“如果抱怨，就會(huì)遇上更多抱怨的事。”

“優(yōu)秀的人從不抱怨。”

２０１２年，心靈導(dǎo)師威爾·鮑溫《不抱怨的世界》一書(shū)風(fēng)靡歐美，掀起千萬(wàn)人參與“不抱怨行動(dòng)”。

然而，采訪重慶民營(yíng)企業(yè)，聽(tīng)到最多的話(huà)就是抱怨——抱怨市場(chǎng)環(huán)境，抱怨金融環(huán)境，抱怨政務(wù)服務(wù)，抱怨人才環(huán)境，甚至抱怨重慶的區(qū)位、人文乃至天氣……我們，是不是應(yīng)該從反思自己開(kāi)始？

威爾·鮑溫說(shuō)：“停止抱怨，你就在通往你想要的生活的路上了?！?/p>

內(nèi)傷一：小富即安

早上６點(diǎn)起床，熬４０多公斤牛肉，煮５０多公斤小面，晚上８點(diǎn)關(guān)門(mén)。

這就是２５年來(lái)，“眼鏡面”老板蔣樹(shù)林的生活。

雖然累，蔣樹(shù)林很知足——每天收入４０００余元。

重慶市工商局統(tǒng)計(jì)，像蔣樹(shù)林這樣年利潤(rùn)在５０萬(wàn)元以上的個(gè)體戶(hù)，占全市個(gè)體戶(hù)總數(shù)的１０％。

這些個(gè)體戶(hù)，早已具備升級(jí)為企業(yè)的條件，但他們就是不愿意更上一層樓。

“搞不懂他們咋想的?！毙√禊Z集團(tuán)董事長(zhǎng)何永智說(shuō)。

與蔣樹(shù)林同時(shí)創(chuàng)業(yè)的何永智，如今早已成為“甩手掌柜”——每天睡到自然醒，大部分時(shí)間都花在戰(zhàn)略思考和考察上。

悠閑并不意味著生意的荒疏，小天鵝集團(tuán)年銷(xiāo)售收入已超過(guò)２０億元。

“干個(gè)體戶(hù)找錢(qián)太辛苦了，更重要的是，這種經(jīng)營(yíng)模式不利于創(chuàng)建品牌、招攬人才，也難以拿到貸款，人、財(cái)、物都不具備，怎么做大做強(qiáng)？”何永智說(shuō)。

蔣樹(shù)林也想把事業(yè)做大，但他擔(dān)憂(yōu)：“升格為企業(yè)，我就要把技術(shù)傳出去，別人都懂了，我吃什么？”

這種擔(dān)憂(yōu)，在何永智看來(lái)純屬多余：“餐飲行業(yè)沒(méi)什么秘訣，品牌才是持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?！?/p>

何永智說(shuō)：“小富即安，才是他們不愿升級(jí)的原因?！?/p>

對(duì)這一論斷，臺(tái)胞李純平心有戚戚。

２０１１年，李純平赴渝旅游——爺爺叮囑：“帶點(diǎn)‘悅來(lái)興’巫山雪棗回來(lái)。”

李純平找遍商場(chǎng)，也沒(méi)找到巫山雪棗。最后，在一家副食店，女老板從倉(cāng)庫(kù)里翻出幾包布滿(mǎn)灰塵的巫山雪棗。

曾被列為國(guó)宴食品的巫山雪棗，為何淪落至此？

“悅來(lái)興”傳人劉廷權(quán)說(shuō)：“沒(méi)想過(guò)要做大，有點(diǎn)盈利就可以了?！?/p>

很多渝商不僅小富即安，還貪圖享樂(lè)。

百萬(wàn)級(jí)豪車(chē)保有量，重慶居全國(guó)第三；摩根士丹利最近發(fā)布的《中國(guó)奢侈品市場(chǎng)報(bào)告》說(shuō)，重慶是中國(guó)奢侈品消費(fèi)最具潛力的四個(gè)地區(qū)之一。

很多渝商給自己設(shè)定了目標(biāo)，一旦達(dá)到，就開(kāi)始縱情享受?！拔疫B續(xù)十次拜訪一家民企，想助其上市，都被拒絕了?！敝貞c科技風(fēng)險(xiǎn)投資有限公司總經(jīng)理尤江甫說(shuō)。

所有世界冠軍都有一個(gè)共同點(diǎn)——夢(mèng)想當(dāng)世界冠軍。不是杰出者才做夢(mèng)，是善于做夢(mèng)者才杰出。沒(méi)有夢(mèng)想的渝商又怎能做大？

