(zhì)問。

甚至有股東拍案而起，威脅馬上撤資。

“我出６００萬元，賭這把。贏了，算大家的；虧了，算我的?！蓖踅鹕秸f。

憑著這股狠勁，四年后，王金山帶著團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了膠囊內(nèi)鏡——病人吞下這顆膠囊，腸胃便會被看得清清楚楚，免去了傳統(tǒng)胃鏡、腸鏡檢查帶來的痛苦。

這顆膠囊，一下風(fēng)靡６０多個國家。短短幾年，金山科技就崛起成為重慶民企５０強(qiáng)。

產(chǎn)品價值＝有用度＋稀缺度。如何提高有用度和稀缺度？

“技術(shù)創(chuàng)新是第一位的?！币魃普f。

當(dāng)你感嘆企業(yè)難以做大做強(qiáng)時，是否想過像尹明善和王金山一樣尋找自主創(chuàng)新的爆破點(diǎn)？

創(chuàng)新經(jīng)營模式

經(jīng)營模式是創(chuàng)業(yè)中最關(guān)鍵的東西之一，它像一種魔法，可以把你擁有的一切資源都發(fā)動起來。

——美國著名創(chuàng)業(yè)家塞思·戈丁

２０１１年８月的一天清晨，亞的斯亞貝巴從沉睡中蘇醒。

“中國游樂園開業(yè)了！”一條信息傳播開來。

當(dāng)天，“中國游樂園”接待游客數(shù)萬人次。

在重慶人眼中，這個遙遠(yuǎn)的“中國游樂園”很眼熟——它是重慶洋人街的翻版。

進(jìn)入新世紀(jì)后，美心集團(tuán)董事長夏明憲變得郁悶起來，“海外市場難以做大”。

夏明憲開始尋找新的經(jīng)營模式。

２００４年，美心拿地３０００畝，決定開發(fā)旅游地產(chǎn)——洋人街。

“如果你懂得了窮人，就懂得經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中許多重要的原理?！毕拿鲬棝Q定打造“窮人迪斯尼”。

這個探索一炮走紅——洋人街年接待游客量超過１５００萬人次。

“非洲經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，老百姓也會愛上洋人街?！毕拿鲬棝Q定將其復(fù)制到非洲。

夏明憲選擇了埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴，“這里有漫山遍野的竹子”。

夏明憲的葫蘆里賣的什么藥？

“借洋人街打開名氣后，我們將在這里建廠賣門?！毕拿鲬椪f。

非洲難覓大門廠，所以美心門非常暢銷。

美心“洋人街＋門廠”經(jīng)營模式，一舉撞開海外市場。

“美心將成非洲門業(yè)霸主?！狈侵廾襟w報(bào)道。

“民企難以做強(qiáng)的一大原因是經(jīng)營模式的局限，經(jīng)營模式?jīng)Q定你的公司能長多大——比如你選擇零散地開餐館，就注定做不大，但改成連鎖經(jīng)營，就有很大空間?！瘪T侖說。

協(xié)信集團(tuán)董事長吳旭，對此深有感觸。

前幾年，協(xié)信發(fā)展步履維艱?！拔覀儧Q定創(chuàng)新經(jīng)營模式?！眳切裾f。

“我們推出了多個‘星光６８’這樣的城市綜合體——打造ＰＡＲＫ生活多元體?！眳切裾f，“憑借這種模式，我們闖進(jìn)中國民企５００強(qiáng)方陣?！?/p>

當(dāng)你感嘆企業(yè)難以做大做強(qiáng)時，是否想過像美心和協(xié)信一樣創(chuàng)新經(jīng)營模式？

突破資源局限

走出去，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈在全球配置資源是大勢所趨。

——海航集團(tuán)董事長陳峰

１９９７年，袁志倫創(chuàng)建博賽礦業(yè)集團(tuán)。

袁善戰(zhàn)，短短七年，就將博賽打造成中國最大氧化鋁生產(chǎn)民營企業(yè)。

可２００４年，博賽陷入危機(jī)?！霸谀洗?，我們只剩下１０００萬噸鋁土礦了，以每年１００萬噸的胃口，十年就沒飯吃了?！痹緜悜n心不已。

迫不得已，袁將目光投向海外。

２００６年底，金融危機(jī)初現(xiàn)端倪，袁興奮起來。

“在別人貪婪時，你要恐懼；而別人恐懼時，你要貪婪?！痹栉３鰮?。

遍訪之下，佳音傳來：世界第一大鋁土礦企業(yè)歐邁陷入困境，準(zhǔn)備拋售圭亞那鋁土礦。該礦儲量達(dá)１．８６億噸，相當(dāng)于中國已探明儲量的１／３。

在２０多家競爭者瞻前顧后之際，袁果斷出手，６０００萬美元，抄底成功。

一年后，每噸鋁土熟料暴漲２４０美元，競爭者大悔，袁大賺。

嘗到甜頭后，袁的“野心”更大了。

２００９年，金融危機(jī)全面爆發(fā)。

袁再次出擊，３０００萬美元，收購加納鋁礦公司——該公司擁有一億噸世界最好的高鋁低硅鋁礦資源。

２０１２年，世界經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷。

袁勇猛出擊，投資１０億美元在印度尼西亞建氧化鋁廠——獲得一億多噸鋁土礦開采區(qū)。

“三次收購，讓博賽獲得全球鋁土礦一半以上的份額，從此擁有了全球定價權(quán)?！痹緜愓f。

“鋁土礦、氧化鋁、電解鋁、鋁加工，這條鋁業(yè)鏈，因資源限制，民企只能涉足其中一塊，但現(xiàn)在，我們可以全線出擊了?！痹f。

五年內(nèi)，博賽年銷售收入預(yù)計(jì)將達(dá)５００億元。

“企業(yè)間的競爭很大程度上是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，產(chǎn)業(yè)鏈的競爭很大程度上是資源配置的競爭，企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須走出去，在全球范圍配置資源。”陳峰說。