內(nèi)傷二：創(chuàng)新乏力

浙江永康一位官員至今依然承認(rèn)：“上世紀(jì)９０年代，在五金行業(yè)，除了重慶大足，沒(méi)人敢稱(chēng)第一?！?/p>

大足，曾是全國(guó)五金企業(yè)崇拜的偶像。

上世紀(jì)９０年代，浙江“梅花鎖業(yè)”老板鄭隆喜不遠(yuǎn)千里，趕到大足。“想拜‘金雞掛鎖’為師?！编嵚∠舱f(shuō)。

“我不想跟你合作?！薄敖痣u掛鎖”老板道。

“我們可以一起開(kāi)發(fā)新技術(shù)。”

“你也配？”

悻悻而歸的鄭隆喜，開(kāi)始全力創(chuàng)新。

五年后，“梅花鎖業(yè)”崛起為中國(guó)最大掛鎖企業(yè)。

而大足“金雞掛鎖”卻早已銷(xiāo)聲匿跡。

“金雞掛鎖”的閉關(guān)自守，正是大足五金企業(yè)的縮影。

上世紀(jì)９０年代初，當(dāng)永康全部工序都采用機(jī)械化作業(yè)時(shí)，大足還在用土法淬火。

上世紀(jì)９０年代末，當(dāng)永康開(kāi)始生產(chǎn)七彩軍刀時(shí)，大足還滿(mǎn)足于傳統(tǒng)刀剪生產(chǎn)。

２１世紀(jì)初，當(dāng)永康從小五金邁向現(xiàn)代五金時(shí)，大足還在沉迷于套刀生產(chǎn)。

技術(shù)上的閉關(guān)自守、小進(jìn)則滿(mǎn)，讓大足五金企業(yè)全面潰敗。

“即便在重慶本土超市，也很難看到龍水五金的蹤影?！笔忻駨垙?qiáng)說(shuō)。

“大足五金是敗在自己手上——長(zhǎng)期閉關(guān)自守、止步不前。”浙江鷹達(dá)刀具有限公司總經(jīng)理應(yīng)衛(wèi)忠一語(yǔ)中的。

大足區(qū)“五金辦”提供的一組數(shù)據(jù)印證了這個(gè)觀點(diǎn)：２００７年申報(bào)專(zhuān)利僅３１個(gè)，平均每個(gè)企業(yè)０．０５個(gè)。而浙江永康在２００６年時(shí)，平均每個(gè)企業(yè)擁有專(zhuān)利６．８?jìng)€(gè)。

“企業(yè)想做大做強(qiáng)，就得靠產(chǎn)品創(chuàng)新。不管你原來(lái)的產(chǎn)品做得多好，不與時(shí)俱進(jìn)地創(chuàng)新，就會(huì)被消費(fèi)者拋棄。”力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善說(shuō)。

但這一點(diǎn)，并沒(méi)被大多數(shù)渝商所重視。

２００８年，全國(guó)工商聯(lián)調(diào)查稱(chēng)：重慶擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)的企業(yè)不到２％。

２０１２年，全國(guó)工商聯(lián)調(diào)查稱(chēng)：重慶９８％的企業(yè)仍沒(méi)有專(zhuān)利。

四年里，在自主創(chuàng)新上，重慶民企作為甚少——多數(shù)民企現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)并非是自主研發(fā)獲得的，而是源于購(gòu)買(mǎi)。

如此渝商，怎能做大做強(qiáng)？

內(nèi)傷三：模式老套

２００４年，三峽洗衣機(jī)廠破產(chǎn)。

分管銷(xiāo)售的副廠長(zhǎng)潘寧，無(wú)比失落。

“當(dāng)年，重慶家電無(wú)比輝煌，電視有‘金鵲’、‘紅巖’，冰箱有‘五洲阿里斯頓’，洗衣機(jī)有‘三峽’。”潘寧說(shuō)。

“三峽”的破產(chǎn)，標(biāo)志著重慶家電全軍覆沒(méi)。

“我不甘心。”２００５年，潘寧湊了兩萬(wàn)元，創(chuàng)辦歐凱電器——生產(chǎn)洗衣機(jī)。

“憑這點(diǎn)錢(qián)，不可能生產(chǎn)出洗衣機(jī)，怎么辦？”潘寧說(shuō)，“我召開(kāi)了經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)?！?/p>

會(huì)上，潘寧激動(dòng)地說(shuō)：“國(guó)內(nèi)外家電巨頭，在大中城市鏖戰(zhàn)正酣，無(wú)暇顧及農(nóng)村。而這片被冷落的市場(chǎng)，是一塊２３００億元的‘大蛋糕’……”

潘寧畫(huà)了一個(gè)“餅”，讓經(jīng)銷(xiāo)商心旌搖蕩。

連圖紙都沒(méi)看到，經(jīng)銷(xiāo)商就預(yù)付了１８００萬(wàn)元貨款。

“我們不具備與‘狼’共舞的實(shí)力，那就避實(shí)就虛，到‘狼’們還無(wú)暇顧及的農(nóng)村地區(qū)，搶先建立根據(jù)地?！迸藢幷f(shuō)。