當(dāng)你感嘆企業(yè)難以做大做強(qiáng)時，是否想過像袁志倫一樣做個“獵人”？

【聲音】

目前，重慶廣大民營企業(yè)家普遍表示，發(fā)展信心更足了、干勁更大了。重慶市工商聯(lián)計(jì)劃在５年時間內(nèi)，培育打造汽摩制造、電子信息、醫(yī)藥及醫(yī)療器械制造、農(nóng)副產(chǎn)品加工、文化旅游、p4lbfzq1ivqtkbhkWzMlUw==房地產(chǎn)６個千億級規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，培育打造３家千億級的企業(yè)集團(tuán)、３０家百億級的企業(yè)集團(tuán)、２００家十億級的企業(yè)集團(tuán)，推動２０家以上的重慶本土民營企業(yè)進(jìn)入全國民企５００強(qiáng)，大力支持民營企業(yè)上市，力爭新增上市民營企業(yè)２０—３０家，推動重慶民營企業(yè)全國化發(fā)展，爭取“走出去”民企達(dá)２００家。

——重慶市工商聯(lián)主席、金科地產(chǎn)集團(tuán)股份有限公司董事會主席黃紅云

上世紀(jì)８０年代“靠膽量”成長起來的民企，目前已所剩無幾；上世紀(jì)９０年代“靠點(diǎn)子”發(fā)展起來的民企，至今也生存困難。目前正紅火發(fā)展的民企，其領(lǐng)頭人都具有相當(dāng)高的素質(zhì)。一個民企是否能夠做大做強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的素質(zhì)具有決定性作用。所以民企經(jīng)營者必須深入解剖自己，充分認(rèn)識自己的劣根性，按照彼得·圣杰所說的“五項(xiàng)修煉”，進(jìn)行脫胎換骨，方能帶領(lǐng)企業(yè)做大做強(qiáng)。

——重慶工商大學(xué)教授王鳴劍

如果一個企業(yè)能不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，讓產(chǎn)品具有不可替代性和不可模仿性，那么就能因創(chuàng)新而獲取暫時性壟斷權(quán)，獲得超額回報(bào)。因此，民企要學(xué)會用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。一方面，依靠科技促使產(chǎn)品更新?lián)Q代；另一方面，通過精深加工改變產(chǎn)品的功能，開拓新的市場，延長產(chǎn)品生命周期。

——重慶市華商會副會長 汪瓦水

上世紀(jì)歐美國家在生產(chǎn)率增長的諸因素中，技術(shù)進(jìn)步占４０％，勞動力和資源分配的改善占２０％，人均成本改善占１５％，規(guī)模經(jīng)濟(jì)占１３％。由此可見技術(shù)創(chuàng)新多么重要。技術(shù)創(chuàng)新要把握兩個原則，一是可以發(fā)掘和滿足消費(fèi)者的需求，二是可以降低生產(chǎn)成本。

——重慶市委黨校教授宋愛蘇

現(xiàn)在已經(jīng)不是靠廣告就能把東西賣出去的時代了。從星巴克、沃爾瑪?shù)教O果手機(jī)，它們在技術(shù)上并不勝人一籌，而是開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式。美國６０％的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，并且能被授予專利，相比之下，重慶這方面的專利就少得可憐。民企要做大做強(qiáng)，必須在創(chuàng)新盈利方式、營銷模式上狠下功夫。

——重慶社科院企業(yè)所副所長吳安

商業(yè)模式非常強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，這一點(diǎn)容易被企業(yè)忽略。民企在打造商業(yè)模式時，要兼顧關(guān)聯(lián)各方的利益，盡可能爭取更多的合作伙伴。有了合作伙伴，把自身的利益和合作伙伴的利益放在一起，把生產(chǎn)廠商、銷售商和客戶利益放在一起，形成各方利益最大化——這種商業(yè)模式才最具競爭力。

——重慶工商大學(xué)原校長 王崇舉

一些民企為何能做大做強(qiáng)？因?yàn)榻⒘爽F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)——通過建立集體決策機(jī)制、專家咨詢機(jī)制、職業(yè)經(jīng)理人制度，讓企業(yè)在制度的護(hù)航下進(jìn)入了良性循環(huán)。重慶民企要想做大做強(qiáng)，現(xiàn)在迫切需要思考的是：如何建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

——重慶悅來投資發(fā)展有限公司總經(jīng)理熊寄然

重慶直轄后，很多民企見風(fēng)使舵，什么賺錢快就做什么，轉(zhuǎn)行頻繁。但由于缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)能盈利，卻難以做出品牌，難做成百年老店。因此，民企要做大做強(qiáng)，必須進(jìn)行管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新要著力推動家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理轉(zhuǎn)變：能不能使家族企業(yè)完全轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)？能不能引進(jìn)高端人才打開企業(yè)的戰(zhàn)略視野？能不能讓更多核心管理層人員持有公司股份？能不能合理優(yōu)化企業(yè)的資源配置？能不能感激員工為公司所作的貢獻(xiàn)？能不能形成自己的品牌和網(wǎng)絡(luò)？

——重慶顧地塑膠電器有限公司總經(jīng)理沈朋？笊