這就是潘寧推出的“農(nóng)村根據(jù)地”商業(yè)模式——從價(jià)格上順應(yīng)農(nóng)民需求，同級(jí)別洗衣機(jī)，歐凱比其他品牌便宜兩百元以上；從實(shí)用上順應(yīng)農(nóng)民需求，可滿(mǎn)足任何農(nóng)村環(huán)境。

一次，歐凱洗衣機(jī)在一個(gè)偏遠(yuǎn)山村出現(xiàn)問(wèn)題——接上電源能空轉(zhuǎn)，但洗不了衣服。

潘寧趕到農(nóng)民家里一看，發(fā)現(xiàn)不是洗衣機(jī)的故障，而是電壓太低。

潘寧立即要求整改：“現(xiàn)在，歐凱在２００伏以下的電壓中也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！?/p>

憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)和實(shí)用優(yōu)勢(shì)，歐凱迅速打入全國(guó)各地農(nóng)村市場(chǎng)。２００８年，歐凱洗衣機(jī)斬獲三億元。

“我們用三年時(shí)間走完了大企業(yè)十年走的路。”潘寧說(shuō)。

同是那批人，為何“三峽”破產(chǎn)了，而“歐凱”會(huì)成功——原因就在于“歐凱”找到了好的商業(yè)模式。

現(xiàn)代管理之父德魯克說(shuō)：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心?！?/p>

渝商難以做大做強(qiáng)，正是缺乏模式創(chuàng)新。

“這些年來(lái)，很多渝商都是在無(wú)意識(shí)狀態(tài)下成長(zhǎng)起來(lái)的——當(dāng)時(shí)供小于求，企業(yè)不愁沒(méi)訂單，敢于冒險(xiǎn)就能做大?，F(xiàn)在供大于求了，還用那套作坊式的商業(yè)模式，必然會(huì)遭遇發(fā)展瓶頸?！迸藢幷f(shuō)。

內(nèi)傷四：管理粗放

１９９８年，江津農(nóng)民郭家富四兄弟拼湊三萬(wàn)元，在九龍坡區(qū)租下一間門(mén)面。

一家名叫“富僑”的洗腳店悄然開(kāi)張。

彼時(shí)，“足浴”幾乎是色情服務(wù)的代名詞，而“富僑”決定——要做靠技術(shù)取勝的正規(guī)店。

盡管開(kāi)始生意冷清，但“富僑”的堅(jiān)持，很快迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)——五個(gè)月后開(kāi)始盈利。

為讓人才儲(chǔ)備跟上店鋪擴(kuò)張，郭氏兄弟又創(chuàng)辦了職業(yè)按摩學(xué)校。

有了人才，“富僑”便開(kāi)始攻城掠地——至２００４年，“富僑”已擁有數(shù)億元產(chǎn)業(yè)。

但危機(jī)正在醞釀。

事業(yè)一大，四兄弟都想自己說(shuō)了算，于是“時(shí)常爭(zhēng)得不可開(kāi)交”。

２００４年的一天，“掌門(mén)”大嫂胡芝容出差北京。

她前腳一走，后院立即起火?！八男值芮那姆至思??！焙ト菡f(shuō)。

一分為四的“富僑”，影響力大減。再加上相互牽制，至今沒(méi)有一家做強(qiáng)。

“富僑”難“富”，正是受制于粗放的家族式管理。

“一個(gè)企業(yè)要做大做強(qiáng)，要經(jīng)歷產(chǎn)品、市場(chǎng)、資本三個(gè)階段。在改革開(kāi)放之初，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就有市場(chǎng)，做到價(jià)廉物美就可以；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈后看市場(chǎng)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈后看資本，所以決策層的素質(zhì)尤其重要?！碧窖蠼ㄔO(shè)集團(tuán)董事長(zhǎng)嚴(yán)介和說(shuō)。

但很多渝商的素質(zhì)卻停留在第一階段。

“很多民企老板，連起碼的三年至十年的國(guó)家形勢(shì)都無(wú)法判斷，怎么能做好業(yè)務(wù)？”何永智說(shuō)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，很多渝商只能算“業(yè)余選手”，“業(yè)余選手”在比賽中或許能得分，但想有大突破則難如登天。

本就能力不濟(jì)，如果再搞家族式管理，那便是雪上加霜。

“企業(yè)向多元化、異地化方向擴(kuò)張時(shí)，家族式管理的弊端便會(huì)集中爆發(fā)，而且留不住人才?！眹?yán)介和說(shuō)。

“一個(gè)很有才能的人，才來(lái)公司一周就辭職了，他覺(jué)得公司內(nèi)部斗爭(zhēng)太激烈?！敝貞c文邦機(jī)械有限責(zé)任公司老總漆文邦說(shuō)。

一不小心發(fā)財(cái)?shù)睦习澹踩菀滓徊恍⌒木推屏水a(chǎn)。

商界云：贏在模式，敗在管理。

而可怕的是，重慶７０％的民企采用的都是家族式管理。